Gérer 230 000 hectares de terres agricoles à travers 6 opérations commerciales différentes dans 3 pays n’est pas une mince affaire. C’est pourquoi Adecoagro s’est tourné vers MyABCM pour trouver des solutions qui permettent d’optimiser la gestion, de contrôler les coûts et d’augmenter la rentabilité.
Forte de plus de deux décennies d’expérience, Adecoagro cultive plus que des matières premières pour différents marchés ; elle cultive également une longue histoire de croissance. L’entreprise, fondée en 2002, a commencé ses activités avec 70 000 hectares de production agricole et d’élevage en Argentine.
En 2004, elle a étendu sa plantation en incorporant de nouvelles terres en dehors de son pays d’origine, atteignant le Brésil et l’Uruguay. En 2005, la société a augmenté sa gamme de produits en mettant en œuvre la production de sucre, d’éthanol et d’énergie. Grâce à sa grande évolution, en 2011, Adecoagro a été cotée à la bourse de New York (NYSE). Une réalisation majeure qui réaffirme l’énorme valeur de l’entreprise.
Aujourd’hui, les principales activités d’Adecoagro comprennent la production de sucre, d’éthanol, d’énergie, de lait, de riz et de céréales. Elle a produit 2,7 millions de tonnes de produits agricoles et plus d’un million de MWh de bioélectricité. Tout au long de son histoire, la superficie des plantations d’Adecoagro a augmenté de plus de 200 % et l’accent mis sur la croissance et l’excellence de la gestion a permis de dépasser le milliard de dollars US de revenus en 2021.
Adecoagro continue de dépasser ses attentes chaque année. Pour poursuivre sa croissance, l’équipe de direction de l’entreprise a décidé d’investir dans la technologie afin d’obtenir une transparence et une traçabilité totales des coûts, des capacités avancées de simulation d’entreprise et, surtout, l’indépendance et l’autonomie !
C’est dans ce scénario que MyABCM va opérer.
Adecoagro a choisi notre solution pour améliorer ses processus de gestion des coûts, qui étaient auparavant réalisés avec difficulté à l’aide d’un autre outil et ne pouvaient plus suivre le rythme des complexités d’une organisation aussi dynamique. Grâce à l’intégration complète avec les systèmes de l’entreprise, MyABCM apportera plusieurs avantages clés à la société, notamment :
La direction aura ainsi une meilleure compréhension de la manière dont les coûts sont répartis dans les opérations complexes de l’entreprise, depuis les fournisseurs et les canaux de distribution jusqu’aux autres aspects critiques de son activité. Il en résultera une capacité de décision beaucoup plus grande et une réduction des risques, ainsi qu’une augmentation de la rentabilité de ses opérations, ouvrant la voie à de nouveaux investissements.
Vous voulez en savoir plus sur la façon dont MyABCM peut fournir un contrôle détaillé des coûts pour les entreprises aux structures très complexes ? Demandez une démo dès aujourd’hui !
Samara Lima e Andrade
Capitaine Intendant
Chef de la Division de Pirassununga Air Force Farm
Cette étude de cas vise à présenter comment Pirassununga Air Force Farm (FAYS), une organisation militaire basée à l’Académie de l’Armée de l’Air (AFA), a employé l’analyse des coûts comme balise pour l’optimisation de la gestion et des dépenses publiques. L’ensemble du projet visait à répondre à la demande organisationnelle de maturation de la gestion publique et avait pour portée la connaissance du coût unitaire historique des actifs produits au cours de l’exercice 2019. L’analyse a utilisé la méthode ABC (Activity Based Costing) pour préparer le rapport et a cherché à servir de subvention pour aider la direction à prendre des décisions plus affirmées pour améliorer les dépenses publiques.
Fondée en 1942, FAYS a une superficie de 6 502 hectares dans l’État de São Paulo. Il s’agit d’une organisation militaire de l’armée de l’air brésilienne, dont la mission est l’occupation productive des terres de la garnison de l’armée de l’air de Pirassununga par des activités agricoles, qui aboutissent à la production de produits alimentaires vendus en interne et en externe à l’organisation, conformément à la planification stratégique en vigueur.
L’opinion publique est devenue de plus en plus exigeante quant à l’efficacité de la gestion publique et à l’optimisation et l’amélioration des dépenses publiques, ce qui a conduit au renforcement de la culture des coûts comme solution prometteuse pour atteindre ces objectifs. Dans ce contexte, pour répondre à la demande organisationnelle de connaissance du coût unitaire historique des biens produits par le Trésor, FAYS s’est engagé dans une enquête sur les coûts des processus et macro-processus développés au sein de l’OM, en étudiant les possibilités de suivi des coûts indirects, afin de produire des informations utiles pour aider la gestion.
La première décision à prendre pour la préparation du rapport a été de savoir sur quoi portera le système d’accumulation des coûts, considérant qu’il peut se faire soit par projet, soit par activité. Les coûts de projet doivent être accumulés par ordre, et sont ceux liés à la prestation de services ou à la production de biens liés à des projets spécifiques, avec des dates de début et de fin prévues ; tandis que les coûts d’activité doivent être accumulés par processus, et se réfèrent à des activités de nature typique, qui se produisent en permanence. Dans le cas du projet FAYS, le système d’accumulation par processus a été appliqué, en fixant comme date de périmètre d’analyse de l’unité de production végétale la période du 06/01/2018 au 31/05/2019 et comme date de périmètre de l’unité de production animale et industrielle la période du 01/01/2019 au 31/12/2019.
Considérant que, contrairement aux pratiques légales dans le secteur privé, le choix de la méthode de calcul des coûts dans le secteur public n’est pas restrictif, il a été nécessaire de choisir la méthode de calcul des coûts qui serait utilisée dans l’analyse. En tenant compte du fait que les projets FAYS précédents ont déjà utilisé la méthode de l’Activity Based Costing, la méthode ABC était la plus favorable pour l’exécution de ce projet.
Une fois la méthode de calcul des coûts définie, la structure organisationnelle de FAYS a été analysée et il a été établi que le travail serait consacré à l’analyse des processus primaires de toute l’organisation, ceux-ci étant considérés comme essentiels pour l’accomplissement de la mission institutionnelle, c’est-à-dire les processus qui se rapportent directement au complexe de production de la ferme, qui est divisé en trois unités de production : Végétale, Animale et Industrielle. En plus de ces trois unités, l’aspect commercial de la mission, qui est la distribution des biens produits ou transformés sur l’exploitation, fait que les activités commerciales sont également incluses dans la liste des processus primaires. Pour les autres processus non primaires, tels que la gestion du personnel et les activités d’infrastructure, les coûts ont été enregistrés comme des dépenses.
Sous l’optique de cette approche, il est devenu indispensable, pour assurer la continuité de l’engagement dans le domaine de la comptabilité analytique avec la fluidité souhaitée, l’acquisition d’un logiciel qui puisse optimiser le travail requis pour le projet. Dans cette recherche, une licence temporaire du logiciel MyABCM a été engagée.
Comme le recommande le Manuel d’information sur les coûts du gouvernement fédéral (MIC), c’est à partir du développement de leur propre modélisation que les organisations commencent à progresser dans la culture des coûts. Dans ce sens, pour optimiser les analyses et comprendre la logique des calculs à effectuer, il est devenu nécessaire d’élaborer des organigrammes de coûts (avec des sous-centres de coûts) qui reflètent l’interrelation entre les activités qui composent les processus du Complexe Productif FAYS dans le périmètre référencé.
Une fois que les sous-centres de coûts qui reflètent la consommation des ressources par les activités étaient connus et que leur interrelation était comprise, il est devenu nécessaire de calculer les valeurs monétaires dépensées cumulativement dans les processus pour calculer le coût unitaire des objets d’intérêt.
Par conséquent, l’ordre de priorité suivant a été envisagé pour l’attribution des coûts aux activités et aux objets d’intérêt : l’attribution directe (lorsqu’il y a une identification objective du sacrifice des ressources pour le développement d’une activité ou d’une activité pour la livraison d’un produit) ; le traçage (lorsqu’une relation de cause à effet est recherchée par l’utilisation de facteurs) ; et la répartition (un critère plus arbitraire qui devrait être évité du point de vue de la gestion).
Après avoir effectué les étapes préliminaires, le résultat souhaité a été obtenu en traitant la demande elle-même. Celle-ci a pour paramètre de calculer le Coût Unitaire en divisant les coûts qui ont été accumulés dans les répartitions, par le « Volume Entré » de chaque objet de vérification, c’est-à-dire par la quantité totale d’unités produites pendant la période considérée.
Dans ce contexte, afin d’optimiser les analyses de gestion, des « triggers » ont été créés le long de la modélisation des coûts pour permettre un certain roulement des résultats basés sur la même entrée. Ainsi, il a été décidé de nommer les différentes compositions pour améliorer la compréhension des analyses à venir, qui sont le coût de base, le coût budgété, le coût de production et le prix de revient.
Comprend la consommation des matériaux utilisés dans la production, et le règlement des services appliqués dans les activités de production.
Comprend la consommation de matériaux utilisés dans la production, le règlement des services appliqués aux activités de production et l’amortissement des actifs permanents affectés aux secteurs productifs dans les contrôles d’actifs de SILOMS (Système intégré de logistique des matériaux et des services).
Composé par la consommation de matériaux utilisés dans la production ; le règlement des services utilisés dans les activités productives ; l’amortissement du matériel permanent affecté aux secteurs productifs dans SILOMS ; et la main-d’œuvre affectée aux secteurs productifs dans SIGPES (Système d’information de gestion du personnel).
Composé de la consommation de matériaux utilisés dans la production ; du règlement des services appliqués dans les activités de production ; de l’amortissement du matériel permanent affecté aux secteurs productifs dans les contrôles d’actifs de SILOMS ; de la main-d’œuvre militaire affectée aux secteurs productifs dans SIGPES ; et des frais de commercialisation.
Dans cette optique, en plus de guider la tarification publique, l’évaluation des stocks de production, la rétroanalyse des pratiques opérationnelles employées dans la chaîne de production, la promotion de l’amélioration des performances des gestionnaires par des actions de benchmarking, la réingénierie des produits, la réduction des déchets, ainsi que la faisabilité des changements dans le portefeuille actuel, la pratique de la mesure des coûts unitaires des biens produits par le Trésor peut certainement être employée comme un outil d’amélioration continue pour l’organisation.
À partir de l’approche théorique et de l’analyse des résultats obtenus par la mise en œuvre d’un modèle de gestion des coûts utilisant la méthodologie ABC, il est prévu que l’objectif proposé a été atteint et il est suggéré que FAYS continue à poursuivre l’amélioration continue en matière de comptabilité analytique, en se concentrant sur les objectifs de qualité des dépenses publiques.
MyABCM continue son développement à l’international et signe Quatà, un groupe d’agro-alimentaire brésilien qui fait désormais appel à MyABCM pour la gestion de ses coûts.
Avec 30 ans d’histoire, Quatá, fabricant de produits laitiers, impressionne par son potentiel et sa vitesse de croissance. L’entreprise, fondée en 1990 dans l’intérieur de l’État de São Paulo, a commencé ses activités avec seulement 16 employés et une capacité de traitement de 3 000 litres de lait par jour. Aujourd’hui, l’entreprise compte plus de 1 600 emplois et a une capacité de production d’environ 1,1 million de litres de lait par jour. Le site industriel s’est agrandi et compte actuellement six usines produisant les différents produits du portefeuille de l’industrie, qui comprend des lignes de fromages secs et réfrigérés, des laits, des crèmes, des options sans lactose et des fromages spéciaux.
La croissance est sans aucun doute l’un des plus grands objectifs de toute entreprise. Cependant, c’est un processus qui comporte de grands défis. Et pour Quatá, ce n’était pas différent. L’entreprise utilise dans sa gestion l’un des meilleurs ERP disponibles sur le marché, TOTVS. Cependant, malgré toute sa polyvalence, la plateforme s’est avérée insuffisante pour offrir le niveau de détail nécessaire au contrôle des coûts indirects d’une industrie aussi complexe. Ainsi, pour soutenir le processus de gestion des coûts, Quatá a employé dans ses zones de logistique et de distribution un modèle de calcul des coûts partiellement par absorption et par activités, en utilisant des feuilles de calcul Excel.
Même avec l’association de ces ressources, l’entreprise avait encore des difficultés à visualiser les coûts de tous les processus de manière précise et productive. Avec un portefeuille varié et différentes méthodes de production, l’un des plus grands défis était d’évaluer les produits rentables et les produits déficitaires de manière efficace. Dans ce contexte, la production de la ligne de produits réfrigérés de l’industrie s’est avérée particulièrement difficile. Avec un processus presque manuel pour la fabrication de leurs fromages spéciaux, calculer correctement les coûts n’était pas une tâche facile, mais c’était indispensable.
MyABCM a donné à Quatá la possibilité de mettre en œuvre un nouveau modèle de gestion des coûts, capable de servir tous les secteurs de l’entreprise, en s’intégrant parfaitement à l’ERP déjà utilisé. La modélisation des coûts par activités (ABC/M) s’applique désormais de l’usine industrielle, dans le domaine de la production, au secteur commercial (couvrant la livraison, la logistique et le service à la clientèle) et également dans le back-office et dans l’allocation correcte des coûts indirects de l’entreprise.
L’entreprise, qui effectue des clôtures comptables et de gestion tous les 5 jours ouvrables, utilise MyABCM pour extraire différentes dimensions d’analyse, qui sont ensuite publiées avec un très haut niveau de détail. Grâce à l’intégration avec Power BI, les conclusions sont rapidement mises à la disposition de l’ensemble de l’entreprise, qui peut utiliser les données fournies pour améliorer le processus décisionnel.
Quatá est une entreprise qui se développe beaucoup et il est fondamental de comprendre où elle gagne et où elle perd de l’argent. Par conséquent, l’un des grands acquis de l’entreprise a été la diversité de l’information sur les résultats et leur analyse. Et le fruit de ce processus est la responsabilisation des équipes de direction, qui ont désormais beaucoup plus de contrôle sur les performances de l’entreprise, puisque les décisions stratégiques sont prises sur la base des données fournies par le logiciel. Parmi celles-ci, il convient de souligner l’analyse de la marge de contribution, qui est désormais effectuée par produit, canal, client, gestion, vendeur, représentant et région.
Grâce à cette vision détaillée, Quatá a acquis un avantage concurrentiel important. Les outils de la solution MyABCM sont également utilisés pour la planification et la budgétisation, en plus de fournir des données budgétaires historiques et des solutions pour les simulations de scénarios qui sont fondamentales dans les études de prix et pour obtenir des prévisions sophistiquées.
Il s’agit d’un autre avantage très important pour l’organisation. Compte tenu de l’agilité des transformations du marché dans le segment des produits laitiers, le fait d’être prêt à faire face à toutes les évolutions possibles du secteur face aux fluctuations de l’économie et de la chaîne d’approvisionnement permet à Quatá de devancer la concurrence. Et ce n’est pas seulement dans la préparation aux fluctuations du marché que les ressources de calcul des coûts, de simulation et de prévision des scénarios ont optimisé les opérations de Quatá. L’industrie lance plusieurs produits chaque année. Ainsi, les études antérieures avec l’application des techniques de target costing réalisées avec le soutien de MyABCM sont un pilier fondamental dans la prise de décision concernant ces nouveaux lancements.
Selon le responsable du contrôle de gestion, Jullian Soares, qui a été chargé de la mise en œuvre du calcul des coûts dans Excel et a ensuite dirigé le projet MyABCM à Quatá, « le modèle doit avoir un sens conceptuel pour l’entreprise. Aujourd’hui, tout est lié à MyABCM : la compréhension des principales dimensions de l’entreprise, les analyses des objectifs individuels… Je peux dire que sans MyABCM, il serait aujourd’hui extrêmement difficile de gérer l’organisation avec l’agilité qu’elle exige. »
Il est également important de noter que le soutien de l’équipe d’assistance de MyABCM a été jugé fondamental par le conseil d’administration de Quatá tout au long de ce processus. Non seulement pour leur expérience de la plateforme elle-même et de ses outils, mais aussi pour leurs connaissances dans la mise en œuvre de la méthode de comptabilité par activités et leur expertise avec un dévouement à 100% sur le sujet.
Avant la pandémie de Covid-19, une étude de l’université Duke a réuni 848 cadres financiers aux États-Unis et leur a demandé : « Quelles sont les trois principales préoccupations de votre organisation ? » La préoccupation numéro un de ces cadres était « Être capable de maintenir les marges ».
Une autre étude, cette fois-ci de Gartner, menée auprès de 482 cadres, demandait : « Quel est votre plus grand défi technologique ? » Le plus grand défi identifié était « Mesurer correctement la rentabilité des produits et des clients ».
En d’autres termes : obtenir des marges bénéficiaires adéquates a été une difficulté et une préoccupation répandue parmi les entreprises. Dans cet article, nous allons faire la lumière sur certains des facteurs qui peuvent être à l’origine de ce problème dans votre organisation, et sur la façon dont vous pouvez inverser la situation.
En effet, on se rend compte que les marges des organisations ont considérablement diminué ces dernières années. Cela est dû à plusieurs facteurs, tels que la pandémie elle-même, la pression des agences gouvernementales, les problèmes de logistique, la concurrence, et même des clients de plus en plus exigeants.
Il est courant de trouver des entreprises qui ne se rendent pas compte qu’un de leurs produits est déficitaire et continuent à le vendre à perte par ignorance totale ! Et dans leur empressement à servir les clients, les organisations sont souvent pratiquement obligées d’accorder des rabais importants – ce qui, dans de nombreux cas, finit par générer une opération de vente à perte, avec un impact significatif sur la marge bénéficiaire globale.
Dans ce contexte, il convient de noter que les clients qui demandent beaucoup d’efforts à l’organisation sont des clients déficitaires. Ce sont ceux qui passent des commandes spéciales, qui imposent un grand défi logistique de quelque nature que ce soit, ou qui nécessitent un après-vente important. Imaginez maintenant ce que c’est que de vendre à un tel client !
Et, pour aggraver les choses, beaucoup de ces clients sont traités comme des clients « clés », parce qu’ils achètent un très grand volume de marchandises (ou, dans le cas du segment des services, transigent un grand volume de services), ce qui donne souvent la fausse impression qu’ils sont « rentables » alors que dans de nombreux cas, ils sont déficitaires !
Dans l' »atelier », les difficultés sont tout aussi grandes. Chaque processus ou activité effectué en double, le rework, représente des coûts énormes que l’entreprise doit supporter. Les produits défectueux ou les problèmes d’agencement et le taux élevé d’inactivité en sont de bons exemples.
Si nous passons au back-office, plusieurs facteurs doivent également être évalués afin de maximiser la marge bénéficiaire de l’entreprise. La taille de l’organisation est-elle suffisante pour relever les défis de la production, de la vente, de la livraison et de l’après-vente ? Existe-t-il un moyen d’être plus efficace ? Ce sont là des questions importantes.
Ces scénarios sont renforcés par une étude réalisée à Harvard. Cette étude a révélé qu’en moyenne, 20 % des clients sont très rentables, environ 70 % « calent » et 10 % sont déficitaires. Le grand défi est de comprendre lesquels et de savoir ce qu’il faut faire de cette information !
La question du contrôle des marges bénéficiaires est urgente pour les entreprises de tous les secteurs. Une enquête pré-pandémique du magazine Exame a souligné que la marge nette moyenne des organisations au cours des 10 dernières années était de 2,54%.
Cela signifie qu’une transaction effectuée en dehors de la conformité, ou un rabais supplémentaire offert à un client est souvent la différence entre le profit et la perte pour l’entreprise.
À partir du moment où l’on peut mesurer correctement les coûts et les résultats, on peut prendre les meilleures décisions. Les politiques de rabais, le commissionnement des vendeurs, l’externalisation des processus, l’exportation ou non, l’ouverture de nouvelles divisions, etc., ne sont que quelques-unes des possibilités lorsque nous disposons d’informations réelles pour cette prise de décision.
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Il va sans dire que le pays traverse un moment de crise, en grande partie à cause de facteurs politiques et aussi à cause de Covid-19. En fait, avant même la pandémie, la situation des entreprises nationales était déjà très compliquée.
Une enquête menée par le magazine Exame sur les 500 plus grandes entreprises du Brésil au cours des dix dernières années a révélé que la marge nette moyenne de ces entreprises était inférieure à 3 %. Pour être plus précis, ces organisations ont réalisé des marges de seulement 2,54%.
Notez que nous parlons d’avant la pandémie et des plus grandes entreprises du pays ! En théorie, les plus professionnalisés, avec des volumes importants et, donc, un pouvoir de négociation dans leurs achats, une plus grande visibilité et une disponibilité financière encore plus grande pour les actions de marketing et de vente. Imaginez donc ces chiffres maintenant, et aussi pour les entreprises disposant de moins de ressources !
Mais il ne s’agit pas d’un phénomène national. En fait, les marges des organisations ont historiquement été réduites partout dans le monde. Parmi les facteurs qui y contribuent, citons les pressions gouvernementales, la hausse des impôts, les nouveaux concurrents, les clients de plus en plus exigeants, les questions émergentes telles que l’ESG (environnement, social et gouvernance d’entreprise) et même la pandémie et ses conséquences telles que les pénuries de main-d’œuvre qualifiée et les problèmes de chaîne d’approvisionnement.
Par conséquent, la réduction des coûts et des dépenses est la priorité absolue des entreprises. Et quand on parle de réduire les coûts, on pense immédiatement à licencier des employés.
Les entreprises qui ont essayé de réduire les coûts ont-elles été satisfaites de leurs initiatives ? Pas toujours : une étude du Conference Board des États-Unis a révélé que, sur l’ensemble des entreprises qui ont tenté de réduire leurs coûts :
Une autre étude, réalisée par Deloitte, a montré que 75 % des entreprises qui ont licencié des employés pour réduire les coûts ont dû en réembaucher d’autres pour les mêmes postes dans l’année qui a suivi.
Des recherches menées par McKinsey ont montré que seuls 10 % des projets de réduction des coûts sont couronnés de succès dans les trois ans suivant leur mise en œuvre.
Mais pourquoi ces initiatives de réduction ont-elles échoué ?
Sûrement en raison de l’absence d’une meilleure compréhension de la manière dont les ressources étaient consommées dans les organisations. La conséquence naturelle de ne pas mesurer correctement est dans la même proportion l’incapacité de faire une bonne gestion.
Ne pas comprendre combien coûte exactement un produit, un service, un client ou un canal finit par mettre en péril toute la chaîne de décision des entreprises ! Des décisions telles que les prix et les tarifs à pratiquer, les clients à servir, les remises que nous pouvons accorder et les commissions à verser à nos vendeurs, parmi beaucoup d’autres, passent par une réelle compréhension des coûts et la capacité de les mesurer correctement !
Saviez-vous, par exemple, qu’entre 20 et 40 % des produits et services sont déficitaires ? Et que 20 % des clients sont déficitaires ? Utilisez notre calculateur de segmentation pour savoir combien de clients de votre entreprise sont déficitaires.
Mesurer correctement les coûts et les dépenses n’est que la première étape. Quelles actions allons-nous entreprendre immédiatement après avoir identifié les goulets d’étranglement dans notre organisation ?
Nous pouvons apprendre des erreurs des grands. Sergio Marchionne, ancien PDG de Fiat/Chrysler, est en grande partie responsable de la renaissance de l’entreprise dans les années 90.
En plus d’être un grand manager, Sergio Marchionne a toujours eu beaucoup d’humour. Après le lancement de la voiture électrique Fiat 500e (alias « cincoecento electrico »), Sergio est sorti en public et a demandé « S’il vous plaît, n’achetez pas notre cincoecento ! ».
Quelques mois plus tôt, la Fiat 500e avait été lancée en grande pompe, consommant plusieurs millions d’euros avec la promesse d’être le grand concurrent européen de Tesla et avec l’avantage d’être extrêmement économique. Le lancement du produit a connu de nombreux retards et, lorsqu’il a finalement été prêt, très peu d’unités ont été vendues. Des études ont montré que la perte pour chaque unité vendue était de 20 000 euros !
Le contrôle des coûts et des dépenses est sans aucun doute l’un des défis les plus importants de la gestion d’une entreprise. Et cela ne peut être surmonté si nous ne disposons pas d’une capacité claire à prendre les meilleures décisions, avec des méthodes, des processus et des méthodologies bien définis et adaptés aux grands défis qui restent à relever.
Vous avez besoin d’aide pour réduire les coûts et les dépenses sans compromettre les résultats de votre organisation ? Contactez nos experts en utilisant le formulaire ci-dessous.
La planification et l’analyse étendues (xP&A) est une évolution de la planification et de l’analyse financières traditionnelles, largement connues et utilisées dans les organisations. Dans un scénario où les technologies se sont développées au point de permettre la collecte, la relation et l’intégration de grandes quantités de données, ce déploiement de l’analyse et de la planification financière est un phénomène attendu.
Après tout, pourquoi ignorer les départements dont les activités ont un impact sur les résultats financiers de l’entreprise, s’il est désormais possible de comprendre comment leurs actions à un niveau spécifique ont des répercussions sur l’image globale de l’entreprise ?
Vous voulez mieux comprendre ? Alors continuez à lire pour en savoir plus sur xP&A !
La définition la plus simple est que le xP&A est un FP&A qui élargit la vision du secteur financier. Et comme nous l’avons déjà mentionné, c’est un résultat naturel de l’avancée des logiciels de gestion, qui sont désormais capables d’interconnecter de manière fluide les informations provenant de tous les secteurs d’une entreprise.
En d’autres termes, le différentiel xP&A est la proposition de centraliser les données des différents départements de l’entreprise et de les gérer dans une seule interface. Il permet d’identifier les différents centres de coûts d’une entreprise et de les prendre correctement en compte dans les analyses financières de l’organisation.
xP&A comble une lacune très importante : il met en évidence des coûts qui, dans d’autres modèles d’analyse, restent cachés. Pour en savoir plus sur les frais généraux et les coûts cachés et leurs dangers, cliquez ici.
Lorsque l’on intègre les besoins et les opérations des différents secteurs de l’entreprise, il est facile de créer des silos d’information qui isolent les données départementales et empêchent l’équipe financière de comprendre leurs origines et de valider leur acuité. Avec les outils qui permettent à l’organisation d’adopter xP&A, les gestionnaires peuvent observer comment les différents secteurs (marketing, ressources humaines, distribution, production, technologie, recherche, etc.) contribuent à la génération des coûts et des résultats.
En bref : xP&A crée une véritable carte des entrées et sorties de ressources au sein de l’organisation.
xP&A permet de visualiser les coûts et les affectations financières au niveau du secteur. En tant que tel, il permet d’identifier les sources de coûts et les goulets d’étranglement, améliorant ainsi le processus de prise de décision concernant l’application des ressources.
Il s’agit ici d’une unification des données au sein de l’entreprise. Finances, ventes, marketing, RH, etc. Tout cela au sein d’une même plateforme avec un modèle unifié de collecte et de présentation des données, ce qui rend l’information plus cohérente et plus fiable.
En connectant les informations, xP&A ouvre la porte à la création d’une planification intégrée. Ainsi, l’entreprise fonctionne davantage comme un engrenage uniforme, où tout est connecté et fonctionne de manière coordonnée.
Les entreprises qui adoptent xP&A peuvent avoir beaucoup plus d’agilité en matière de planification et de projections. Cela a un impact sur tous les créneaux, mais surtout sur ceux qui font face à une plus grande incertitude et volatilité économiques.
La visualisation de l’origine des coûts et de la manière dont les ressources circulent dans la structure organisationnelle garantit une plus grande prévisibilité des résultats et de l’impact des actions.
Ce dernier avantage est le résultat de l’union de tous les autres. Grâce à toute la visibilité promue par xP&A, les décideurs peuvent être plus efficaces pour voir les améliorations, les opportunités et les risques. La modélisation de scénarios permet de simuler des situations et d’anticiper des changements, préparant ainsi l’entreprise à agir de manière stratégique.
Cependant, il faut garder à l’esprit que tous les logiciels ne sont pas adaptés à l’adoption de xP&A. Les ERP traditionnels, ainsi que les logiciels moins sophistiqués, peuvent être utilisés. Les ERP traditionnels, ainsi que les systèmes comptables et les solutions financières moins sophistiqués, ne sont généralement pas en mesure d’intégrer des informations à un niveau aussi détaillé.
Pour obtenir tous les avantages de cette méthodologie, il est indispensable de compter sur une solution capable de gérer et de mettre à jour en temps réel un grand volume d’informations, ainsi que de collecter des données provenant des différentes sources alimentées par chaque département.
MyABCM a été conçu pour fournir ce niveau de détail dans l’analyse, dans un modèle flexible qui s’adapte aux segments et aux modèles d’affaires les plus divers.
Vous voulez en savoir plus sur MyABCM ? Contactez nos consultants en utilisant le formulaire ci-dessous.
Actives sur le marché des assurances de biens, de personnes et de personnes depuis 1971, les Assurances du Crédit Mutuel (ACM) font partie des grandes organisations européennes qui font confiance à MyABCM pour gérer leurs coûts et leur rentabilité.
L’organisme est l’un des plus importants assureurs en France, et possède un portefeuille de services qui ne se limite pas au territoire français. L’assureur distribue également une partie de son portefeuille au Luxembourg et en Belgique, et a une participation financière dans des produits qui servent les marchés canadien et tunisien. Cette large couverture rassemble dans le portefeuille clients d’ACM plus de 12 millions de personnes assurées par ses différents produits.
Pour répondre à toute cette demande et gérer son portefeuille diversifié, l’organisme emploie plus de 3 800 salariés. Avec ces chiffres, en 2021, l’entreprise était responsable de plus de 35 millions de contrats d’assurance sur différents fronts.
La gestion de toutes ces informations est sans aucun doute un grand défi. Pour cela, la société utilisait le SAP PCM (Profitability and Cost Management), mais avec la suppression du support de cet outil, le conseil d’administration a choisi de migrer vers le système MyABCM.
Ce choix a été guidé par le besoin d’une solution qui offre non seulement des fonctionnalités complètes pour la gestion des coûts et la rentabilité de l’entreprise, mais qui fournit également le soutien nécessaire à sa mise en œuvre et à son utilisation quotidienne.
D’autres facteurs ont également été déterminants pour que le système MyABCM soit choisi comme la solution idéale pour l’ACM, parmi d’autres logiciels renommés disponibles sur le marché.
Parmi eux, il convient de mentionner l’intégration fluide avec l’ERP utilisé dans l’organisation et sa capacité à ajouter des outils d’analyse des coûts et de la rentabilité puissants et flexibles, capables de traiter le volume important de données provenant de ses opérations.
Vous voulez en savoir plus ? Découvrez les solutions MyABCM et apprenez comment votre entreprise peut aller plus loin elle aussi !
Au cas où vous vous seriez égaré ici, lisez notre article complet expliquant le fonctionnement de la méthode de calcul des coûts ABC en cliquant ici.
Récapitulons quelques points triviaux qui sous-tendent le « Coût par activité ».
Si ce terme vous est déjà familier, poursuivons et voyons pourquoi l’ABC (comptabilité par activités) a le pouvoir de faire augmenter votre rentabilité.
Allons droit au but.
L’objectif de la méthode ABC est de contrôler au maximum les coûts indirects (également appelés frais généraux) et les coûts directs associés à un produit, un service, un client ou un canal.
Grâce à un système de calcul des coûts utilisant des facteurs qui respectent une relation de cause à effet et visant à apporter une analyse avancée des coûts par activité au sein de l’opération.
Et avec cet éventail dense de données, filtrer intelligemment les chiffres et les transformer en décisions stratégiques.
La première étape provient de ce que nous appelons la « culture axée sur les données ».
C’est l’habitude naturelle de TOUJOURS prendre des décisions fondées sur les données recueillies et non sur des sentiments.
Tout commence par l’identification des KPIs (key performance indicators), qui sont nos indicateurs clés de performance.
Si vous voulez prendre des décisions basées sur des données et pas seulement sur l’intuition, oui.
Les indicateurs de performance permettent de mesurer dans quelle mesure une stratégie génère ou non le résultat escompté.
Il est important de mentionner que les KPIs sont toujours mesurables et concrets.
L’analyse des données est quelque chose d’automatique dans les grandes entreprises, cependant, la création de stratégies et la définition des prochaines étapes ne sont pas toujours fournies par une étude en plus de ce qui a déjà été collecté et digéré.
La méthode de calcul des coûts ABC est utile pour les entreprises qui ont déjà cette culture axée sur les données et qui recherchent l’optimisation par une analyse détaillée des données.
Plus vous en savez sur le montant et l’endroit où vos ressources sont dépensées, plus vos améliorations liées à la gestion des coûts seront précises.
Et c’est ce que nous proposons à MyABCM.
La méthode ABC aboutit à une analyse avancée des coûts basée sur chaque activité impliquée dans la production d’un certain produit, la prestation d’un certain service ou le service à un certain client ou canal.
La tarification entre en jeu ici.
Ce qui constitue l’un des plus grands défis d’une entreprise peut être facilité par l’application de la méthode ABC.
N’oubliez pas que si vous ne calculez pas vos coûts totaux, vous risquez d’obtenir des prix inférieurs à la normale, ce qui se traduira par une marge bénéficiaire défavorable pour l’entreprise.
Avec le contrôle de toutes les dépenses segmentées dans la paume de votre main, la tarification devient plus claire et effectivement correcte. La conséquence en est un impact réel sur les négociations avec les clients, les politiques de rabais et le commissionnement des vendeurs, ce qui se traduit finalement par un plus grand profit pour l’entreprise !
La possibilité de pouvoir gérer précisément tous les coûts de l’organisation. Cela ouvre la possibilité de prendre des décisions plus affirmées sur les domaines où agir pour réduire les coûts, investir et même servir les meilleurs canaux et clients du point de vue de la rentabilité.
2. Relier les frais généraux aux produits, services, canaux et clients qui les consomment réellement.
Au lieu d’associer le même coût à tous les produits, services, clients et canaux, vous pouvez allouer la juste valeur consommée par chacun.
Cela permet également d’identifier les coûts qui s’appliquent à plus d’un segment, ce qui rend cette fonctionnalité plus précieuse car elle élimine potentiellement les distorsions dans le calcul des coûts.
3. Évaluer l’efficacité de la production et appliquer des améliorations
La méthode ABC permet d’attribuer une valeur aux coûts indirects, en travaillant les données comme s’il s’agissait de coûts directs. En fractionnant les coûts indirects et en les répartissant par activité, nous pouvons rechercher des progrès avec précision.
De la même manière, nous pouvons rendre les processus plus efficaces et suivre correctement les principaux KPIs de chaque activité de l’organisation.
4. Données exactes pour atteindre la marge de profit souhaitée
Disposer de données précises aura un impact direct sur la prise de décision d’un dirigeant. Ouvrant la possibilité de réduire ou de transférer les coûts de production et d’appliquer des stratégies de prix efficaces pour obtenir une marge de profit adéquate.
5. Avantages uniques
D’autres méthodes ne peuvent pas couvrir ce que la méthode de calcul des coûts ABC fournit.
Directement liée à la particularité de la comptabilité par activités, elle permet de mesurer les dépenses directement liées aux activités, aussi petites soient-elles.
Toutes les questions ci-dessous doivent être répondues par un oui.
Vous êtes donc préparé.
Pour être clair, il n’y a pas que des avantages.
Mais c’est la solution à de nombreux problèmes complexes pour ceux qui cherchent à optimiser les coûts grâce à un système robuste.
Après avoir lu cet article, vous aurez certainement les réponses à la question de savoir comment la gestion des coûts ABC peut augmenter vos bénéfices.
Le Cost-to-Serve (ou coût du service), communément appelé CTS, est la somme de tous les coûts nécessaires pour fournir un produit ou un service à votre client.
Le fait que tous les coûts soient pleinement pris en compte fait de cette analyse une stratégie très performante lorsqu’il s’agit d’examiner la rentabilité d’un client.
Nous associons généralement un bon client à un client qui nous achète beaucoup – ou à celui pour lequel nous avons un volume important de services et de transactions. Mais il s’agit uniquement de celui où nous avons réalisé le plus de ventes, pas de celui où nous avons gagné le plus d’argent, c’est-à-dire le plus rentable ! Un client dont le chiffre d’affaires est élevé nécessite certainement une série de compromis et d’efforts qui sont souvent « coûteux » à satisfaire.
Une étude publiée dans la Harvard Business Review a montré qu’en moyenne 20 à 30% des clients sont très bons du point de vue de la rentabilité – apportant entre 150% et 300% de la rentabilité totale de l’entreprise ; d’autre part, entre 50% et 60% sont neutres (c’est-à-dire que nous ne gagnons ou ne perdons pas d’argent) et environ 20% sont non rentables.
Le grand défi est de comprendre de quels clients il s’agit, et dans quelle couche chacun d’entre eux se situe. Il ne suffit pas d’éliminer les clients qui perdent de l’argent, car en faisant cela, d’autres clients neutres et même ceux qui réalisent des bénéfices commencent immédiatement à devenir non rentables – après tout, nos coûts fixes ne disparaissent pas, ce qui nous oblige à procéder à des ajustements de notre capacité installée.
Maintenant, lorsque nous introduisons dans l’équation, en plus du coût de service de chaque client, la rentabilité que nous avons avec chacun d’eux et le temps que nous allons servir à ce client, nous trouverons certainement des situations dans lesquelles ce client extrêmement rentable migrera vers la concurrence à court terme ; d’autres qui sont extrêmement déficitaires continueront à drainer les ressources de l’organisation. Mauvais scénario, n’est-ce pas ?
La question qui se pose est la suivante : « Que faut-il faire ? » La première chose à faire est de prendre conscience de la nécessité de mesurer les choses. Comme nous le savons, il est impossible de gérer ce que vous ne pouvez pas mesurer – donc mesurer et ensuite décider est la clé !
« Se séparer des clients déficitaires » : ces clients contribuent souvent à payer les coûts fixes, et s’il n’y a pas de changement dans la structure de l’organisation, leur « licenciement » peut avoir une conséquence terrible, à savoir que les clients qui sont neutres aujourd’hui peuvent commencer à être non rentables (et les très rentables peuvent devenir moins rentables). Il y a des entreprises qui ont déjà fait faillite juste à cause de l’échec de ce critère, et elles étaient d’excellents « producteurs », avec des lignes de production bien équilibrées, des coûts de produit également bons, mais elles ont négligé ce détail très important, qui est de comprendre et d’agir correctement avec les coûts à servir.
Pendant la phase de développement, on détermine quel est l’objet de coût, quel sera le coût de la réalisation de cet objet et comment il sera cartographié, quels seront les facteurs d’affectation du coût global et quels systèmes informatiques seront utilisés pour calculer et maintenir l’analyse de son fonctionnement après le développement de la rentabilité du client.
Une fois, une grande banque nationale a réalisé un projet et a découvert qu’elle avait des clients déficitaires : Qu’ont-ils fait ? Elle a éliminé ces clients de son portefeuille. Résultat : les clients qui étaient neutres sont devenus non rentables. Qu’ont-ils fait alors ? Ils ont éliminé ces nouveaux clients non rentables, ce qui a entraîné une perte énorme pour cette opération. Il faut TOUJOURS tenir compte de la question de la capacité/de l’inertie dans l’analyse des coûts !
Il est également important de savoir que ce n’est pas en licenciant des employés que l’on réduit les coûts – du moins pas sans discernement. En fait, certaines études montrent exactement le contraire : selon le Conference Board américain, parmi les entreprises qui ont essayé de réduire les coûts, 30% ont en fait eu des coûts plus élevés ! Une autre étude de Deloitte a montré que 75 % des entreprises qui ont licencié des employés pour réduire les coûts ont dû en réembaucher d’autres pour les mêmes postes dans l’année qui a suivi. Enfin, McKinsey a montré dans une étude que seuls 10 % des projets de réduction des coûts sont couronnés de succès dans les trois ans suivant leur mise en œuvre. Réduire les coûts n’est pas simple, cela demande des efforts et de la mesure (mesure !) pour prendre les meilleures décisions par la suite.
La première étape consiste à comprendre comment les efforts de l’organisation visent à servir les différents clients et canaux ; cela inclut des informations qui doivent nécessairement provenir du CRM, mais aussi d’entretiens avec les secteurs des ventes et du service client.
Grâce à la métarisation des principales activités impliquées dans le service de ces clients et canaux, il est possible de comprendre l’effort dépensé pour les servir individuellement et donc de faire des analyses spécifiques qui permettent de comprendre le coût et le résultat, client par client, canal par canal.
Par exemple : une activité très courante de l’équipe commerciale est « Rencontrer les clients ». Le coût de cette activité est la somme des efforts du secteur commercial (salaires plus avantages des vendeurs et de l’ensemble du secteur), y compris les secteurs de soutien tels que les RH (qui ont embauché 2 nouveaux vendeurs le mois dernier), le secteur informatique (qui a fourni ce mois-ci 5 supports liés au nouveau système de RH) et également la valeur des systèmes de soutien internes (tels que le CRM lui-même) ; ceci dit, il est maintenant temps d’allouer ces coûts de rencontre avec les clients – qui ne sont pas nécessairement des coûts liés aux produits et services mais plutôt des coûts liés aux clients (en tant qu’activité périodique de maintenance et de suivi pour ces clients) ; cette allocation devrait être faite en utilisant le critère « nombre de rencontres avec les clients » (en supposant que ces rencontres ont une durée moyenne approximativement égale les unes aux autres) ou « heures de rencontre » si cette valeur varie beaucoup.
Bien entendu, cette allocation doit être effectuée en tenant compte de la matérialité de ce qui est alloué (c’est-à-dire que, bien souvent, l’effort de collecte et d’application de cette information n’en vaut pas la peine, étant donné les faibles coûts de cette activité par rapport aux autres activités de l’entreprise), mais dans de nombreux cas, il en vaut vraiment la peine !
Si nous faisons de même avec toutes les activités du secteur commercial et du service à la clientèle, nous aurons une suggestion intéressante d’efforts à analyser et de nombreuses surprises apparaîtront sûrement, avec des activités que nous n’aurions jamais imaginé être aussi coûteuses et qui influenceraient autant les coûts de chaque client et canal, et même d’autres que nous pensions être coûteuses, mais qui finalement se sont avérées peu significatives.
L’ensemble des activités cartographiées, d’une part leurs interconnexions avec le plan comptable, les centres de coûts et les secteurs, et d’autre part avec les différents produits, services, clients et canaux, s’appelle un modèle de coûts – et cette modélisation, si elle est bien exécutée avec méthode et processus, permet une vision jamais vue dans l’organisation !
Consultez notre contenu qui explique entièrement le système de coût basé sur les activités.
Directeur des Systèmes d’Information, vous êtes en charge de l’ensemble de l’équipement matériel et de la transmission de l’information au sein de l’entreprise dans laquelle vous évoluez. Votre défi quotidien est de gérer des tâches impondérables tout en anticipant les évolutions des systèmes d’information. Vous gérez et pilotez votre budget informatique dans une optique de création de valeur.
Parce que vous manquez parfois cruellement de temps et de ressources*, nous vous proposons dans cet article un ensemble de techniques et d’outils qui vous permettront d’optimiser vos coûts IT dans une optique stratégique.
Il existe deux référentiels relatifs à la profession de DSI : le modèle d’analyse des coûts de la production informatique du CRIP et le modèle benchmarking des coûts IT du CIGREF. Le premier exige un suivi plus fin des tâches opérationnelles des équipes de production tandis que le second est plutôt un principe générique de répartition des coûts pour valoriser les services, offres ou produits mis à disposition des différents métiers.
Pour maîtriser ses coûts IT, il est avant tout indispensable de bien les connaître et les évaluer.
Dans une optique d’anticipation de budget DSI, il sera intéressant de s’appuyer sur des éléments tels que :
Pour une optimisation de vos coûts IT réussie, nous vous conseillons d’anticiper les performances pouvant être atteintes par le biais de certaines optimisations et de déterminer les délais et ressources nécessaires.
Pour ce faire, nous vous conseillons de suivre les étapes suivantes :
La réduction des coûts informatiques peut être réalisée à plusieurs niveaux.
Tout d’abord, l’investissement au sein de technologies efficaces et rentables à long terme est sans doute indispensable. En effet, certaines solutions, telles que MyABCM, vous permettront de réaliser des économies considérables à terme.
Ensuite, l’ensemble de votre infrastructure informatique devra être :
