Hace casi 30 a\u00f1os, concretamente en febrero de 1997, la revista Forbes public\u00f3 en su portada un art\u00edculo del profesor Srikumar S. Rao, de la Universidad de Columbia, que demostraba que la falta de control sobre el aumento de los gastos generales pod\u00eda, literalmente, matar a las organizaciones.<\/p>\n
En el art\u00edculo, el profesor Srikumar citaba el ejemplo real de una gigantesca empresa estadounidense que encontr\u00f3 una oportunidad de crecimiento con la quiebra de su principal rival. Sin embargo, en contra de lo que imaginaba, pas\u00f3 a tener p\u00e9rdidas, \u00a1no un aumento de los beneficios!<\/p>\n
Al investigar un poco m\u00e1s, esta empresa descubri\u00f3 incre\u00edblemente que su producto \u00abestrella\u00bb era en realidad deficitario, y otros que cre\u00eda deficitarios eran en realidad los productos m\u00e1s rentables de la organizaci\u00f3n. Y esto se deb\u00eda a una mala asignaci\u00f3n de los gastos generales.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo una empresa tan grande e inteligente pudo cometer un error tan b\u00e1sico? Result\u00f3 que la organizaci\u00f3n estaba asignando la depreciaci\u00f3n y otros gastos generales sobre la base del costo directo de la mano de obra.<\/p>\n
Un producto que consume un 20% de mano de obra acaba soportando tambi\u00e9n un 20% de depreciaci\u00f3n y gastos generales. Pero aqu\u00ed hay un gran error: la mano de obra no se deprecia, las m\u00e1quinas s\u00ed.<\/p>\n
Y donde hay mucho consumo de mano de obra, generalmente se necesita menos maquinaria. Moraleja: los productos intensivos en mano de obra deber\u00edan haber recibido menos depreciaci\u00f3n y gastos generales, exactamente lo contrario de lo que se calcul\u00f3.<\/p>\n
El peligro reside en que los costos directos son f\u00e1ciles de apropiar: es muy f\u00e1cil saber cu\u00e1nto tenemos por ejemplo de una materia prima en un producto o por ejemplo de un cajero de banco en un determinado servicio. Pero \u00bfqu\u00e9 ocurre con los costos indirectos? \u00bfC\u00f3mo asignarlos de forma correcta y coherente, respetando una relaci\u00f3n causa-efecto?<\/p>\n
No hacerlo, a largo y medio plazo, suele ser la causa de la ruina empresarial.<\/p>\n
Hay que tener mucha precauci\u00f3n con cualquier modelizaci\u00f3n de costos que asigne mec\u00e1nicamente los gastos generales.<\/p>\n
Y recuerde: \u00a1la depreciaci\u00f3n es s\u00f3lo una de las muchas partidas indirectas! Los costos indirectos pueden incluirlo todo, desde el papel higi\u00e9nico del ba\u00f1o hasta los costos inform\u00e1ticos, de RRHH y de apoyo. La soluci\u00f3n \u00abperezosa\u00bb consiste en asignarlos proporcionalmente a los vol\u00famenes de producci\u00f3n, las transacciones o el volumen de negocio.<\/p>\n
Para complicar las cosas, estos indirectos son cada vez m\u00e1s representativos, y por varias razones. Entre ellas se encuentra el aumento de la automatizaci\u00f3n, con el claro \u00abcambio de personas por m\u00e1quinas\u00bb, pero tambi\u00e9n el hecho de que el aumento de la diversidad de productos, servicios, clientes, canales, proveedores y m\u00e1quinas (es decir, el aumento de la complejidad empresarial) conlleva un aumento de los costos indirectos debido al aumento del esfuerzo administrativo, es decir, el esfuerzo para gestionar esta complejidad.<\/p>\n
E hist\u00f3ricamente, estos costos indirectos no hacen m\u00e1s que aumentar. En consecuencia, tambi\u00e9n aumentan las distorsiones provocadas por los repartos arbitrarios. Es muy com\u00fan encontrar en las empresas situaciones en las que un producto que imaginan como el \u00abbuque insignia\u00bb en realidad es deficiente. Por otro lado, los productos que creen que son los \u00abpatitos feos\u00bb son a menudo los m\u00e1s rentables de la empresa y los responsables de mantener los m\u00e1rgenes de la empresa en n\u00fameros negros.<\/p>\n
Imagine que tres amigos deciden salir a cenar. El primero est\u00e1 a dieta y pide una ensalada con agua mineral. El segundo amigo pide un buen filete con un vino y el tercero una langosta con un vino espumoso y postre. Al final de la cena piden la cuenta que se reparte a partes iguales entre los tres amigos.<\/p>\n
\u00bfLe parece correcto este reparto? Es f\u00e1cil detectar los errores aqu\u00ed, e incluso encontrarlos absurdos, \u00a1pero estas distorsiones ocurren todos los d\u00edas en muchas empresas de todo el mundo!<\/p>\n
Ahora bien, si se pide una factura para cada amigo, en la que cada uno de ellos pagar\u00e1 s\u00f3lo lo que haya consumido, estamos hablando del ABC, el \u00abc\u00e1lculo de costos basado en actividades\u00bb o simplemente \u00abc\u00e1lculo de costos basado en actividades\u00bb que potencialmente acaba con estas distorsiones en las organizaciones y da un tratamiento adecuado tambi\u00e9n a estos costos indirectos.<\/p>\n
Con algunos ejemplos pr\u00e1cticos, le resultar\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil visualizar el peso de los gastos generales y comprender c\u00f3mo el m\u00e9todo de c\u00e1lculo de costos por actividades le permite identificarlos y asignarlos con mayor precisi\u00f3n.<\/p>\n
Tomemos una simple actividad de facturaci\u00f3n: su costo total es la combinaci\u00f3n de los salarios y las prestaciones de las personas implicadas en esta actividad.<\/p>\n
Tradicionalmente, este total habr\u00eda ido a parar a un fondo de \u00abgastos generales\u00bb, que se asignar\u00eda arbitrariamente. Sin embargo, con ABC se divide esta cantidad por una medida no financiera, como el n\u00famero de facturas generadas.<\/p>\n
As\u00ed tendr\u00e1 el costo por factura. Cuente el n\u00famero de facturas generadas por producto, multipl\u00edquelo por este valor e impute por producto: \u00e9ste es el valor de la actividad \u00abFacturaci\u00f3n\u00bb en cada uno de sus Productos. Adem\u00e1s de eliminar las distorsiones, obtenemos un importante KPI (indicador de rendimiento) para la gesti\u00f3n empresarial: el valor de la facturaci\u00f3n por factura emitida.<\/p>\n
A partir de estos datos, se pueden aplicar estudios de reducci\u00f3n de costos, posibilidades de subcontrataci\u00f3n e incluso un seguimiento mensual. Algo que sencillamente no hubiera sido posible antes del c\u00e1lculo de costos por actividades.<\/p>\n
El costo de esta actividad est\u00e1 relacionado con el esfuerzo del \u00e1rea de RRHH, concretamente con la contrataci\u00f3n de empleados. En otras palabras, debe separarse de otras actividades, como las n\u00f3minas, la evaluaci\u00f3n de los empleados, la formaci\u00f3n, etc.<\/p>\n
Supongamos que se han contratado 10 personas en un periodo determinado. De ellas, 5 personas para Producci\u00f3n, 2 para Mantenimiento y 3 para Ventas. Por tanto, los costos de esta actividad \u00abContratar empleados\u00bb deber\u00edan distribuirse en un 50% a Producci\u00f3n (que posteriormente se asignar\u00e1 a Productos, tambi\u00e9n por actividades), en un 20% a Mantenimiento y en un 30% a Ventas.<\/p>\n
Adem\u00e1s de poder imputar los costos de esta actividad, obtenemos un KPI muy importante para la toma de decisiones: el costo de contrataci\u00f3n por empleado – este valor puede compararse con el gasto mensual de los \u00faltimos meses, el objetivo de la empresa o incluso el costo de externalizar esta actividad.<\/p>\n
\u00a1El potencial aqu\u00ed no se limita a los costos indirectos! Hay una serie de costos directos, por ejemplo, de producci\u00f3n o de servicio a clientes y canales, que pueden (\u00a1y deben!) abrirse mediante actividades, como veremos en los siguientes ejemplos:<\/p>\n
Imagine que trabaja en una industria y que le han encomendado la tarea de recortar un 10% de sus costos. \u00bfQu\u00e9 har\u00eda usted?<\/p>\n
El camino natural aqu\u00ed es intentar comprender qu\u00e9 acciones pondr\u00eda en marcha para este recorte, y para ello es importante entender c\u00f3mo se distribuyen los costos en la actualidad.<\/p>\n
Con mucha creatividad, algunas opciones posibles para reducir los costos en este caso ser\u00edan:<\/p>\n
Observe que todas las opciones de reducci\u00f3n de costos est\u00e1n vinculadas a la informaci\u00f3n que nos ha proporcionado la empresa. Y puesto que la \u00fanica informaci\u00f3n de gesti\u00f3n de la que disponemos es el importe gastado en estos costos y gastos, \u00a1nos limitaremos a las acciones relacionadas con esto!<\/p>\n
Ahora… imagine por un momento que estos mismos gastos se abrieran por actividades, considerando sus costos directos e indirectos. Algunos de ellos incluir\u00edan sin duda:<\/p>\n
Tenga en cuenta que algunas acciones posibles ahora incluyen:<\/p>\n
Darse cuenta de que, en lugar de centrarse en gastos espec\u00edficos, ahora tambi\u00e9n se gestiona por actividades, se comprende cu\u00e1nto contribuye cada una a los resultados de la empresa, se proponen mejoras y se procede a una gesti\u00f3n mucho m\u00e1s eficaz.<\/p>\n
Ahora imagine el mismo ejemplo anterior, pero aplicado a un banco y con una apertura basada en una actividad como \u00e9sta:<\/p>\n
Despu\u00e9s de calcular las actividades, incluyendo la medici\u00f3n correcta de los gastos generales, se constat\u00f3 que la actividad \u00abAn\u00e1lisis de cr\u00e9ditos\u00bb costaba R$ 900.000 al a\u00f1o. Si el n\u00famero total de cr\u00e9ditos analizados era de 3.000, podemos entender que el costo de cada an\u00e1lisis es de R$ 300.<\/p>\n
La primera pregunta que hay que hacerse es: \u00bfcu\u00e1l es el valor de cada cr\u00e9dito analizado? Porque el costo del proceso suele ser m\u00e1s caro que el costo de lo que se concede como cr\u00e9dito.<\/p>\n
Es importante entonces pensar en formas de reducir estos costos. De los R$ 300 de cada cr\u00e9dito analizado, se descubri\u00f3 que s\u00f3lo se gastaban R$ 50 en horas extraordinarias del personal que mecanografiaba la solicitud en el antiguo sistema de cr\u00e9ditos del banco. Esta tarea de mecanografiar las solicitudes, concretamente, podr\u00eda subcontratarse a un costo de R$ 10\/cr\u00e9dito. S\u00f3lo esta actividad reducir\u00eda los costos en R$ 120.000,00.<\/p>\n