{"id":31288,"date":"2022-06-24T12:08:52","date_gmt":"2022-06-24T15:08:52","guid":{"rendered":"https:\/\/myabcm.com\/costo-de-servir-por-que-es-tan-importante-entender-la-rentabilidad-del-cliente-y-del-canal-entienda-donde-estan-las-principales-trampas\/"},"modified":"2022-08-22T10:15:47","modified_gmt":"2022-08-22T13:15:47","slug":"costo-de-servir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/myabcm.com\/es\/costo-de-servir\/","title":{"rendered":"Costo de Servir: \u00bfpor qu\u00e9 es tan importante entender la rentabilidad del cliente y del canal? Entienda d\u00f3nde est\u00e1n las principales trampas"},"content":{"rendered":"

Para empezar, aclaremos brevemente qu\u00e9 es el Costo de Servir.<\/p>\n

El Costo de Servir, ampliamente conocido como CTS (cost-to-serve), es la suma de todos los costos necesarios para conceder un producto o servicio a su cliente.<\/p>\n

El hecho de que considere plenamente todos los costos en juego es lo que convierte a este an\u00e1lisis en una estrategia de alto rendimiento a la hora de analizar la rentabilidad de un cliente.<\/p>\n

La Medici\u00f3n del Costo de Servir<\/strong><\/h2>\n

Solemos asociar un buen cliente con el que nos compra mucho, o con el que tiene un volumen importante de servicios y transacciones. Pero esto s\u00f3lo muestra un aspecto en el que hemos tenido un gran volumen de negocios, sin embargo, no nos muestra d\u00f3nde hemos ganado m\u00e1s dinero, es decir, \u00a1lo m\u00e1s rentable! Un cliente con una alta rotaci\u00f3n requiere ciertamente una serie de compensaciones y esfuerzos que a menudo son \u00abcostosos\u00bb de atender.<\/p>\n

Un estudio publicado en la Harvard Business Review demostr\u00f3 que, por t\u00e9rmino medio, entre el 20% y el 30% de los clientes son muy buenos desde el punto de vista de la rentabilidad -aportan entre el 150% y el 300% de la rentabilidad total de la empresa-; por otro lado, entre el 50% y el 60% son neutros (es decir, no generan ganancias ni p\u00e9rdidas) y aproximadamente el 20% son deficitarios.<\/p>\n

El gran reto es entender cu\u00e1les son y en qu\u00e9 estrato se encuentra cada uno. No basta con eliminar a los clientes que hacen que pierda dinero; al hacerlo, inmediatamente otros clientes se estancar\u00e1n e incluso, con los que se obtiene alg\u00fan beneficio, comenzar\u00e1n a dar p\u00e9rdidas; al fin y al cabo, nuestro costo fijo no desaparecer\u00e1, lo que nos obliga a realizar algunos ajustes en nuestra capacidad instalada.<\/p>\n

Ahora bien, cuando introducimos en la ecuaci\u00f3n, adem\u00e1s del costo de atender a cada cliente, la rentabilidad que tenemos con cada uno y el tiempo que vamos a atender a ese cliente, seguramente nos encontraremos con situaciones en las que ese cliente extremadamente rentable emigrar\u00e1 a la competencia a corto plazo y otros que son extremadamente deficitarios, quienes seguir\u00e1n arrastrando recursos de la organizaci\u00f3n. Un mal escenario, \u00bfno?<\/p>\n

La pregunta es: \u00ab\u00bfy qu\u00e9 hacer?\u00bb. Lo primero que hay que hacer es ser consciente de la necesidad de medir las cosas. Como sabemos, es imposible gestionar lo que no se puede medir, as\u00ed que medir y luego decidir es la clave.<\/p>\n

\u00abDespedir a los clientes\u00bb, es un t\u00e9rmino muy de moda, puede ser el principio del fin: aquellos clientes que son deficitarios suelen ayudar a pagar el costo fijo y, si no hay un cambio en la estructura de la organizaci\u00f3n, su \u00abdespido\u00bb podr\u00eda traer una terrible consecuencia, que es que los clientes que hoy son deficitarios empiecen a serlo (y los muy rentables pasen a no ser tan rentables). Hay empresas que ya han quebrado s\u00f3lo por fallar en este criterio y eran excelentes \u00abproductores\u00bb, con l\u00edneas de producci\u00f3n redondas, \u00eddem de costos de producto, pero descuidaron este detalle tan importante que es entender y actuar correctamente con los costos de servir.<\/p>\n

\u00bfEn qu\u00e9 fase del an\u00e1lisis se determina el objeto de costo?<\/strong><\/h3>\n

Durante la fase de desarrollo, se determina cu\u00e1l es el objeto de costo, cu\u00e1l ser\u00e1 el costo de satisfacer ese objeto y c\u00f3mo se asignar\u00e1, cu\u00e1les ser\u00e1n los impulsores de la asignaci\u00f3n del costo agregado y qu\u00e9 sistemas inform\u00e1ticos se utilizar\u00e1n para calcular y mantener el an\u00e1lisis de su funcionamiento tras el desarrollo de la rentabilidad del cliente.<\/p>\n

Es importante ver la importancia de medir correctamente y entender los n\u00fameros<\/strong><\/h3>\n

En una ocasi\u00f3n, un gran banco nacional llev\u00f3 a cabo un proyecto y descubri\u00f3 que ten\u00eda clientes que causaban p\u00e9rdidas: \u00bfqu\u00e9 hizo? Elimin\u00f3 a estos clientes de su cartera. El resultado: los clientes que eran neutrales pasaron a ser deficitarios. \u00bfQu\u00e9 hicieron entonces? Eliminaron estos nuevos clientes deficitarios, lo que supuso una gran p\u00e9rdida con esta operaci\u00f3n. La cuesti\u00f3n de la capacidad\/ocupaci\u00f3n debe tenerse en cuenta SIEMPRE para el an\u00e1lisis de costos.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es importante saber que no es despidiendo a los empleados como se reducen los costos, al menos no indiscriminadamente. De hecho, hay estudios que demuestran exactamente lo contrario: seg\u00fan el US Conference Board, de las empresas que trataron de reducir costos, \u00a1el 30% en realidad aumentaron sus costos! Otro estudio de Deloitte demostr\u00f3 que el 75% de las empresas que despidieron a empleados para reducir costos tuvieron que volver a contratar a otros para los mismos puestos en el plazo de un a\u00f1o. Y, por \u00faltimo, McKinsey demostr\u00f3 en una encuesta que s\u00f3lo el 10% de los proyectos de reducci\u00f3n de costos tuvieron \u00e9xito tres a\u00f1os despu\u00e9s de su aplicaci\u00f3n. Reducir los costos no es sencillo, requiere esfuerzo y medici\u00f3n para posteriormente tomar las mejores decisiones.<\/p>\n

Consulte nuestro contenido que explica en detalle el sistema de c\u00e1lculo de costos por actividades.<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo calcular la rentabilidad de un cliente?<\/strong><\/h2>\n

El primer punto es comprender c\u00f3mo se orientan los esfuerzos de la organizaci\u00f3n para atender a los distintos clientes y canales; esto incluye informaci\u00f3n que debe provenir necesariamente del CRM, pero tambi\u00e9n de entrevistas con las \u00e1reas de ventas y atenci\u00f3n al cliente.<\/p>\n

Al metrificar las principales actividades implicadas en la atenci\u00f3n a estos clientes y canales, es posible comprender el esfuerzo dedicado a atenderlos individualmente y, por tanto, realizar an\u00e1lisis espec\u00edficos que permitan comprender el costo y el resultado, cliente por cliente, canal por canal.<\/p>\n

Por ejemplo: una actividad muy habitual del equipo comercial son las \u00abReuniones con clientes\u00bb. El costo de esta actividad es la suma de los esfuerzos del \u00e1rea comercial (sueldos m\u00e1s beneficios de los vendedores y de toda el \u00e1rea) incluyendo las \u00e1reas de apoyo como RRHH (que el mes pasado contrat\u00f3 a 2 nuevos vendedores), el \u00e1rea de inform\u00e1tica (que este mes dio 5 apoyos relacionados con el nuevo sistema de RRHH) y tambi\u00e9n el valor de los sistemas internos de apoyo (como el propio CRM); Ahora es el momento de imputar estos costos de Reuni\u00f3n con clientes – que no son necesariamente costos relacionados con los Productos y Servicios sino con los Clientes (como actividad de mantenimiento y seguimiento peri\u00f3dico de estos clientes); esta imputaci\u00f3n debe hacerse utilizando los criterios de \u00abn\u00famero de reuniones con clientes\u00bb (suponiendo que estas reuniones tienen un tiempo medio aproximadamente igual) u \u00abhoras de reuniones\u00bb si este valor var\u00eda mucho.<\/p>\n

Por supuesto que esta imputaci\u00f3n debe hacerse teniendo en cuenta la materialidad de lo que se imputa (es decir, muchas veces el esfuerzo de recopilaci\u00f3n y aplicaci\u00f3n de esta informaci\u00f3n no merece la pena, dado el escaso costo de esta actividad en comparaci\u00f3n con el resto de actividades de la empresa), pero en muchos casos s\u00ed merece la pena.<\/p>\n

Si lo hacemos con todas las actividades de las \u00e1reas Comercial y de Atenci\u00f3n al Cliente, tendremos una interesante sugerencia de esfuerzos a analizar y seguramente aparecer\u00e1n muchas sorpresas, con actividades que nunca imaginamos que ser\u00edan tan costosas y que influir\u00edan tanto en los costos de cada Cliente y Canal, incluso otras que pens\u00e1bamos que ser\u00edan costosas, pero que al final resultaron ser poco significativas.<\/p>\n

Llamamos modelo de costos al conjunto de actividades mapeadas, a su interconexi\u00f3n con el plan de cuentas, los centros de costos y las \u00e1reas, y con los distintos Productos, Servicios, Clientes y Canales – \u00a1y esta modelizaci\u00f3n, si est\u00e1 bien ejecutada con m\u00e9todo y proceso, permite una visi\u00f3n nunca antes encontrada en las organizaciones!<\/p>\n

\u00a1Accede a nuestra calculadora de rentabilidad!<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Para empezar, aclaremos brevemente qu\u00e9 es el Costo de Servir. El Costo de Servir, ampliamente conocido como CTS (cost-to-serve), es la suma de todos los costos necesarios para conceder un producto o servicio a su cliente. 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