Si vous voulez maintenir votre entreprise sur la bonne voie, vous devez rester attentif aux pièges qui peuvent lui être fatals. Voici dix conseils infaillibles qui conduisent votre entreprise à la faillite et comment la gestion des coûts peut être la clé pour éviter ces erreurs et assurer la survie de votre entreprise.
Si vous travaillez dans le secteur manufacturier, concentrez-vous uniquement sur les produits ; si vous êtes une organisation de services, concentrez-vous exclusivement sur les services. Les canaux et les clients ne sont que des conséquences, et mesurer le coût de leur service est un luxe inutile.
De nombreux chefs d’entreprise pensent que se concentrer exclusivement sur les produits ou les services signifie gérer leur entreprise de manière efficace. Or, cet état d’esprit est une erreur majeure. La gestion des coûts implique également de contrôler l’impact de ces produits et services sur les dépenses globales de l’entreprise. Une gestion efficace des coûts intègre tous les aspects de l’entreprise, y compris les canaux et les clients.
Il s’agit de coûts que vous auriez de toute façon, alors pourquoi vous préoccuper des dépenses de back-office ou des coûts indirects générés par les opérations ?
Ignorer les coûts opérationnels indirects peut sembler une solution pratique, mais c’est l’un des moyens les plus sûrs de conduire votre entreprise à l’échec. Une gestion efficace des coûts doit prendre en compte tous les coûts, y compris les frais généraux, et identifier les sources de gaspillage.
Acheter à bas prix, vendre à prix élevé et prier. Qui a besoin de stratégie quand on a la foi ?
Si vous pensez que la marge brute est le seul indicateur important, votre entreprise est peut-être en danger. Se concentrer uniquement sur les ventes en ignorant la gestion des coûts peut conduire à des résultats trompeurs. Une bonne gestion des coûts prend en compte le coût total de la production et des opérations, et pas seulement les ventes.
Maximiser la répartition des coûts par l’étalement, en particulier sur la base des revenus ou du volume. Après tout, si la répartition d’une note de bar fonctionne, pourquoi ne fonctionnerait-elle pas pour l’ensemble d’une entreprise ?
L’utilisation de l’étalement comme méthode d’imputation des coûts est un moyen rapide de générer des erreurs importantes. La gestion des coûts devrait s’appuyer sur des méthodes plus précises, en analysant les activités qui ont un impact réel sur la production et les services, afin de garantir une répartition précise des coûts dans l’ensemble de l’entreprise.
Besoin de plus de détails ? Ajoutez un autre centre de coûts à la comptabilité. Des indicateurs de performance clés ? Une perte de temps. Concentrez-vous sur l’augmentation des ventes et, si les coûts deviennent un problème, commencez à licencier des employés.
Négliger la gestion des processus et des activités peut être une erreur fatale. Une gestion efficace des coûts passe par l’analyse de la rentabilité de chaque processus et activité afin de garantir une affectation efficace du capital.
En outre, les licenciements ne constituent pas une stratégie durable de réduction des coûts.
La gestion des coûts est un projet informatique comme un autre. La modélisation est un détail mineur et toutes les règles de gestion seront définies par l’équipe chargée des systèmes.
S’appuyer uniquement sur un ERP pour la gestion des coûts est une erreur. La mise en œuvre d’un système de gestion des coûts nécessite une personnalisation et ne peut pas être entièrement déléguée à un logiciel de gestion générale, qui manque souvent de fonctionnalités spécifiques pour suivre et répartir correctement les coûts.
Chaque entreprise a des activités redondantes, des « reprises inévitables » ou des processus qui « ont toujours fonctionné ». Pourquoi changer quelque chose qui n’est pas cassé ?
Ne pas s’attaquer aux tâches redondantes et aux processus inefficaces est l’un des plus grands pièges pour une entreprise. La gestion des coûts doit évaluer de manière critique et éliminer les processus qui génèrent du gaspillage tout en se concentrant sur ceux qui apportent une réelle valeur ajoutée.
Ne créez pas de plan de communication. Il est préférable de cacher le modèle de coûts à la direction du contrôle de gestion et de surprendre tout le monde avec des frais inattendus.
La dissimulation des modèles de coûts peut entraîner des surprises négatives, en particulier lorsque les coûts échappent à tout contrôle. Les bonnes pratiques de gestion des coûts comprennent une planification adéquate et une communication transparente entre les services.
Plus le modèle de coûts est détaillé, mieux c’est ! Suivre des millions d’activités semble être une bonne idée : vous pourrez toujours les consolider plus tard. La précision est essentielle, même si elle est excessive.
Si la précision est essentielle, l’excès de détails peut détourner l’attention de ce qui compte vraiment. La gestion des coûts doit trouver un équilibre, en évitant toute complexité inutile.
Tout ce qui compte, c’est d’être compétitif en termes de prix et de vendre en volume. Que vous fassiez des bénéfices ou non n’est qu’un détail mineur. Si le budget se resserre (et il le fera !), il faut chercher un autre financement ou envisager de vendre une unité, une ligne de produits ou même une partie de l’entreprise.
Croître sans tenir compte des coûts est une erreur grave. La gestion des coûts doit s’aligner sur les stratégies de prix et de volume pour garantir la rentabilité à long terme et protéger la santé financière de l’entreprise.
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Lorsqu’il s’agit de réduire les coûts, le licenciement peut sembler une solution simple et immédiate. Après tout, les frais de personnel représentent souvent l’un des coûts les plus importants au sein des organisations.
Cependant, au fil des ans, des études ont montré que cette pratique peut causer plus de tort que de bien à moyen et long terme. Les licenciements ne résolvent pas les problèmes structurels et, dans de nombreux cas, ils peuvent même augmenter les coûts de l’entreprise.
Selon le Conference Board américain, 30 % des entreprises qui ont eu recours à des licenciements en espérant réaliser des économies ont vu leurs dépenses augmenter. En outre, 22 % d’entre elles ont fini par licencier les mauvais employés, ce qui a entraîné la perte de talents précieux et la nécessité d’embaucher à nouveau.
Au-delà de l’impact immédiat, le fait de licencier et de réembaucher crée un cycle coûteux. Deloitte indique que 75 % des entreprises qui ont licencié des employés pour réduire les coûts ont dû réembaucher pour les mêmes postes dans l’année qui a suivi.
Il convient de noter que ces coûts comprennent non seulement les processus de sélection et d’embauche, mais aussi le temps de formation et d’adaptation du nouvel employé, dont la productivité initiale est généralement plus faible. En d’autres termes, le coût initial d’un licenciement (qui n’est déjà pas faible) finit par s’ajouter aux investissements à long terme pour remplacer un employé qui n’aurait pas dû partir.
Ces chiffres reflètent une réalité préoccupante : les licenciements peuvent sembler être une solution rapide, mais ils ne permettent pas de résoudre des problèmes opérationnels plus profonds ayant un impact plus important sur les coûts de l’entreprise, tels que des processus inefficaces et des gaspillages cachés. En fin de compte, ces licenciements risquent de générer davantage de coûts inutiles.
McKinsey & Company souligne que seuls 10 % des tentatives de réduction des coûts par le biais de licenciements s’avèrent efficaces après trois ans. En effet, sans révision des processus internes, les entreprises finissent par redistribuer les tâches improductives à une équipe plus restreinte, ce qui peut compromettre la qualité et l’efficacité du travail.
C’est pourquoi les entreprises doivent se concentrer sur l’identification des processus qui ajoutent de la valeur et de ceux qui peuvent être optimisés ou éliminés. Sans cet examen, les licenciements ne font qu’exacerber les problèmes, faisant peser un fardeau encore plus lourd sur les employés restants.
Une étude de The Economist a montré que les entreprises qui survivent aux crises sont celles qui savent où ne pas réduire les coûts. Elles donnent la priorité aux domaines stratégiques qui garantissent la satisfaction du client et maintiennent les processus qui génèrent de la valeur. En d’autres termes, le secret ne réside pas dans les licenciements, mais dans l’amélioration de l’efficacité et l’utilisation judicieuse des ressources.
Au lieu de se tourner vers les licenciements comme solution de réduction des coûts, les entreprises devraient se concentrer sur une gestion efficace des coûts en analysant les processus, en éliminant les activités redondantes et en faisant de la satisfaction du client une priorité. La clé du succès n’est pas de réduire le personnel, mais d’optimiser les opérations et d’allouer les ressources (y compris les ressources humaines) de manière plus stratégique.
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La gestion d’entreprise est un champ vaste et complexe, marqué par l’abondance des logiciels destinés à faciliter les opérations. Chaque logiciel a un rôle spécifique, répondant à des besoins distincts. MyABCM se présente comme une solution spécialisée dans la gestion des coûts et de la rentabilité, non comme un remplaçant mais comme un complément aux outils de Business Intelligence (BI), enrichissant ceux-ci pour les entreprises sans solution BI propre.
La BI se concentre sur la compilation et l’affichage de données issues d’autres logiciels et bases de données, créant des tableaux de bord récapitulatifs. MyABCM, en revanche, analyse et réinterprète les données de différentes sources pour produire de nouvelles informations cruciales pour la gestion des coûts et de la rentabilité. Cette approche stratégique permet une compréhension approfondie des coûts réels par diverses dimensions (canaux, clients, produits, etc.), visant à minimiser les distorsions souvent dangereuses liées à la répartition traditionnelle des coûts.
En simplifiant, MyABCM vise à éliminer les distorsions coûteuses et améliorer la prise de décision en fournissant une image plus fidèle des coûts et de la rentabilité.
Prenons l’exemple d’une usine utilisant le plastique comme matière première pour différents produits. L’ERP capte des données comme les coûts d’achat, les salaires, mais ces informations peuvent induire en erreur sans une analyse approfondie des coûts de service, des dépenses marketing et de la répartition des coûts informatiques par secteur.
MyABCM permet une modélisation détaillée des coûts et de la rentabilité, assignant les dépenses de manière logique et transparente à travers plusieurs niveaux jusqu’aux dimensions clés pour la gestion d’entreprise. Cette visibilité totale sur les coûts soutient une prise de décision éclairée.
Si votre entreprise utilise déjà un outil de BI ou envisage de le faire, MyABCM s’y intègre parfaitement, enrichissant les données existantes avec des analyses de coûts profondes.
Contrairement aux logiciels de BI qui peuvent nécessiter des configurations complexes, MyABCM se distingue par sa facilité d’implémentation, offrant un moteur de calcul prêt à l’emploi sans développement supplémentaire.
Optimisé pour la gestion des coûts, réalisant des calculs complexes rapidement.
Permet l’exploration de différentes hypothèses financières.
Offre une vue d’ensemble des coûts réels, budgétés et standard.
Unique dans le traitement des allocations entre secteurs, pour une précision accrue.
Contrairement aux BI, MyABCM génère des analyses dédiées à la gestion des coûts.
Choisir entre BI et MyABCM dépend des besoins spécifiques en gestion des coûts et de la rentabilité de votre entreprise. MyABCM se révèle être un choix stratégique pour ceux qui cherchent à obtenir une précision et une efficacité accrues dans la gestion financière.
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La gestion des coûts est une discipline essentielle, mais souvent complexe, qui pose des défis aux étudiants et aux professeurs d’administration des affaires. Aller au-delà de la théorie et montrer comment le processus se déroule dans la réalité d’une organisation n’est peut-être pas une tâche facile, mais cela ajoute de la valeur à l’enseignement et aide à préparer les étudiants aux réalités du marché du travail.
C’est pourquoi nous avons développé notre programme académique dans le but de promouvoir les bonnes pratiques en matière de gestion des coûts et d’aider les établissements d’enseignement à préparer leurs étudiants à la vie professionnelle. Découvrez les commentaires du professeur Alex, qui utilise MyABCM à l’Université catholique Boliviana San Pablo Regional La Paz.
« Au cours des dernières années, j’ai utilisé MyABCM pour enseigner la gestion des coûts à mes étudiants. Ce programme a complètement transformé la façon dont je présente et analyse les informations sur les coûts en classe ».
L’une des principales caractéristiques de MyABCM est la possibilité de créer des modèles de coûts personnalisés qui simulent des entreprises réelles. Le professeur Alex souligne : « Je peux configurer différents systèmes de calcul des coûts, tels que le calcul des coûts par commande, le calcul des coûts par processus et le calcul des coûts par activité. Cela permet aux étudiants d’expérimenter différentes stratégies de calcul des coûts et de comprendre l’impact financier de chaque décision ».
MyABCM se distingue par son interface intuitive et sa facilité d’utilisation, même pour les étudiants peu expérimentés. Le professeur souligne que « la plateforme génère des rapports et des graphiques automatisés qui facilitent l’analyse des résultats. Cela aide les étudiants à développer leur esprit critique et à interpréter les données comptables ».
En résumé, MyABCM a considérablement amélioré l’efficacité des cours du professeur Alex. Il souligne : « Il permet aux étudiants d’apprendre par la pratique, plutôt que de se contenter de lire des textes et des théories abstraites. Je recommanderais sans hésiter ce logiciel innovant à tout professeur de comptabilité analytique désireux de rendre ses cours plus interactifs et plus attrayants ».
Le témoignage du professeur Alex souligne l’impact transformateur de MyABCM sur l’enseignement de la comptabilité analytique. En offrant une expérience pratique et interactive, notre plateforme ne se contente pas de simplifier des concepts complexes, mais inspire également la pensée critique et prépare les étudiants aux défis du monde professionnel. Ensemble, nous élevons le niveau de l’enseignement de la gestion des coûts, en donnant à la prochaine génération de professionnels de la finance les moyens d’agir.
Entel, une entreprise de technologie et de télécommunications de premier plan, transforme sa gestion des coûts avec l’aide de MyABCM. L’organisation, qui opère au Chili et au Pérou, est réputée pour ses plus de 20 millions d’abonnés mobiles et une vaste infrastructure de fibre optique s’étendant sur environ 11 000 kilomètres, assurant la continuité des communications interurbaines et internationales dans les deux pays.
Avec l’expansion croissante de ses services, de ses technologies et de ses zones de couverture au cours des dernières années, Entel a été confrontée à des défis importants. La gestion d’un volume de plus en plus important d’informations sur les coûts est devenue essentielle, de même que la fourniture d’une vue intégrée et agile de ces données pour les départements et les décideurs concernés.
Pour répondre à ce besoin, l’entreprise a recherché une solution capable d’optimiser la gestion des coûts et d’améliorer la traçabilité des informations sur les coûts dans ses différentes activités.
La solution a pris la forme de MyABCM, choisie par Entel pour répondre à ses besoins spécifiques. Tout d’abord, elle offre la possibilité de tracer les coûts jusqu’aux niveaux les plus granulaires, en fournissant une vue détaillée des sources de coûts dans toutes les opérations de l’entreprise, en les reliant aux revenus des services pertinents et en offrant une visualisation précise de la structure des coûts de l’organisation.
En outre, l’outil a permis aux utilisateurs d’explorer et d’utiliser ses fonctionnalités en toute autonomie. Cela a permis de réduire la dépendance à l’égard du soutien externe et de faciliter l’intégration avec d’autres technologies utilisées par l’organisation.
Un autre avantage de MyABCM est la souplesse dans la consolidation des données et la génération de rapports. Entel a ainsi accéléré le traitement des analyses et la disponibilité des données, rendant l’accès à l’information plus rapide et plus efficace. Cela a permis d’obtenir une vue claire et immédiate des coûts, permettant une prise de décision plus informée et plus agile.
MyABCM a également apporté plus de transparence et de fiabilité aux données obtenues. La solution a permis d’éliminer la dépendance à l’égard des feuilles de calcul et de garantir l’intégrité des informations sur les coûts, ce qui est essentiel pour une gestion efficace.
En centralisant les informations sur les coûts et en réduisant le temps nécessaire à l’émission d’analyses, Entel a gagné en autonomie dans l’exploitation de son modèle de coûts et dans l’obtention d’analyses. Avec le soutien de MyABCM, l’entreprise trace une voie fructueuse dans la gestion des coûts et prend des décisions stratégiques pour l’avenir des télécommunications dans sa région de couverture.
Dans le paysage dynamique de l’éducation, les outils innovants jouent un rôle crucial dans l’amélioration de l’enseignement. Dans cet article, nous nous penchons sur l’expérience du professeur Laura Ghezzi, expert-comptable diplômée en administration, qui a choisi MyABCM pour enrichir ses cours sur le calcul des coûts et la gestion par activités.
Le professeur Laura Ghezzi nous a expliqué pourquoi elle a choisi MyABCM pour ses cours : « Dans le cours de calcul des coûts et de gestion par activités, les professeurs connaissaient déjà l’outil MyABCM pour l’avoir déjà mis en œuvre dans le cadre de la formation professionnelle et pour l’avoir déjà utilisé dans le cadre de leurs cours. C’était donc le premier choix lorsque l’on pensait à un outil qui démontre l’application du thème spécifique du cours ».
L’une des principales contributions de MyABCM aux cours du professeur Ghezzi est sa capacité à fournir aux étudiants une vision concrète de la mise en œuvre du calcul des coûts ABC dans la pratique des affaires. « Le fait de pouvoir observer directement comment le système ABC est mis en œuvre dans la vie réelle est très enrichissant pour les étudiants. Cela leur permet d’avoir une idée concrète de son application et des possibilités d’analyse ultérieure sur la base des données chargées dans le logiciel. »
Lorsqu’on lui demande comment MyABCM soutient le processus d’enseignement et d’apprentissage, le professeur insiste : « Dans le cours, nous naviguons directement à travers l’outil dans une application de cas dans l’une des classes. Dans un autre, nous montrons les différents tableaux et graphiques obtenus pour l’analyse des informations en vue de la prise de décision. »
L’expérience du professeur Laura Ghezzi montre que MyABCM est un outil essentiel dans son processus d’enseignement de la gestion des coûts. En offrant une perspective pratique sur le calcul des coûts ABC, MyABCM enrichit non seulement l’apprentissage des étudiants, mais offre également une approche tangible pour comprendre et appliquer les concepts.
L’engagement du professeur Ghezzi à choisir un outil qui ne répond pas seulement aux besoins académiques mais qui a aussi une application pratique dans le monde professionnel positionne MyABCM à l’avant-garde de l’enseignement de la gestion d’entreprise.
Il y a près de 30 ans, en février 1997, le principal article de Forbes Magazine était signé par le professeur Srikumar S. Rao de l’Université Columbia. Cet article montrait que le manque de contrôle sur la hausse des coûts indirects pouvait conduire les organisations à leur perte.
Dans l’article, le professeur Srikumar citait l’exemple réel d’une grande entreprise américaine qui avait trouvé une opportunité de croissance avec la faillite de son principal concurrent. Cependant, contrairement à ce qu’elle attendait, elle a commencé à subir des pertes au lieu de réaliser des bénéfices accrus !
Lors d’une enquête approfondie, cette entreprise a découvert avec surprise que son produit « vedette » était non rentable, tandis que d’autres produits qu’elle considérait comme non rentables étaient en réalité les plus rentables pour l’organisation. Cela était dû à une mauvaise allocation des coûts indirects.
Comment une entreprise aussi grande et intelligente a-t-elle pu commettre une telle erreur basique ? Il a été révélé que l’organisation allouait la dépréciation et d’autres coûts indirects en fonction du coût de la main-d’œuvre directe.
Un produit qui consommait 20 % de main-d’œuvre directe se retrouvait également à supporter 20 % de dépréciation et de frais généraux. Cependant, il y avait une erreur majeure ici : la main-d’œuvre ne se déprécie pas, ce sont les machines qui le font.
Dans les secteurs où la main-d’œuvre est fortement utilisée, moins de machines sont généralement nécessaires. La morale de l’histoire : les produits qui consommaient beaucoup de main-d’œuvre auraient dû supporter moins de dépréciation et de frais généraux, exactement le contraire de ce qui avait été calculé.
Le danger réside dans le fait que les coûts directs sont faciles à attribuer : il est simple de savoir, par exemple, combien de matières premières sont utilisées dans un produit ou combien d’argent est dans un compte bancaire spécifique. Mais qu’en est-il des coûts indirects ? Comment les attribuons-nous correctement et de manière cohérente, en respectant une relation de cause à effet ?
Un échec dans ce processus est souvent la cause de la ruine d’une entreprise à moyen et long terme. Une allocation incorrecte des coûts indirects peut être préjudiciable à votre entreprise.
Il est essentiel de faire preuve de prudence avec toute modélisation des coûts qui attribue mécaniquement les coûts indirects.
Et n’oubliez pas : la dépréciation n’est qu’un des nombreux éléments indirects ! Les coûts indirects peuvent inclure tout, de papier toilette dans les toilettes à l’informatique, aux ressources humaines et aux coûts des zones de soutien. La solution « paresseuse » consiste à les attribuer de manière proportionnelle aux volumes de production, aux transactions ou aux revenus.
Pour compliquer les choses, ces coûts indirects deviennent de plus en plus importants pour plusieurs raisons. Parmi celles-ci, nous pouvons mentionner une augmentation de l’automatisation, qui implique un clair « remplacement des personnes par des machines ». De plus, la diversification croissante des produits, des services, des clients, des canaux, des fournisseurs et des machines (c’est-à-dire une complexité croissante de l’entreprise) entraîne une augmentation des coûts indirects en raison de l’effort administratif accru – l’effort de gestion nécessaire pour gérer cette complexité.
Historiquement, ces coûts indirects ne font qu’augmenter. Par conséquent, les distorsions causées par l’attribution arbitraire augmentent également. Il est courant de trouver des situations dans les entreprises où un produit, censé être le « produit phare », est non rentable. En revanche, les produits considérés comme peu attrayants sont souvent les plus rentables pour l’entreprise, responsables de maintenir les marges de l’entreprise dans le noir.
Imaginez que trois amis décident de sortir dîner. Le premier est au régime et commande une salade avec de l’eau minérale. Le deuxième ami commande un délicieux steak avec du vin, et la troisième commande du homard avec du vin pétillant et un dessert. À la fin du dîner, ils partagent l’addition également entre les trois amis.
Trouvez-vous cela équitable ? Il est facile d’identifier et même de trouver ces distorsions absurdes. Cependant, ces distorsions se produisent chaque jour dans de nombreuses entreprises du monde entier !
Maintenant, si vous demandiez des additions séparées pour chaque ami, où chacun ne paie que ce qu’il a consommé, nous parlons de la comptabilité par activités, « activity-based costing » (ABC), qui élimine potentiellement ces distorsions dans les organisations et attribue correctement ces coûts indirects.
Avec quelques exemples pratiques, il est plus facile de visualiser le poids des coûts indirects et de comprendre comment la comptabilité par activités permet de les identifier et de les attribuer de manière plus précise.
Prenons une activité de facturation simple : son coût total se compose des salaires combinés et des avantages des personnes impliquées dans cette activité.
Traditionnellement, ce coût total aurait été regroupé dans une « dépense générale » à attribuer arbitrairement. Cependant, avec l’ABC, vous divisez cette valeur par une mesure non financière, comme le nombre de factures générées. Ainsi, vous obtenez le coût par facture. Comptez le nombre de factures générées par produit, multipliez par cette valeur, et attribuez-la à chaque produit – c’est la valeur de l’activité de « Facturation » pour chacun de vos produits. En plus d’éliminer les distorsions, nous obtenons un indicateur clé de performance (KPI) important pour la gestion de l’entreprise : la valeur de la facturation par facture émise.
Avec ces données, des études de réduction des coûts, des possibilités d’externalisation et même un suivi mensuel peuvent être appliqués – quelque chose qui n’était tout simplement pas possible avant la comptabilité par activités.
Le coût de cette activité concerne les efforts du service des ressources humaines spécifiquement impliqués dans le recrutement des employés. Il doit être séparé des autres activités, telles que le traitement de la paie, les évaluations des employés, la formation, etc.
Supposons que, sur une période donnée, 10 personnes ont été embauchées. Parmi elles, 5 étaient pour la production, 2 pour la maintenance et 3 pour les ventes. Par conséquent, les coûts de cette activité de « Recrutement d’employés » devraient être répartis comme suit : 50 % à la production (qui sera ensuite attribué aux produits, également par activités), 20 % à la maintenance et 30 % aux ventes.
Outre la possibilité d’attribuer les coûts de cette activité, nous obtenons un KPI essentiel pour la prise de décision : le coût de l’embauche par employé – cette valeur peut être comparée aux dépenses mensuelles des mois précédents, aux objectifs de l’entreprise ou même au coût de l’externalisation de cette activité.
Le potentiel ici ne se limite pas aux coûts indirects ! Plusieurs coûts directs, par exemple les coûts de production ou de service client, peuvent (et doivent !) être décomposés par activités, comme nous le verrons dans les exemples ci-dessous :
Imaginez que vous travaillez dans une entreprise de fabrication et que vous avez pour mission de réduire les coûts de 10 %. Que feriez-vous ?
Le chemin naturel ici est d’essayer de comprendre quelles actions vous mettriez en place pour cette réduction, et pour cela, il est essentiel de comprendre comment les coûts sont actuellement répartis.
Avec beaucoup de créativité, quelques options possibles pour réduire les coûts pourraient inclure :
Notez que toutes ces options de réduction des coûts sont liées aux informations fournies par l’entreprise. Et comme la seule information de gestion que nous avons est le montant dépensé pour ces coûts et dépenses, nous sommes limités aux actions liées à cela !
Maintenant… imaginez un instant si ces mêmes coûts étaient décomposés par activités, en tenant compte de leurs coûts directs et indirects. Certains d’entre eux incluraient sans aucun doute :
Notez que certaines actions possibles incluent maintenant :
Remarquez que, au lieu de se concentrer sur des dépenses spécifiques, nous gérons désormais également par activités, comprenant combien chacune contribue aux résultats de l’entreprise, proposant des améliorations et effectuant une gestion beaucoup plus efficace.
Maintenant, imaginez le même exemple précédent, mais appliqué à une banque et avec une décomposition des activités comme suit :
Après avoir calculé les activités, en incluant l’évaluation correcte des coûts indirects, il a été découvert que l’activité « Analyse de crédit » coûtait 900 000 dollars par an. Si le nombre total de crédits analysés était de 3 000, nous pouvons comprendre que le coût de chaque analyse est de 300 dollars.
La première question à se poser est : quelle est la valeur de chaque analyse de crédit ? C’est parce que le coût du processus est souvent plus élevé que le coût réel du crédit accordé !
Ensuite, il est essentiel d’envisager des moyens de réduire ces coûts. Sur les 300 dollars de chaque analyse de crédit, il a été découvert que 50 dollars étaient dépensés uniquement pour les heures supplémentaires des employés lors de la saisie des demandes de crédit dans l’ancien système de crédit de la banque. Cette tâche spécifique de saisie des demandes pourrait être externalisée pour 10 dollars par crédit. Avec cette seule activité, une réduction des coûts de 120 000 dollars est obtenue.
D’autres options incluent la reconsidération de l’ensemble du processus, la numérisation des demandes, voire la comparaison entre les unités pour essayer d’améliorer. Et attention, nous parlons d’une seule activité. En savoir plus sur la manière de développer un projet de réduction des coûts.
Imaginez maintenant ce potentiel appliqué à toutes les activités de votre entreprise – les possibilités sont infinies !
Alors que l’allocation arbitraire des coûts indirects peut être fatale pour une entreprise, une allocation précise peut entraîner des augmentations significatives de la rentabilité grâce à des réductions de coûts basées sur des données précises.
Tout comme les entreprises de nos exemples, votre organisation peut également bénéficier d’une réduction des coûts prudente et sûre en observant en détail les coûts de chaque activité pour élargir les marges de profit.
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La méthode ABC analyse les coûts liés à chaque activité dans la fabrication de produits ou l’exécution de services. Les ressources sont allouées en fonction de ces activités à différents produits, services, marchés, etc., offrant une vue claire des coûts de l’entreprise. De cette manière, l’entreprise acquiert une compréhension plus précise de la manière dont chaque activité impacte les coûts d’exploitation, permettant ainsi une meilleure gestion de la rentabilité.
Des études et des documents indiquent que de grandes industries américaines utilisaient une forme de méthode ABC dans les années 1950. Cependant, la méthodologie n’est vraiment devenue connue qu’avec la diffusion et la popularisation des études des professeurs Robert Kaplan et Robin Cooper aux États-Unis au début des années 90.
Ces deux professeurs ont identifié que, pour plusieurs raisons que nous présenterons plus tard, la méthode utilisée pour évaluer les différents produits et services ne reflétait plus la réalité de ce qui se passait dans les organisations, causant de grandes distorsions et portant gravement atteinte aux résultats des entreprises.
Dans leurs études, le professeur Kaplan et Cooper ont identifié 3 facteurs indépendants et simultanés qui justifiaient la mise en œuvre de la méthode ABC :
Auparavant, la main-d’œuvre directe représentait environ 50 % des coûts totaux des produits, avec les matériaux et matières premières à 35 %, et les frais généraux à 15 %.
De nos jours, les frais généraux peuvent représenter jusqu’à 60 % des coûts des produits, avec les matières premières à environ 30 %, et la main-d’œuvre directe à moins de 10 % (dans les organisations de services et gouvernementales, les frais généraux sont encore plus élevés).
Alors que l’utilisation des heures de main-d’œuvre directe pour l’allocation des coûts aurait pu être acceptable jusqu’au milieu du XXe siècle, elle n’a plus de sens dans la structure actuelle des coûts.
Le nombre et le niveau de concurrents ont considérablement changé au fil du temps. Par conséquent, de nombreuses organisations ont vu leurs marges diminuer d’année en année, ce qui rend un contrôle efficace des coûts extrêmement important.
Dans ce contexte, la mise en œuvre de la méthodologie ABC de comptabilité renforce le contrôle des coûts, conduisant à une plus grande compétitivité et à une amélioration des projections de profit.
La baisse significative des coûts de mise en œuvre et de mesure est due aux progrès et à la disponibilité généralisée de la technologie de l’information. Par le passé, la mise en place d’un système ABC de comptabilité efficace était excessivement coûteuse et réalisable uniquement pour les entreprises ayant accès à de grandes applications fonctionnant exclusivement sur des mainframes et de grands ordinateurs.
Avec l’avancement des technologies informatiques, la méthodologie est devenue accessible à un large éventail d’organisations. Ainsi, la principale raison pour laquelle ce système de comptabilité n’est devenu populaire qu’au moment des publications des professeurs Kaplan et Cooper était l’avancée des ressources informatiques (matériel et logiciel). Ces progrès technologiques ont permis au système de passer de la théorie à la pratique, en particulier dans la mise en place de modèles de coûts dans des organisations plus complexes qui nécessitaient un niveau de détail plus élevé.
Le déclencheur manquant de cette popularisation coïncide avec l’émergence des mini et micro-ordinateurs à la fin des années 1980 et le développement d’interfaces logicielles graphiques via les systèmes d’exploitation Windows (Microsoft), OS/2 (IBM) et Mac (Apple).
De cette manière, des applications qui étaient auparavant destinées uniquement à être utilisées sur des mainframes et de grands ordinateurs pouvaient être mises en œuvre dans n’importe quelle organisation, les rendant accessibles aux différents utilisateurs et départements d’une entreprise.
Ainsi, de nos jours, de nombreuses organisations ont utilisé avec succès la méthode ABC dans divers secteurs, tels que la fabrication, le gouvernement, les services, les télécommunications, la banque, la logistique, etc. Son utilisation, contrairement à ce que beaucoup imaginent, ne se limite pas aux grandes entreprises, mais peut également être mise en œuvre dans des moyennes et petites entreprises, qu’elles soient publiques ou privées. Ici, nous vous fournirons des informations complètes sur ce système, ses avantages et le processus de mise en œuvre. Jetez un coup d’œil !
Les systèmes de comptabilité traditionnels ont émergé principalement pour répondre aux exigences fiscales et de valorisation des stocks. Cependant, ces systèmes présentent plusieurs défauts, notamment s’ils sont utilisés comme outils de gestion.
Les méthodologies de comptabilité traditionnelle se concentrent sur les différents produits de l’entreprise, en répartissant les coûts totaux en fonction de l’hypothèse selon laquelle chaque article ou SKU (unité de gestion des stocks) consomme des ressources de l’organisation en proportion du volume produit.
De cette manière, les différents « facteurs volumétriques » tels que le nombre d’heures de main-d’œuvre directe, les heures de machine et la valeur des matières premières sont utilisés comme critères d’allocation des coûts pour régler les frais généraux.
Cependant, cette approche aboutit à des chiffres qui ne reflètent qu’une estimation moyenne. Malgré la complexité du calcul, cela ne correspond pas précisément aux caractéristiques et aux processus spécifiques de chaque entreprise.
Ces facteurs basés sur le volume échouent également lorsqu’il s’agit de formes, de tailles et de complexités diverses de produits. De plus, il n’y a aucune relation directe entre le volume de production et les efforts ou les coûts supportés par l’organisation.
Par conséquent, de nombreux gestionnaires d’entreprises proposant des produits et services diversifiés, lorsqu’ils appliquent ces modèles traditionnels, prennent des décisions extrêmement erronées concernant les prix, la composition des produits et services, voire les processus.
Contrairement aux systèmes de comptabilité traditionnels, la comptabilité par activités se concentre sur les processus et les activités de l’organisation. Elle accorde également une attention particulière à des aspects souvent négligés dans les entreprises, tels que le coût des différents clients, canaux, marchés et régions – essentiels pour prendre des décisions précises.
Au départ, les coûts de chaque activité sont suivis au sein de l’entreprise. Ensuite, ces coûts sont alloués et analysés pour déterminer comment chaque activité impacte les coûts finaux, permettant une attribution précise des dépenses.
Ainsi, les différents coûts sont attribués aux différents produits, clients, canaux, etc., en fonction de leur utilisation par chaque activité de l’organisation. De cette manière, les frais généraux sont répartis de manière appropriée, en respectant toujours une relation de cause à effet et sans utiliser les « volumes » comme critère de répartition de base.
Une fois que les activités ont été évaluées, l’organisation peut commencer à les gérer, en se demandant fréquemment pourquoi chacune d’elles influence ou impacte les coûts des différents produits, clients, canaux et services de l’entreprise. Avec ce système, le processus de comptabilité devient plus précis et plus rigoureux en même temps.
Ce qui fait de ce modèle de comptabilité une méthodologie extrêmement efficace est quelque chose qui commence par la manière de penser aux coûts. Ce qui était traité par d’autres modèles comme une dépense indirecte liée à un produit devient une dépense directe. L’accent est alors mis sur les activités réalisées, pas sur les produits qui en résultent.
L’aspect crucial réside dans la reconnaissance que chaque produit, service, client ou canal résulte d’une variété d’activités. Les traiter individuellement améliore la description et la conversion de leurs spécificités en valeurs plus précises.
L’efficacité de cette méthodologie de comptabilité repose sur sa capacité à établir une traçabilité logique des dépenses. Comme elle n’est pas liée à la temporalité de chaque processus, la méthode ABC peut identifier et attribuer chaque dépense à une activité spécifique.
De cette manière, même si certaines dépenses sont regroupées sous le même centre de coûts, elles seront organisées en fonction de l’activité à laquelle chacune est liée.
Cette optimisation du contrôle des coûts apporte de multiples avantages à l’entreprise dans divers secteurs, comme nous le démontrerons ci-dessous.
Il existe plusieurs avantages à la mise en œuvre de la méthode ABC dans une entreprise, allant au-delà de la définition précise des coûts pour les produits, les services, les clients et les canaux.
Ci-dessous, nous décrirons certains des avantages les plus importants pour mettre en évidence comment cette méthodologie renforce la rentabilité de l’entreprise et donne aux gestionnaires plus de pouvoir dans la prise de décisions.
Après avoir créé un modèle avec des critères d’allocation de coûts étudiés et des mises en œuvre futures définies, les décideurs ont accès à des informations meilleures et plus précises.
Cela améliore la planification de l’entreprise et les processus de prise de décision. Les gestionnaires acquièrent plus de pouvoir dans la prévision des bénéfices futurs et des dépenses, et disposent d’arguments solides pour prendre des décisions efficaces, y compris la fixation des prix des produits et des services, la composition des produits, le choix de l’externalisation ou de l’internalisation, les investissements en recherche et développement, l’automatisation, les campagnes marketing, etc.
Dans ce domaine, nous pouvons mentionner non seulement la collecte de données plus transparentes sur les dépenses dans chaque secteur, mais aussi une revue des contrôles internes et une plus grande visibilité de chaque processus.
Avec des informations complètes sur divers processus et leur impact sur les produits, les services, les clients et les canaux, l’entreprise peut prendre des décisions plus confiantes. Les gestionnaires disposent d’outils supplémentaires pour gérer les dépenses de l’équipe et accéder à des données pour l’audit et l’analyse des dépenses.
Avec une compréhension claire des coûts des activités, les gestionnaires peuvent prendre des décisions basées sur les processus et les activités de l’entreprise. De plus, en attribuant des « étiquettes » aux activités cartographiées, ils peuvent analyser celles qui ajoutent de la valeur et celles qui n’en ajoutent pas, par exemple.
La description des spécificités et des coûts de chaque processus permet une analyse multidimensionnelle des dépenses dans chaque activité, de la perspective globale à la visualisation détaillée du coût de chaque activité et de son impact sur la rentabilité. Cette identification permet des ajustements pour réduire les dépenses inutiles et réviser la planification pour s’aligner sur les coûts réels.
Atteindre une réduction croissante des coûts devient alors une question de temps, car chaque gestionnaire aura accès à des informations plus précises pour analyser ces processus.
De plus, il est essentiel de noter que l’efficacité de la méthodologie dans le contrôle des dépenses la rend efficace aussi bien pour les petites que pour les grandes entreprises, quel que soit leur domaine d’activité.
La mise en place d’un système de méthode ABC peut sembler compliquée et variera légèrement en fonction de la taille et de la complexité des activités, des produits et des services de chaque entreprise. Cependant, pour faciliter le processus et permettre une mise en œuvre efficace de la méthodologie ABC, vous pouvez utiliser les étapes énumérées ci-dessous comme référence.
Elles s’appliquent à toutes les tailles d’entreprises et à tous les modèles commerciaux, contribuant à la création d’un budget basé sur les activités et favorisant un meilleur contrôle des coûts et de la rentabilité de l’organisation.
La modélisation sophistiquée des coûts exige un système dédié. Alors que certaines entreprises utilisent des feuilles de calcul pour la comptabilité des coûts, d’autres tentent de personnaliser les ERP ou pensent que la BI peut résoudre les problèmes de comptabilité de gestion.
Cependant, la société de conseil et d’audit Ernst & Young (EY) ne recommande aucune de ces options. Selon EY, « Le développement du modèle peut être réalisé dans Excel, Access ou même en développement interne, mais cela ne peut être fait que pour des modèles très simples, et même ces modèles simples présenteront des restrictions graves lorsque des analyses plus élaborées seront nécessaires. Sans oublier les problèmes spécifiques d’intégration avec les systèmes existants, de traçabilité, d’audit du modèle et de sécurité des données elles-mêmes. »
Quant à la mise en œuvre des ERP, nous savons à quel point il est coûteux et compliqué de personnaliser ces systèmes. De plus, ils offrent une vue statique qui ne fournit pas la flexibilité nécessaire à une telle mise en œuvre.
En ce qui concerne les systèmes BI, ce sont des plates-formes de présentation des informations qui existent déjà dans l’organisation. Mais comme nous le savons, une telle modélisation des coûts exige des transformations profondes du point de vue des allocations, y compris les réciprocités et la compréhension des coûts à plusieurs niveaux et dimensions, ce qui n’est pas si facile à mettre en œuvre dans une BI.
En abordant ces problèmes pratiques de mise en œuvre, la suite de produits MyABCM se positionne comme le leader mondial des solutions de comptabilité de gestion. En offrant des analyses multidimensionnelles, elle permet aux organisations de modéliser, d’analyser et de simuler avec une grande flexibilité, une sécurité et, surtout, une intégration totale avec les systèmes d’entreprise.
Il est crucial de déterminer les objectifs d’un projet de méthode ABC. Vise-t-il à déterminer les coûts des produits uniquement ? Et qu’en est-il des clients, des canaux, des marchés, des régions ou des projets ? Définir des objectifs de projet clairs est essentiel pour éviter des changements d’assomptions en cours de projet.
De plus, la création d’un agenda de mise en œuvre est cruciale, y compris la définition de la profondeur souhaitée du projet, des critères possibles, des idéaux et des jalons de mise en œuvre.
Une mise en œuvre efficace nécessite une cartographie intelligente des activités. Dans de tels projets, les gestionnaires visent souvent à cartographier des centaines, voire des milliers, voire parfois des dizaines de milliers d’activités, parfois même au niveau des tâches.
Il s’agit d’une attitude de grande inefficacité, car en cartographiant de nombreuses activités, l’effort sera certainement trop important pour entraîner un petit bénéfice, en particulier pour les activités qui ne sont pas très pertinentes. De plus, la modélisation d’une complexité excessive dès la première étape rend l’intégration initiale du modèle avec les systèmes d’entreprise très difficile.
« Les meilleures pratiques consistent à modéliser par étapes, en augmentant la complexité à mesure que le modèle évolue tout en tenant compte de la pertinence de la cartographie. Comme l’a noté l’expert en gestion des coûts Gary Cokins, ‘Les organisations doivent évaluer leur performance en fonction de ce qui est crucial et pertinent pour l’entreprise.' »
Il est nécessaire de définir les coûts initiaux, les dépenses, les centres de coûts, les comptes comptables, les regroupements possibles (pools de coûts) à établir et les revenus qui seront les ressources initiales à allouer.
Cette partie de la planification est importante pour que chaque ressource soit liée à un processus et que celui-ci soit identifié en fonction de sa relation avec les activités liées à un produit, un service, un client, un canal ou un projet.
Après avoir défini les ressources et les activités, établissez les facteurs de coût et les critères de leur utilisation.
De cette manière, le processus de calcul prendra du sens, car il y aura un lien représentant une relation de cause à effet entre les sources et leurs destinations.
Une fois le modèle défini, il est temps de le calculer, de générer des cubes simples et complexes (qui soutiendront ensuite les différentes analyses grâce à des tableaux dynamiques) et de créer un système permettant des simulations simples et avancées (what-if).
En appliquant et en analysant les rapports, il est possible d’évoluer le système en suivant efficacement un nombre croissant d’activités pertinentes pour l’entreprise.
La mise en place d’un système de méthode ABC permet un meilleur contrôle des coûts de l’organisation. La méthodologie développe des modèles précis de suivi et d’allocation des coûts, identifiant les valeurs associées à chaque processus et activité, ainsi que leur impact sur la rentabilité de l’entreprise.
Cela permet un système de gestion basé sur l’activité efficace, facilitant la réaffectation des ressources et la réduction structurée des coûts, favorisant une grande rentabilité même dans un environnement très concurrentiel.
De plus, le système renforce la prise de décision confiante en fournissant une tarification sécurisée, une analyse complète et un contrôle des produits, des marchés, des canaux, des clients, etc.
Ainsi, sa mise en œuvre se traduit par une plus grande rentabilité à moyen et long terme, grâce à une vue détaillée des processus organisationnels et à l’augmentation résultante de la compétitivité de l’entreprise.
En tenant compte des conseils de cet article, vous pouvez mettre en œuvre efficacement la méthodologie de la comptabilité basée sur l’activité, ce qui conduit à une croissance continue de votre entreprise.
Dans ce contexte, le logiciel MyABCM est spécialement conçu pour offrir une gestion basée sur l’activité, renforçant le contrôle des coûts et la rentabilité de l’entreprise.
Par conséquent, l’utilisation d’un système tel que la solution MyABCM dépasse les capacités de gestion des activités et des coûts des autres logiciels. Les systèmes sont conçus pour répondre aux spécificités des entreprises de toutes tailles, offrant une allocation de ressources dans des analyses multidimensionnelles couvrant toutes les activités pertinentes de l’entreprise, s’adaptant à diverses complexités et garantissant l’évolution constante des modèles de coûts.
Vous souhaitez en savoir plus sur nos solutions et sur la manière dont la méthodologie ABC de la comptabilité peut stimuler la rentabilité de votre entreprise ? Remplissez le formulaire ci-dessous pour entrer en contact avec nos experts !
Le secteur agricole figure parmi les trois segments qui contribuent le plus au produit intérieur brut (PIB) mondial. Selon les données publiées sur le site Statista, en 2021, la production de produits agricoles est arrivée en deuxième position après les secteurs des services et de l’industrie, avec 4,3 % de l’ensemble du PIB généré dans le monde. Cette année-là, la production agricole mondiale a dépassé les 1 000 milliards de dollars rien qu’aux États-Unis.
Cependant, même s’il contribue largement à la création de richesses, le secteur est confronté à des défis de plus en plus importants. Le changement climatique, les actes réglementaires, la forte concurrence, les intrants plus coûteux et d’autres facteurs ont entraîné une augmentation des coûts de production agricole sur l’ensemble de la planète. Selon les données de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), les coûts de production agricole dans le monde ont augmenté d’environ 70 % entre 2000 et 2018.
En revanche, les besoins mondiaux en matière de production alimentaire continueront d’augmenter chaque année. Selon le rapport de la FAO, L’agriculture à la croisée des chemins, la demande alimentaire devrait augmenter d’environ 70 % d’ici à 2050. Cette évolution fait de l’agro-industrie l’un des secteurs où les perspectives sont les plus difficiles pour les années à venir.
Une augmentation de la demande associée à une hausse des coûts et aux défis imposés par les réglementations environnementales et la concurrence mondiale exige que les entreprises agroalimentaires misent sur des outils de contrôle des coûts et augmentent leur rentabilité, sans perdre d’espace sur le marché disputé des matières premières.
Les principales sources de coûts et les coûts les plus sous-estimés dans l’agro-industrie
L’une des sources de coûts les plus sous-estimées dans le secteur est celle des opérations de stockage et de transport de la production. Selon une étude publiée en 2020 dans la revue scientifique Nature Food, qui a évalué les pertes à différents stades de la chaîne de production agricole, les pertes alimentaires lors du transport et du stockage représentent un coût de 220 milliards de dollars par an pour les entreprises du secteur.
Ces données révèlent une occasion importante pour les entreprises agroalimentaires qui ont besoin de contrôler les prix et d’augmenter la demande du marché. Comprendre exactement quel est le poids des pertes générées par les opérations de stockage et de logistique au sein de votre chaîne de production et à quels stades de la distribution elles se produisent est une étape cruciale pour déterminer les actions à mener pour atténuer le problème et ainsi accroître vos marges sans nécessairement augmenter les prix, qui montent déjà en flèche en raison du coût élevé des intrants.
Les autres centres de coûts de chaque entreprise varient en fonction des produits de son portefeuille, de l’étendue de ses cultures, des facteurs climatiques, de la main-d’œuvre, de l’investissement dans la mécanisation et de bien d’autres aspects. Il appartient à chaque organisation de mettre au point des méthodes permettant d’identifier les différents facteurs de coûts et la manière dont chacun d’entre eux influe sur la rentabilité de l’entreprise.
Comme si les pertes dans la chaîne de production et la hausse des prix des intrants n’étaient pas suffisantes, la production agricole est confrontée à un scénario particulièrement complexe. Alors que la production doit être augmentée pour répondre à la demande dans les années à venir, la production alimentaire devrait devenir de plus en plus coûteuse et difficile.
Les exigences en matière de durabilité et de responsabilité environnementale pèseront de plus en plus sur le secteur, obligeant l’agro-industrie à prendre des mesures pour réduire l’impact négatif de ses activités. Le secteur agricole représente actuellement 25 % des émissions mondiales de carbone (données de la FAO) et est responsable de la moitié de l’érosion annuelle des sols, rendant 1,3 milliard de tonnes de sols inutilisables chaque année. C’est pourquoi les pressions gouvernementales en faveur de nouvelles réglementations pour le secteur doivent être de plus en plus fortes.
Dans ce contexte, il est nécessaire d’investir dans la technologie et dans des actions visant à inverser ces chiffres, non seulement pour se conformer aux réglementations, mais aussi pour permettre la continuité des opérations elles-mêmes à long terme et pour positionner les entreprises du secteur de manière compétitive en tant qu’alliées des causes environnementales. Mais cela a un coût important. Adopter des techniques de production moins destructrices tout en maintenant la productivité n’est ni simple ni bon marché.
C’est pourquoi nous vivons un moment où il est désormais essentiel d’investir dans des technologies permettant de suivre avec précision les différentes sources de coûts de production. Les organisations qui investissent dans des technologies capables de suivre les coûts avec précision et de simuler des scénarios basés sur des données fiables seront plus à même de maintenir leurs marges même face à l’augmentation des coûts de production, de profiter des opportunités générées par l’augmentation de la demande, et d’acquérir la flexibilité financière nécessaire pour investir dans des actions et un positionnement durable sans compromettre les gains de l’entreprise.
Samara Lima e Andrade
Capitaine Intendant
Chef de la Division de Pirassununga Air Force Farm
Cette étude de cas vise à présenter comment Pirassununga Air Force Farm (FAYS), une organisation militaire basée à l’Académie de l’Armée de l’Air (AFA), a employé l’analyse des coûts comme balise pour l’optimisation de la gestion et des dépenses publiques. L’ensemble du projet visait à répondre à la demande organisationnelle de maturation de la gestion publique et avait pour portée la connaissance du coût unitaire historique des actifs produits au cours de l’exercice 2019. L’analyse a utilisé la méthode ABC (Activity Based Costing) pour préparer le rapport et a cherché à servir de subvention pour aider la direction à prendre des décisions plus affirmées pour améliorer les dépenses publiques.
Fondée en 1942, FAYS a une superficie de 6 502 hectares dans l’État de São Paulo. Il s’agit d’une organisation militaire de l’armée de l’air brésilienne, dont la mission est l’occupation productive des terres de la garnison de l’armée de l’air de Pirassununga par des activités agricoles, qui aboutissent à la production de produits alimentaires vendus en interne et en externe à l’organisation, conformément à la planification stratégique en vigueur.
L’opinion publique est devenue de plus en plus exigeante quant à l’efficacité de la gestion publique et à l’optimisation et l’amélioration des dépenses publiques, ce qui a conduit au renforcement de la culture des coûts comme solution prometteuse pour atteindre ces objectifs. Dans ce contexte, pour répondre à la demande organisationnelle de connaissance du coût unitaire historique des biens produits par le Trésor, FAYS s’est engagé dans une enquête sur les coûts des processus et macro-processus développés au sein de l’OM, en étudiant les possibilités de suivi des coûts indirects, afin de produire des informations utiles pour aider la gestion.
La première décision à prendre pour la préparation du rapport a été de savoir sur quoi portera le système d’accumulation des coûts, considérant qu’il peut se faire soit par projet, soit par activité. Les coûts de projet doivent être accumulés par ordre, et sont ceux liés à la prestation de services ou à la production de biens liés à des projets spécifiques, avec des dates de début et de fin prévues ; tandis que les coûts d’activité doivent être accumulés par processus, et se réfèrent à des activités de nature typique, qui se produisent en permanence. Dans le cas du projet FAYS, le système d’accumulation par processus a été appliqué, en fixant comme date de périmètre d’analyse de l’unité de production végétale la période du 06/01/2018 au 31/05/2019 et comme date de périmètre de l’unité de production animale et industrielle la période du 01/01/2019 au 31/12/2019.
Considérant que, contrairement aux pratiques légales dans le secteur privé, le choix de la méthode de calcul des coûts dans le secteur public n’est pas restrictif, il a été nécessaire de choisir la méthode de calcul des coûts qui serait utilisée dans l’analyse. En tenant compte du fait que les projets FAYS précédents ont déjà utilisé la méthode de l’Activity Based Costing, la méthode ABC était la plus favorable pour l’exécution de ce projet.
Une fois la méthode de calcul des coûts définie, la structure organisationnelle de FAYS a été analysée et il a été établi que le travail serait consacré à l’analyse des processus primaires de toute l’organisation, ceux-ci étant considérés comme essentiels pour l’accomplissement de la mission institutionnelle, c’est-à-dire les processus qui se rapportent directement au complexe de production de la ferme, qui est divisé en trois unités de production : Végétale, Animale et Industrielle. En plus de ces trois unités, l’aspect commercial de la mission, qui est la distribution des biens produits ou transformés sur l’exploitation, fait que les activités commerciales sont également incluses dans la liste des processus primaires. Pour les autres processus non primaires, tels que la gestion du personnel et les activités d’infrastructure, les coûts ont été enregistrés comme des dépenses.
Sous l’optique de cette approche, il est devenu indispensable, pour assurer la continuité de l’engagement dans le domaine de la comptabilité analytique avec la fluidité souhaitée, l’acquisition d’un logiciel qui puisse optimiser le travail requis pour le projet. Dans cette recherche, une licence temporaire du logiciel MyABCM a été engagée.
Comme le recommande le Manuel d’information sur les coûts du gouvernement fédéral (MIC), c’est à partir du développement de leur propre modélisation que les organisations commencent à progresser dans la culture des coûts. Dans ce sens, pour optimiser les analyses et comprendre la logique des calculs à effectuer, il est devenu nécessaire d’élaborer des organigrammes de coûts (avec des sous-centres de coûts) qui reflètent l’interrelation entre les activités qui composent les processus du Complexe Productif FAYS dans le périmètre référencé.
Une fois que les sous-centres de coûts qui reflètent la consommation des ressources par les activités étaient connus et que leur interrelation était comprise, il est devenu nécessaire de calculer les valeurs monétaires dépensées cumulativement dans les processus pour calculer le coût unitaire des objets d’intérêt.
Par conséquent, l’ordre de priorité suivant a été envisagé pour l’attribution des coûts aux activités et aux objets d’intérêt : l’attribution directe (lorsqu’il y a une identification objective du sacrifice des ressources pour le développement d’une activité ou d’une activité pour la livraison d’un produit) ; le traçage (lorsqu’une relation de cause à effet est recherchée par l’utilisation de facteurs) ; et la répartition (un critère plus arbitraire qui devrait être évité du point de vue de la gestion).
Après avoir effectué les étapes préliminaires, le résultat souhaité a été obtenu en traitant la demande elle-même. Celle-ci a pour paramètre de calculer le Coût Unitaire en divisant les coûts qui ont été accumulés dans les répartitions, par le « Volume Entré » de chaque objet de vérification, c’est-à-dire par la quantité totale d’unités produites pendant la période considérée.
Dans ce contexte, afin d’optimiser les analyses de gestion, des « triggers » ont été créés le long de la modélisation des coûts pour permettre un certain roulement des résultats basés sur la même entrée. Ainsi, il a été décidé de nommer les différentes compositions pour améliorer la compréhension des analyses à venir, qui sont le coût de base, le coût budgété, le coût de production et le prix de revient.
Comprend la consommation des matériaux utilisés dans la production, et le règlement des services appliqués dans les activités de production.
Comprend la consommation de matériaux utilisés dans la production, le règlement des services appliqués aux activités de production et l’amortissement des actifs permanents affectés aux secteurs productifs dans les contrôles d’actifs de SILOMS (Système intégré de logistique des matériaux et des services).
Composé par la consommation de matériaux utilisés dans la production ; le règlement des services utilisés dans les activités productives ; l’amortissement du matériel permanent affecté aux secteurs productifs dans SILOMS ; et la main-d’œuvre affectée aux secteurs productifs dans SIGPES (Système d’information de gestion du personnel).
Composé de la consommation de matériaux utilisés dans la production ; du règlement des services appliqués dans les activités de production ; de l’amortissement du matériel permanent affecté aux secteurs productifs dans les contrôles d’actifs de SILOMS ; de la main-d’œuvre militaire affectée aux secteurs productifs dans SIGPES ; et des frais de commercialisation.
Dans cette optique, en plus de guider la tarification publique, l’évaluation des stocks de production, la rétroanalyse des pratiques opérationnelles employées dans la chaîne de production, la promotion de l’amélioration des performances des gestionnaires par des actions de benchmarking, la réingénierie des produits, la réduction des déchets, ainsi que la faisabilité des changements dans le portefeuille actuel, la pratique de la mesure des coûts unitaires des biens produits par le Trésor peut certainement être employée comme un outil d’amélioration continue pour l’organisation.
À partir de l’approche théorique et de l’analyse des résultats obtenus par la mise en œuvre d’un modèle de gestion des coûts utilisant la méthodologie ABC, il est prévu que l’objectif proposé a été atteint et il est suggéré que FAYS continue à poursuivre l’amélioration continue en matière de comptabilité analytique, en se concentrant sur les objectifs de qualité des dépenses publiques.
