Samara Lima e Andrade
Capitaine Intendant
Chef de la Division de Pirassununga Air Force Farm
Cette étude de cas vise à présenter comment Pirassununga Air Force Farm (FAYS), une organisation militaire basée à l’Académie de l’Armée de l’Air (AFA), a employé l’analyse des coûts comme balise pour l’optimisation de la gestion et des dépenses publiques. L’ensemble du projet visait à répondre à la demande organisationnelle de maturation de la gestion publique et avait pour portée la connaissance du coût unitaire historique des actifs produits au cours de l’exercice 2019. L’analyse a utilisé la méthode ABC (Activity Based Costing) pour préparer le rapport et a cherché à servir de subvention pour aider la direction à prendre des décisions plus affirmées pour améliorer les dépenses publiques.
Fondée en 1942, FAYS a une superficie de 6 502 hectares dans l’État de São Paulo. Il s’agit d’une organisation militaire de l’armée de l’air brésilienne, dont la mission est l’occupation productive des terres de la garnison de l’armée de l’air de Pirassununga par des activités agricoles, qui aboutissent à la production de produits alimentaires vendus en interne et en externe à l’organisation, conformément à la planification stratégique en vigueur.
L’opinion publique est devenue de plus en plus exigeante quant à l’efficacité de la gestion publique et à l’optimisation et l’amélioration des dépenses publiques, ce qui a conduit au renforcement de la culture des coûts comme solution prometteuse pour atteindre ces objectifs. Dans ce contexte, pour répondre à la demande organisationnelle de connaissance du coût unitaire historique des biens produits par le Trésor, FAYS s’est engagé dans une enquête sur les coûts des processus et macro-processus développés au sein de l’OM, en étudiant les possibilités de suivi des coûts indirects, afin de produire des informations utiles pour aider la gestion.
La première décision à prendre pour la préparation du rapport a été de savoir sur quoi portera le système d’accumulation des coûts, considérant qu’il peut se faire soit par projet, soit par activité. Les coûts de projet doivent être accumulés par ordre, et sont ceux liés à la prestation de services ou à la production de biens liés à des projets spécifiques, avec des dates de début et de fin prévues ; tandis que les coûts d’activité doivent être accumulés par processus, et se réfèrent à des activités de nature typique, qui se produisent en permanence. Dans le cas du projet FAYS, le système d’accumulation par processus a été appliqué, en fixant comme date de périmètre d’analyse de l’unité de production végétale la période du 06/01/2018 au 31/05/2019 et comme date de périmètre de l’unité de production animale et industrielle la période du 01/01/2019 au 31/12/2019.
Considérant que, contrairement aux pratiques légales dans le secteur privé, le choix de la méthode de calcul des coûts dans le secteur public n’est pas restrictif, il a été nécessaire de choisir la méthode de calcul des coûts qui serait utilisée dans l’analyse. En tenant compte du fait que les projets FAYS précédents ont déjà utilisé la méthode de l’Activity Based Costing, la méthode ABC était la plus favorable pour l’exécution de ce projet.
Une fois la méthode de calcul des coûts définie, la structure organisationnelle de FAYS a été analysée et il a été établi que le travail serait consacré à l’analyse des processus primaires de toute l’organisation, ceux-ci étant considérés comme essentiels pour l’accomplissement de la mission institutionnelle, c’est-à-dire les processus qui se rapportent directement au complexe de production de la ferme, qui est divisé en trois unités de production : Végétale, Animale et Industrielle. En plus de ces trois unités, l’aspect commercial de la mission, qui est la distribution des biens produits ou transformés sur l’exploitation, fait que les activités commerciales sont également incluses dans la liste des processus primaires. Pour les autres processus non primaires, tels que la gestion du personnel et les activités d’infrastructure, les coûts ont été enregistrés comme des dépenses.
Sous l’optique de cette approche, il est devenu indispensable, pour assurer la continuité de l’engagement dans le domaine de la comptabilité analytique avec la fluidité souhaitée, l’acquisition d’un logiciel qui puisse optimiser le travail requis pour le projet. Dans cette recherche, une licence temporaire du logiciel MyABCM a été engagée.
Comme le recommande le Manuel d’information sur les coûts du gouvernement fédéral (MIC), c’est à partir du développement de leur propre modélisation que les organisations commencent à progresser dans la culture des coûts. Dans ce sens, pour optimiser les analyses et comprendre la logique des calculs à effectuer, il est devenu nécessaire d’élaborer des organigrammes de coûts (avec des sous-centres de coûts) qui reflètent l’interrelation entre les activités qui composent les processus du Complexe Productif FAYS dans le périmètre référencé.
Une fois que les sous-centres de coûts qui reflètent la consommation des ressources par les activités étaient connus et que leur interrelation était comprise, il est devenu nécessaire de calculer les valeurs monétaires dépensées cumulativement dans les processus pour calculer le coût unitaire des objets d’intérêt.
Par conséquent, l’ordre de priorité suivant a été envisagé pour l’attribution des coûts aux activités et aux objets d’intérêt : l’attribution directe (lorsqu’il y a une identification objective du sacrifice des ressources pour le développement d’une activité ou d’une activité pour la livraison d’un produit) ; le traçage (lorsqu’une relation de cause à effet est recherchée par l’utilisation de facteurs) ; et la répartition (un critère plus arbitraire qui devrait être évité du point de vue de la gestion).
Après avoir effectué les étapes préliminaires, le résultat souhaité a été obtenu en traitant la demande elle-même. Celle-ci a pour paramètre de calculer le Coût Unitaire en divisant les coûts qui ont été accumulés dans les répartitions, par le « Volume Entré » de chaque objet de vérification, c’est-à-dire par la quantité totale d’unités produites pendant la période considérée.
Dans ce contexte, afin d’optimiser les analyses de gestion, des « triggers » ont été créés le long de la modélisation des coûts pour permettre un certain roulement des résultats basés sur la même entrée. Ainsi, il a été décidé de nommer les différentes compositions pour améliorer la compréhension des analyses à venir, qui sont le coût de base, le coût budgété, le coût de production et le prix de revient.
Comprend la consommation des matériaux utilisés dans la production, et le règlement des services appliqués dans les activités de production.
Comprend la consommation de matériaux utilisés dans la production, le règlement des services appliqués aux activités de production et l’amortissement des actifs permanents affectés aux secteurs productifs dans les contrôles d’actifs de SILOMS (Système intégré de logistique des matériaux et des services).
Composé par la consommation de matériaux utilisés dans la production ; le règlement des services utilisés dans les activités productives ; l’amortissement du matériel permanent affecté aux secteurs productifs dans SILOMS ; et la main-d’œuvre affectée aux secteurs productifs dans SIGPES (Système d’information de gestion du personnel).
Composé de la consommation de matériaux utilisés dans la production ; du règlement des services appliqués dans les activités de production ; de l’amortissement du matériel permanent affecté aux secteurs productifs dans les contrôles d’actifs de SILOMS ; de la main-d’œuvre militaire affectée aux secteurs productifs dans SIGPES ; et des frais de commercialisation.
Dans cette optique, en plus de guider la tarification publique, l’évaluation des stocks de production, la rétroanalyse des pratiques opérationnelles employées dans la chaîne de production, la promotion de l’amélioration des performances des gestionnaires par des actions de benchmarking, la réingénierie des produits, la réduction des déchets, ainsi que la faisabilité des changements dans le portefeuille actuel, la pratique de la mesure des coûts unitaires des biens produits par le Trésor peut certainement être employée comme un outil d’amélioration continue pour l’organisation.
À partir de l’approche théorique et de l’analyse des résultats obtenus par la mise en œuvre d’un modèle de gestion des coûts utilisant la méthodologie ABC, il est prévu que l’objectif proposé a été atteint et il est suggéré que FAYS continue à poursuivre l’amélioration continue en matière de comptabilité analytique, en se concentrant sur les objectifs de qualité des dépenses publiques.
L’analyse des coûts dans le secteur informatique consiste essentiellement à réaliser une planification stratégique dont les actions visent à répondre à des demandes spécifiques de l’entreprise. À cette fin, il est essentiel que tous les départements disposent d’outils et de méthodologies pour appliquer la réduction des coûts.
En termes plus simples, nous faisons référence au processus multidisciplinaire et continu de la gouvernance informatique. Son objectif est d’intégrer non seulement les dépenses, mais aussi les services et les projets liés au support.
En employant de bonnes pratiques d’analyse des coûts, il est possible d’ajouter de la valeur à l’entreprise et de fournir des solutions uniques au public. Et c’est ce dont nous allons parler dans ce post, lisez la suite pour en prendre connaissance !
La planification des coûts d’une entreprise est l’un des meilleurs moyens d’assurer sa survie et sa croissance sur le marché, même en présence des scénarios économiques les plus complexes.
En effet, l’analyse des coûts vise à consolider les données sur les performances financières et l’exécution des activités de l’entreprise. Sur la base de ces informations, les gestionnaires sont en mesure de prendre des décisions plus affirmées concernant les dépenses qui peuvent être éliminées et les actions à entreprendre pour favoriser la rentabilité de l’entreprise.
Maintenant que vous comprenez l’importance de réaliser l’analyse des coûts informatiques, nous allons vous montrer quelques conseils que vous pouvez mettre en pratique dans votre entreprise. Découvrez-les ci-dessous !
Déterminer les coûts à analyser, c’est-à-dire les cartographier de manière organisée, fonctionnelle et intelligente, permettra au département financier de comptabiliser les dépenses et les investissements avec l’infrastructure nécessaire à la réalisation des activités de l’entreprise.
Nous savons qu’une grande partie du travail effectué par le secteur informatique se déroule dans l’environnement numérique et, par conséquent, comporte une série de coûts intangibles, tels que l’acquisition de logiciels ERP et CRM, d’API, de plugins, etc. En outre, il est nécessaire de prendre en compte des aspects tels que le temps productif, la fidélité des clients et les délais de livraison.
Il en va de même pour une structure informatique tangible, puisqu’il faut également investir dans le matériel (ordinateurs, appareils mobiles, équipements, etc.) et la main-d’œuvre, par exemple.
Enfin, l’analyse des coûts peut être optimisée en utilisant des outils technologiques innovants capables d’automatiser les tâches répétitives qui étaient auparavant effectuées par les employés.
En plus de réduire la charge de travail des informaticiens pour les problèmes mineurs, les logiciels de gestion d’entreprise disposent d’un large éventail de ressources qui soutiennent le département comptable et financier.
Après tout, contrairement aux travailleurs humains, ces systèmes sont dotés d’algorithmes qui ne sont pas sensibles aux défaillances et aux problèmes d’ordre, tels que l’oubli, la fatigue ou l’incompréhension. En d’autres termes, ils minimisent la marge d’erreurs, de reprises et de pertes de productivité.
Comme vous pouvez le constater, l’analyse des coûts pour le secteur informatique englobe une série de pratiques et l’utilisation d’outils technologiques qui contribuent au développement de l’entreprise, facilitant ainsi la prise de décisions stratégiques par les gestionnaires.
Vous souhaitez en savoir plus sur les solutions MyABCM pour l’analyse des coûts par la technologie dans votre entreprise ? Alors contactez notre équipe afin que nous puissions vous montrer le meilleur de l’innovation numérique pour votre entreprise !
PARLER À MYABCM !
Si vous pouviez demander conseil à un professionnel sur la gestion stratégique des coûts, à quel type de professionnel vous adresseriez-vous? Quelles informations lui demanderiez-vous? Quel serait le quotidien de cette personne. Pouvez-vous l’imaginer?
Probablement, l’image qui vous est venue à l’esprit est celle d’Ivan, directeur financier de Banque Populaire, à Paris. Ivan travaille dans une entreprise qui traite directement des résultats financiers, opérant dans la plus grande ville de France
Dans un tel scénario, nous pouvons conclure que les processus de gestion des coûts de son entreprise sont, et ont toujours été, modernes et efficaces, non? Eh bien pas toujours!
Parfois, les chiffres d’une entreprise peuvent donner des résultats peu fiables. Cela est courant lorsqu’ils sont générés par des systèmes obsolètes. Dans de tels cas, les rapports basés sur ces données peuvent amener les administrateurs à prendre de mauvaises décisions.
Comprenons mieux ce sujet en apprenant l’histoire d’Ivan.
Quand Ivan a pensé à la stratégie des coûts, un objectif lui est venu à l’esprit: réduire l’ensemble de ses dépenses. C’est naturel. Pendant longtemps, la réduction des dépenses a été considérée comme un moyen fondamental pour gagner en efficacité. Pouvoir effectuer le même processus tout en dépensant moins était un objectif qui semblait évident.
Les progrès technologiques ont réaffirmé cet argument, car de nombreux processus ont commencé à coûter moins cher, tandis que l’incidence des erreurs a diminué.
Cependant, il est arrivé un moment où cela n’avait plus de sens. Ivan a eu accès à des rapports qui présentaient les résultats de ses processus de calcul des coûts, montrant quels produits coûtaient cher, quels clients apportaient des bénéfices à la succursale, etc.
Malgré tout, il s’est rendu compte que ses décisions stratégiques n’avaient pas donné les résultats escomptés. Pourquoi la technologie utilisée par la banque a-t-elle généré des données qui ont conduit à de mauvaises décisions?
La réponse était simple: l’outil utilisé pour collecter ces informations n’était pas le plus efficace.
Les systèmes utilisés par Ivan pour suivre les mesures des résultats des processus de la banque lui ont fait confondre certains concepts importants pour la gestion stratégique des coûts.
Voulez-vous savoir quels sont ces concepts? Vous les connaissez certainement déjà, mais rappelons-nous leurs noms et leurs significations.
Il se produit lorsque l’entreprise investit son capital dans l’acquisition d’un actif, d’un bien ou d’un service, dans le but de réaliser un gain futur.
C’est le coût d’acquisition de quelque chose lié à la production du bien ou du service qui sera produit par l’entreprise.
C’est ce qui est consommé directement ou indirectement par l’entreprise afin de générer des revenus.
C’est le montant dépensé pour acquérir un bien ou un service.
Cela se produit lorsqu’un bien ou un service contracté est consommé de façon inhabituelle et sans contrôle approprié.
Cela se produit lorsque l’entreprise paie un produit ou un service nécessaire pour obtenir un actif important pour l’entreprise.
Ayant apporté cette brève clarification de ces concepts, il devient évident que le fait de les confondre représente un réel danger pour une entreprise, non? C’est exactement ce qui s’est produit avec Ivan.
Le processus de vente a présenté des pertes importantes à la banque, même si l’équipe a célébré de bons résultats. En effet, la gestion des coûts de ce processus n’a pas été effectuée correctement.
Cela signifie que de nombreuses ressources ont été investies pour persuader les clients d’acheter des services qui n’apportaient pas à la banque une marge bénéficiaire aussi avantageuse.
En fait, cela a créé un certain nombre de problèmes, car un client mécontent a tendance à annuler ce service, ce qui nécessite des actions de la société pour contenir les annulations.
De plus, l’image des services de la banque était également compromise, car ces personnes n’étaient pas satisfaites et ne recommanderaient guère l’institution à leurs amis.
Pour inverser ce scénario, de plus en plus d’investissements étaient nécessaires et, comme les stratégies restaient les mêmes, le gaspillage de ressources s’est poursuivi.
La situation vécue par Ivan est très courante et représente une incertitude pour les entrepreneurs de divers segments. La question essentielle est ici : comment une entreprise qui se vend bien peut-elle avoir des résultats négatifs?
Fatigué de ce résultat, Ivan a décidé de contrôler les résultats financiers de la banque de manière plus intelligente. La technologie utilisée jusqu’à présent s’est révélée inefficace.
Ivan s’est rendu compte que les systèmes utilisés par la banque étaient axés sur les questions fiscales, par exemple. Par conséquent, même si l’équipe comptable était satisfaite du logiciel pour le dépôt des processus fiscaux, il n’était, en revanche, pas fiable pour les rapports financiers.
La banque avait besoin de savoir combien coûtait chaque client et quels services apportaient des bénéfices à l’institution. Vous ne pouvez pas faire ça avec un logiciel de comptabilité, n’est-ce pas?
C’est alors qu’Ivan a tenu une réunion avec l’équipe MyABCM. Présente dans plus de 50 pays, cette société a développé des solutions avancées de gestion des coûts des marques.
Les solutions de gestion MyABCM peuvent être combinées avec d’autres programmes, de sorte que son application n’entraîne pas d’interruption quotidienne des activités.
Grâce à une analyse des coûts bien exécutée utilisant une technologie de pointe, Ivan a eu accès à des rapports qui lui montraient quels processus bancaires étaient des coûts et lesquels étaient des dépenses.
Cela lui a permis de se fixer des objectifs par des données fiables. Les processus obsolètes ont été éliminés, les services coûteux ont été repensés et même le profil client idéal a été réévalué.
Ainsi, l’équipe de vente pourrait se concentrer sur le public qui a vraiment apporté des résultats à la banque, en réduisant le taux d’annulation et en améliorant l’image de l’entreprise sur les réseaux sociaux.
Comme nous l’avons vu, bien qu’une personne en sache beaucoup sur un marché, elle peut prendre de mauvaises décisions. Cela se produit lorsque la source d’informations n’est pas fiable.
Il est courant que certains administrateurs changent tout le temps leur personnel, car ils pensent que ce sont les professionnels qui ne comprennent pas l’entreprise, alors qu’en fait ils ont tous accès à de mauvais rapports.
Votre gestion stratégique des coûts ne peut pas prendre ce risque. Alors, repensez les outils que vous avez utilisés pour suivre vos résultats.
Voulez-vous comprendre comment les solutions MyABCM peuvent être appliquées à votre entreprise? Alors contactez notre équipe!
Les changements de comportement du marché ont rendu obsolètes les méthodes traditionnelles d’établissement des coûts.
Compte tenu de la grande compétitivité du marché, avec des marges de plus en plus étroites, comment concevoir des systèmes d’établissement des coûts permettant d’éclairer des décisions plus fermes et de maintenir la rentabilité de l’entreprise?
C’est dans ce contexte qu’Activity Based Costing, ou ABC, est apparu pour la première fois. Le système ABC repose sur l’analyse de coûts spécifiques liés à chaque activité exercée par une entreprise dans la fabrication de ses produits ou services. Sur la base de ces activités, des ressources sont affectées à divers produits, services, marchés, etc., générant une vision claire des coûts de l’entreprise. De cette manière, l’entreprise a une vision plus précise de l’impact de chaque activité sur les coûts opérationnels de l’entreprise, ce qui facilite une gestion plus efficace de sa rentabilité.
Des études et des documents démontrent que le système ABC a été utilisé pour la première fois dans une certaine mesure par les grandes entreprises industrielles américaines dans les années 1950. Cependant, cette méthodologie n’a été promue et popularisée que par des études menées par les professeurs Robert Kaplan et Robin Cooper aux États-Unis au début des années 1990.
Ces deux professeurs ont estimé que, pour une série de raisons que nous allons présenter ci-dessous, la méthode utilisée pour calculer le prix de divers produits et services ne reflétait plus la réalité organisationnelle et causait de grandes distorsions et un préjudice considérable aux résultats de l’entreprise.
Dans leurs études, les professeurs Kaplan et Cooper ont identifié 3 facteurs indépendants et simultanés qui justifient la mise en œuvre du système de calcul du coût de revient par activité:
Le fait est que la structure de coûts a radicalement changé au cours des 50 dernières années. Dans le passé, les coûts de main-d’œuvre représentaient 50% du coût total du produit, suivis par les matières premières (35%) et les frais généraux (15%). Aujourd’hui, il n’est pas rare de voir les frais généraux représenter 60% des coûts des produits, les matières premières en moyenne 30% et les coûts de main-d’œuvre représentant moins de 10% (dans les services et les organisations gouvernementales, les frais généraux sont encore plus élevés). C’est pourquoi l’utilisation du nombre d’heures de main-d’œuvre pour attribuer les coûts était logique jusqu’au milieu du XXe siècle, mais aujourd’hui, cela n’a plus de sens compte tenu de la structure de coûts actuelle.
Le nombre et la qualité des concurrents ont considérablement évolué au cours des dernières années, ce qui a entraîné une diminution des marges de coûts année après année, d’où l’importance de bien contrôler les coûts. Dans ce contexte, la mise en œuvre de la méthode de calcul des coûts ABC favorise une plus grande maîtrise des coûts, ce qui permet d’accroître la compétitivité grâce à de meilleures prévisions de bénéfices.
Le coût de la mise en œuvre / de la mesure a considérablement diminué en raison des progrès et de la grande disponibilité des technologies de l’information. Dans le passé, le coût de la mise en place d’un système de calcul des coûts ABC efficace était prohibitif et n’était possible que pour les entreprises ayant accès à de grandes applications s’exécutant sur des ordinateurs et des ordinateurs centraux de grande taille.
Avec le développement de la technologie informatique, cette méthodologie est devenue accessible pour un grand nombre d’organisations. Ainsi, la principale raison pour laquelle ce système de calcul des coûts est devenu populaire après les articles publiés par les professeurs Kaplan et Cooper est que des progrès ont été réalisés à la fois dans le matériel et les logiciels.
Ces avancées technologiques ont permis de sortir le système de la table à dessin et de le mettre en pratique, principalement dans la mise en œuvre de modèles d’établissement des coûts pour des organisations plus complexes nécessitant davantage de détails.
Le déclencheur manquant pour la vulgarisation de cette méthodologie était l’essor de la micro-informatique à la fin des années 1980 et le développement d’interfaces graphiques de logiciels via des systèmes opérationnels tels que Windows (Microsoft), OS / 2 (IBM) et Mac (Apple). Avec ces événements, les applications qui auparavant ne pouvaient être exécutées que sur de gros ordinateurs et les ordinateurs centraux pouvaient désormais être exécutés par n’importe quelle organisation et étaient accessibles à un large éventail d’utilisateurs et de services.
Ainsi, de nombreuses organisations des secteurs de la fabrication, des administrations publiques, des services, des télécommunications, de la banque et de la logistique ont utilisé cette méthodologie avec succès. Son utilisation, contrairement à ce que beaucoup imaginent, ne s’est pas limitée aux grandes entreprises et s’est étendue à de nombreuses petites et moyennes entreprises des secteurs public et privé.
Nous vous montrerons ci-dessous tout ce que vous devez savoir sur ce système, y compris ses avantages et son implémentation.
Les systèmes traditionnels de calcul des coûts ont été conçus pour répondre aux exigences fiscales et aux évaluations des stocks, mais ils présentent divers défauts, notamment lorsqu’ils sont utilisés comme outils de gestion.
Cela s’explique par le fait que ces méthodologies traditionnelles d’établissement des coûts sont axées sur les différents produits proposés par les entreprises. Les coûts sont répartis de manière égale entre ces produits car il est supposé que chaque article consomme les diverses ressources de l’organisation proportionnellement au volume des produits fabriqués.
Ainsi, divers facteurs de « volume » tels que les heures de main-d’œuvre directes, les heures de machines et les coûts des matières premières sont utilisés comme critères d’attribution des frais généraux.
Cette méthodologie signifie que ces valeurs ne reflètent qu’une moyenne estimée. Même si une étude complexe est utilisée pour arriver à ce calcul, il s’agit d’un scénario qui, par définition, ne correspondra jamais exactement aux caractéristiques spécifiques de chaque entreprise et de ses processus individuels.
Ces pilotes basés sur le volume échouent également en raison de la diversité de la forme, de la taille et de la complexité de ces produits. Il n’y a pas non plus de relation directe entre le volume de production et l’effort ou les coûts consommés par l’organisation.
En conséquence, de nombreux dirigeants de sociétés offrant une variété activité prennent des décisions très erronées en termes de prix, de combinaisons de produits et de services, ainsi que de processus.
Contrairement aux systèmes traditionnels d’établissement des coûts, l’établissement des coûts en fonction des activités est axé sur les divers processus et activités d’ une organisation. En outre, il existe des différences de traitement entre les clients, les canaux, les marchés et les régions qui sont souvent ignorés par les entreprises – et qui s’avèrent par la suite indispensables pour prendre une décision assertive.
Initialement, les coûts liés à chaque activité de l’entreprise sont suivis. Ensuite, ces coûts sont affectés et la manière dont le porteur final de chaque coût a consommé les services de chaque activité détermine la manière dont ces coûts sont alloués.
Ainsi, ces coûts variés sont affectés à diverses activités pour tous les produits, clients, canaux, etc., en fonction de l’utilisation de chacun de ceux-ci dans les activités de l’organisation. De cette manière, les frais généraux sont affectés de manière appropriée, en respectant toujours les relations de cause à effet et en n’utilisant pas les « volumes » comme critère de base pour une distribution égale.
Une fois que les coûts des activités ont été déterminés, l’organisation peut commencer à les gérer et à se demander en quoi chacune d’elles affecte les coûts des différents produits, clients, canaux et services de la société. Dans le même temps, ce système rend le processus d’établissement des coûts plus précis et plus précis.
Ce modèle de calcul des coûts est une méthode extrêmement efficace, car il commence par réfléchir à la question des coûts. Ce qui était traité dans d’autres modèles comme un coût indirect lié au produit est maintenant traité comme un coût direct. L’accent est mis sur les activités réalisées plutôt que sur les produits qui leur sont associés.
Le point clé est que le fait que chaque produit, service, client ou canal est le résultat d’une variété d’activités qui, traitées individuellement, ont plus de chances de fournir des données spécifiques pouvant être converties en valeurs plus exactes.
L’efficacité de cette méthode d’établissement des coûts réside dans sa capacité à fournir une traçabilité logique des coûts. Le fait qu’elle ne soit pas liée au calendrier de chaque processus permet au calcul des coûts d’ABC d’identifier chaque dépense et de la désigner comme faisant partie d’une activité spécifique.
Ainsi, même si certaines dépenses sont regroupées dans le même centre de coûts, elles seront organisées en fonction de l’activité à laquelle elles sont liées.
Cette optimisation du contrôle des coûts apporte d’innombrables avantages à tous les départements de l’entreprise, comme nous le montrerons ci-dessous.
La mise en œuvre du calcul du coût ABC par une entreprise va au-delà de la précision de la définition des coûts des produits, services, clients et canaux.
Nous aborderons certaines des plus importantes pour clarifier en quoi cela augmente la rentabilité et la capacité de prise de décision d’une entreprise.
Dès que le modèle de coût est créé, avec des critères d’attribution bien pensés et des implémentations futures définies, vous disposez d’informations de meilleure qualité et plus précises pour votre prise de décision.
Cela rend la planification et la prise de décision de l’entreprise plus précises. Les gestionnaires ont une meilleure idée des bénéfices et des dépenses futurs, ainsi que des données qui leur permettront de prendre des décisions efficaces en termes de tarification des produits et services, des gammes de produits, de la sous-traitance ou du développement interne, des investissements dans la recherche et le développement, de l’automatisation, du marketing, des campagnes et bien plus encore.
Nous pouvons mentionner ici non seulement des données de coûts plus transparentes pour chaque service, mais également un examen des contrôles internes et une plus grande visibilité de chaque processus.
Au fur et à mesure que l’entreprise collectera de plus en plus d’informations sur ses processus et leur influence sur ses produits, ses services, ses clients et ses canaux, elle sera en mesure de prendre des décisions plus affirmées. Cela fournit à chaque responsable davantage d’outils pour gérer les coûts de l’équipe, ainsi que des informations permettant de vérifier et d’analyser ces coûts.
Comprenant les coûts de chaque activité, ces responsables peuvent prendre des décisions en fonction des processus et des activités de l’entreprise. En plus de cela, une fois que ces activités ont été cartographiées, des étiquettes avec des attributs peuvent être associées à chacune permettant d’étudier si elles apportent une valeur ajoutée ou non.
La description des spécificités de chaque processus et de ses coûts permet une analyse multidimensionnelle avec une focalisation panoramique (globale) sur les coûts de chaque activité. De cette manière, des coûts plus élevés que prévu peuvent être identifiés et le budget peut même être révisé pour éliminer les dépenses qui s’avèrent être plus importantes que nécessaire.
Ainsi, réduire les coûts devient simplement une question de temps, car chaque responsable a accès à des informations plus précises pour analyser ces processus.
Il convient de rappeler qu’un contrôle plus efficace des coûts rend cette méthodologie efficace pour les petites et les grandes entreprises, quel que soit leur domaine d’activité.
La mise en œuvre d’un système de calcul des coûts ABC peut sembler compliquée, et elle variera quelque peu en fonction de la taille et de la complexité des activités, des produits et des services de chaque entreprise.
Toutefois, pour simplifier le processus et mettre en œuvre la méthodologie ABC de manière efficace, vous pouvez utiliser la liste d’étapes suivante comme référence.
Ils s’appliquent aux entreprises de toutes tailles et de tous modèles commerciaux et contribuent à la création d’un budget basé sur des activités favorisant un meilleur contrôle des coûts et une rentabilité accrue pour votre organisation.
Un modèle de coûts sophistiqué nécessite un système spécifique . De nombreuses entreprises possèdent déjà un mécanisme de calcul des coûts qui utilise des feuilles de calcul. D’autres tentent de personnaliser leur ERP ou croient même que la BI peut résoudre le problème de la gestion des coûts.
Cependant, le cabinet d’experts-comptables et de conseil Ernst & Young (EY) n’a recommandé aucune de ces options dans un article récent. Selon EY, « le modèle peut être développé avec Excel, Access ou un développement interne, mais cela ne peut être fait que pour des modèles très simples. Même ces modèles sont extrêmement limités lorsque des analyses plus élaborées sont nécessaires. Cela ne mentionne même pas la question de l’intégration de systèmes tels que ceux d’autres systèmes de l’entreprise, de la traçabilité des coûts, de l’audit des modèles et de l’intégrité des données elles-mêmes. »
En termes d’implémentation utilisant un ERP, nous savons combien il est coûteux et compliqué de personnaliser ces systèmes. En outre, leur nature statique et encombrante ne fournit pas la flexibilité requise pour une telle implémentation.
En ce qui concerne les systèmes BI, d’autre part, ces systèmes présentent des informations qui existent déjà au sein de l’organisation, mais nous savons que la modélisation des coûts nécessite de profondes transformations en termes d’affectations, y compris des coûts réciproques, et la compréhension de niveaux et dimensions multiples quelque chose qui est difficile à réaliser ou pratiquement impossible à mettre en œuvre dans un système de BI.
Éliminant ces problèmes pratiques de mise en œuvre, la suite de produits MyABCM est le leader mondial des solutions de gestion des coûts. Grâce à ses analyses multidimensionnelles, les organisations peuvent l’utiliser pour modéliser, analyser et créer des simulations avec une grande flexibilité et une grande sécurité, offrant ainsi une intégration complète avec les systèmes de l’entreprise.
Ici, il est important de comprendre ce que vous recherchez à travers un projet de cette nature: vous voulez déterminer les coûts des produits? Des clients aussi? Qu’en est-il des canaux? Marchés, régions, projets? Il y a beaucoup de possibilités. Dans ce contexte, l’une des plus grandes erreurs qui puisse être commise consiste à commencer à modéliser, puis à modifier ses hypothèses au milieu du projet.
En outre, un autre point important à prendre en compte est la création d’un programme de mise en œuvre avec des définitions claires des détails à adopter, des critères possibles, des étapes de la mise en œuvre et des idées.
Cette partie de la planification est essentielle à la mise en œuvre efficace du modèle. Il n’est pas inhabituel dans les projets de ce type pour les responsables de vouloir cartographier des centaines, des milliers et parfois même des dizaines de milliers d’activités, atteignant souvent le niveau de tâches.
C’est une méthode de travail très inefficace, car la cartographie de nombreuses activités nécessitera certainement beaucoup d’efforts pour un gain relativement faible, en particulier pour les activités peu pertinentes. De plus, l’utilisation d’une modélisation très complexe dès le départ rendra l’intégration du modèle avec d’autres systèmes d’entreprise un défi de taille.
Les meilleures pratiques de mise en œuvre incluent la possibilité de modéliser par étapes, la complexité augmentant à mesure que le modèle évolue, tout en gardant toujours à l’esprit la pertinence de ce qui est cartographié. Selon Gary Cokins, l’un des plus grands experts en gestion des coûts, « les organisations devraient se demander si l’activité est importante et pertinente pour l’entreprise. »
Vous devez définir ici les coûts initiaux, les dépenses, les centres de coûts, les comptes, les groupements possibles (groupes de coûts) que vous devez établir et les revenus qui fourniront les ressources initiales à affecter.
Cette partie de la planification est importante car elle garantit que chaque ressource est liée à un processus identifié par sa relation avec les activités liées à un produit, un service, un client, un canal ou un projet.
Une fois vos ressources et activités définies, déterminez les inducteurs de coûts que vous souhaitez utiliser et les critères de chacun.
De cette façon, le processus de calcul sera cohérent car il représentera une relation de cause à effet entre la source de coûts et la destination.
Une fois le modèle défini, il est temps d’effectuer le calcul, de générer des cubes de données simples et complexes (qui permettront ultérieurement de réaliser diverses analyses à l’ aide de tables dynamiques) et de créer des scénarios de simulation simples et avancés.
Grâce à l’analyse de votre application et de vos rapports, votre système peut évoluer, ce qui affectera le traçage efficace d’un nombre croissant d’activités de votre entreprise.
La mise en œuvre d’un système ABC Costing vous offre une plus grande maîtrise des coûts de votre organisation. Cette méthodologie développe des modèles de traçage et d’allocation qui identifient avec précision les coûts liés à chaque activité, ainsi que leur incidence sur la rentabilité de votre entreprise.
De cette manière, il est possible de construire un système de gestion efficace basé sur les activités, permettant de réaffecter des ressources et de réaliser une réduction structurelle des coûts, favorisant ainsi une plus grande rentabilité, même dans des scénarios de plus en plus concurrentiels.
De plus, ce système permet de prendre des décisions assertives avec une assurance en termes de prix, d’analyse et de contrôle des produits, des marchés, des canaux, des clients, etc.
Ainsi, votre mise en œuvre se traduira par une plus grande rentabilité à moyen et long terme grâce à une vision détaillée des processus organisationnels et se traduira également par une augmentation de la compétitivité de votre entreprise.
Grâce à ces conseils, vous pouvez mettre en œuvre une méthodologie de calcul des coûts par activité de manière à rendre ce processus plus efficace et à aider votre entreprise à se développer de plus en plus.
Dans ce contexte, le logiciel MyABCM a été développé pour fournir une gestion basée sur les activités, favorisant le contrôle des coûts et le retour sur investissement de votre entreprise.
Ainsi, l’utilisation d’un système tel que la solution MyABCM dépasse les capacités de gestion de l’activité et des coûts de tout autre logiciel. Nos systèmes sont développés pour répondre aux besoins spécifiques de chaque taille d’entreprise et offrent l’allocation de ressources sous forme d’analyses multidimensionnelles qui prennent en compte toutes les activités pertinentes de votre entreprise, peuvent être adaptées à tout niveau de complexité et vous permettent d’évoluer en permanence. Vos modèles de coût.
Vous souhaitez en savoir plus sur nos solutions et sur la manière dont la méthodologie ABC peut aider votre entreprise à devenir plus rentable? Renseignez-vous sur nos succès et contactez MyABCM pour répondre à vos questions et recevez tout le soutien dont vous avez besoin pour appliquer cette méthodologie!
La STIME est la filiale du groupe INTERMARCHE dédiée à la fourniture de services informatiques.
STIME (800 p et 200 M€ CA) est présente dans les secteurs Amont (entrepôts, bases, filiales…) et Aval (Points de Vente). La STIME couvre les domaines suivants:
En 2005, l’Institut de Gouvernance des Systèmes d’Information (IGSI), créé par le CIGREF et l’AFAI, définit un modèle de Benchmarking des coûts IT reposant sur la méthode ABC pour répondre aux préoccupations des organisations en terme de performance, rentabilité et contrôle des processus.
La STIME, sous l’impulsion de son Directeur Général, décide de mettre en place ce modèle à partir de 2005 et d’outiller très rapidement cette démarche.
Pour la STIME, les objectifs de ce changement sont multiples, à la fois dans sa relation avec ses clients mais aussi pour améliorer sa performance et son efficacité en interne:
La mise en place d’un outil pour industrialiser la démarche est jugée très tôt indispensable par les équipes de la STIME. Il est décidé de privilégier un paramétrage par les Contrôleurs de Gestion pour être au plus près des besoins métiers.
Une première solution est mise en place en 2005 sous une technologie Access, elle est assez limitée fonctionnellement et uniquement monoposte. En 2009, la STIME décide d’évoluer vers une nouvelle solution. Le projet de mise en œuvre dure 9 mois. Bien que cette solution distribuée aujourd’hui par SAP apporte de réelles améliorations par rapport à l’outil précédent, plusieurs contraintes subsistent telles que:
La STIME est toujours restée en veille sur le marché de l’ABC et a donc rencontré l’équipe MyABCM en 2013. A cette époque, l’équipe STIME connaissait bien les principaux acteurs du marché comme SAP (solution actuelle), SAS Institute, MAGE, Solution Excel proposée par des petits cabinets, etc…
Lors d’une rencontre début 2013 avec les équipes d’ABCosting qui distribue MyABCM en France, la STIME a constaté que MyABCM permettait d’être encore plus performant en fiabilisant et simplifiant le processus budgétaire qui se déroule chaque année de Juin à Septembre. La STIME a donc décidé de remplacer sa solution existante par MyABCM et l’ETL Kirigami DX.
La mise en œuvre n’a duré que 3 mois et la solution MyABCM a apporté à la STIME des fonctionnalités supplémentaires à forte valeur ajoutée comme par exemple:
Au travers des mises en œuvre successives de 3 solutions en 10 ans, la STIME a pu identifier avec un recul certain les principales conditions de succès d’un projet de mise en œuvre d’un outil d’ABC qui sont résumées ci-dessous:
La solution MyABCM permet à la STIME d’avoir une solution Intégrée pour la facturation du catalogue de service et offre de nombreux avantages
Par ailleurs, les apports de la méthode ABC sont nombreux pour la STIME, on peut citer par exemple:
La méthode ABC facilite également l’exercice de benchmark, l’établissement d’un catalogue de service et la communication avec les clients.
Elle permet d’aboutir sur la méthode ABM lorsque l’on peut apprécier les volumes d’inducteurs (ex: Nb de commandes, Nb de produits) et permet enfin l’analyse de la valeur.
Aujourd’hui, la STIME n’a aucun doute sur la couverture fonctionnelle de MyABCM par rapport à la méthode ABC et n’a pas constaté de limites sur la solution.
De même, grâce à l’ETL Kirigami-DX, la STIME a appris une méthode de travail pour structurer ses données et contrôler en amont les anomalies.
La gestion de coûts est un aspect fondamental dans la planification d’entreprise.
Sans une bonne analyse et une bonne gestion des investissements et des finances internes d’un entreprise, il est impossible de connaître le coût de chaque produit et service et quels produits, services, clients et réseaux sont réellement rentables.
Beaucoup d’entreprises ont tendance à utiliser les tableurs Excel ou des solutions ERP qui peuvent traiter les besoins d’une entreprise en termes d’analyses de coûts seulement jusqu’à un certain niveau de précision. Cependant, quand il faut plus de précision et de flexibilité et que le temps disponible pour collecter et analyser les données diminue, une solution de gestion de coûts offrant plus de détails, de convivialité et de flexibilité, devient indispensable.
Pour cet article, nous avons réuni des informations sur ce sujet et vous comprendrez pourquoi vous devriez investir dans une solution de gestion de coûts.
Une organisation a besoin de prévoir et de contrôler ses coûts et ses résultats afin de réussir ses objectifs. Connaissez-vous les étapes pour une bonne gestion de coûts?
Etant donné l’importance de la gestion de coûts, il est temps d’apprendre comment l’ajuster en fonction des objectifs de votre entreprise. Avant de mettre la gestion de coûts en pratique, on doit préparer les étapes suivantes:
Tout projet de gestion de coût qu’une entreprise élabore devrait avoir un but précis. Ce but doit être défini avant de démarrer le projet car les objectifs sélectionnés guideront toutes les étapes consécutives de l’implémentation du projet. Est-ce que ce sera l’analyse des coûts et résultats par produits ou services? Peut-être par clients et réseaux? Par marchés? Par branches ou segments (si l’on parle de banques)? Cela pourrait même être projets ou une combinaison des dimensions mentionnées précédemment. Cela pourrait être même un projet de réduction de coûts? Cette définition est fondamentale et servira de guide pour le processus d’implémentation en général.
A ce stade, outre la définition des objectifs du projet et les objets de coût à développer, on doit aussi préparer une étude préliminaire des analyses qui seront requises une fois le projet terminé ainsi que leurs profondeurs et détails.
Définir un processus, en langage d’entreprise signifie le flux de ses activités et de ses entrées/sorties. Cette définition est le design de l’état actuel du processus et vous devez l’envisager dans son intégralité avant de pouvoir l’optimiser.
Avec cette vue panoramique du processus, ce sera plus simple de faire les améliorations nécessaires avant de les mettre en pratique et évitera les mauvaises surprises.
Les processus ont des objectifs spécifiques dans le contexte d’une entreprise. Quand ces processus sont pris en compte avec les activités de l’entreprise et l’impact que ces processus ont sur chaque objet de coût, des analyses très intéressantes surgissent.
Les données en entrée s’appliquent à tout élément qui est un point de départ pour un modèle de coûts et ses résultats. Ils peuvent être des centres de coût (issus directement de la Comptabilité ou de l’ERP), des spécifications techniques/matières premières, des revenus ou d’autres informations.
Une donnée en entrée peut être une valeur financière ou non-financière relative à des quantités, ainsi que les règles d’entreprises ou les inducteurs qui seront utilisés dans les affectations de coûts. Cette information influencera vos processus et sera une aide dans une gestion efficace de coûts de manière consistante avec la situation de votre entreprise.
Un bon modèle de coûts permet de générer des rapports, des analyses de coûts et des résultats de manière simple. Le suivi des coûts est fondamental pendant cette partie du processus pour comprendre les données en entrée et en sortie pour chaque élément dans le modèle. Un bon modèle requiert peu de maintenance ce qui permet aux responsables de se concentrer sur une alimentation plus sophistiquée du modèle et de mieux répondre aux besoins de leur entreprise.
Il est également crucial de pouvoir créer des scénarios de base et avancés. Ces simulations ne devraient pas demander beaucoup d’efforts du moment que le modèle de coûts est bien conçu.
Les entreprises sont dynamiques et soumises à des changements structurels fréquents. De ce fait, un modèle de coûts et de résultats est un organisme vivant qui doit s’adapter au changement et refléter rapidement la réalité de votre entreprise. Il est également important de travailler avec trois mots clé en tête « Mesurer – Gérer – Améliorer » où l’amélioration continue est un composant important d’une modélisation stratégique. Il est très important que les responsables comprennent que le modèle de coûts et de résultats n’est pas statique et devrait toujours être amélioré de manière à ce que même les décisions complexes peuvent être faites de façon simple dans un modèle cohérent et dynamique.
L’efficacité dans la gestion de coûts est un facteur fondamental pour améliorer les résultats financiers et rester compétitif sur le marché.
C’est pourquoi les aspects inhérents de ce domaine demandent une planification précise et vous devriez éviter des erreurs qui peuvent impacter sur la réussite de votre entreprise.
Nous évoquerons ces problèmes, leurs conséquences et comment ils peuvent être évités.
Les opérations doivent être enregistrées pour conserver le contrôle d’une entreprise. Si cela n’est pas fait, ou exécuté de façon négligente, il est pratiquement impossible d’identifier les rentrées et les sorties d’argent ou le montant des ventes réalisées pour une certaine période entre autres.
Ceci étant, il est absolument essentiel que chaque opération soit enregistrée, même l’addition et la soustraction de petites sommes qui peuvent sembler insignifiantes, mais additionnées peuvent engendrer un ‘trou’ important dans vos comptes.
La gestion de trésorerie est le contrôle utilisé pour enregistrer tous les mouvements de capitaux pour votre entreprise. En l’analysant, vous pouvez prendre des décisions stratégiques en termes de fond de roulement, stocks et l’équilibre entre comptes créditeurs et débiteurs par exemple.
Idéalement vous devriez la vérifier quotidiennement, en recherchant les incohérences ou les éléments non enregistrés. Faire cela fréquemment facilite l’identification d’erreurs et une action de rattrapage efficace des erreurs peut être prise rapidement plutôt qu’un mois plus tard.
Lorsque vous ne connaissez pas exactement le coût global de vos opérations – y compris les coûts de production et de stockage, les dépenses générales et le coût de main d’œuvre, par exemple – vous ne pouvez pas contrôler les coûts de votre entreprise, encore moins de trouver des moyens pour réduire leur impact, qui affecte principalement la rentabilité de votre organisation.
De plus, vous avez besoin de cette connaissance pour déterminer des prix adéquates, des prix justes pour vos clients mais suffisant pour couvrir vos dépenses et générer un bénéfice satisfaisant.
Etablir les prix de vos produits correctement est crucial lorsque l’on parle de survie et de croissance des entreprises. Toutefois, cette stratégie doit être très bien planifiée, en prenant en compte les coûts et les dépenses de votre entreprise et ce que les clients perçoivent en tant que valeur – ce qui définira s’ils sont disposés à payer ce que vous proposez.
Etablir un prix très élevé sans justification mènera à la chute des ventes, alors que diminuer vos prix sans raison (une réduction des coûts par exemple) auront de sérieux dommages sur vos résultats financiers.
Avec tant de contrôles et de surveillances nécessaires et avec de gros volumes d’informations générés chaque jour, exécuter ces tâches manuellement exposera ce processus à davantage d’erreurs, de reprise, et vos données seront moins fiables.
De ce fait, il est essentiel d’investir dans des solutions de gestion informatiques. Outre l’automatisation de ces activités, ces outils sont un support dans les processus d’analyse et de prise de décision en délivrant des informations plus fiables. Cela augmente l’agilité et la rentabilité de votre entreprise et réduit ses coûts.
Dans l’article d’aujourd’hui, nous n’avons cité que quelques erreurs de gestion qui pourraient être évitées. Idéalement, les responsables devraient constamment réévaluer leurs activités en cherchant les erreurs ou les goulots d’étranglement qui affectent les résultats et trouver des solutions pour minimiser ou même éliminer ces problèmes.
Une bonne gestion des coûts est fondamentale pour la croissance de toute organisation qui souhaite conserver une place dans un marché de plus en plus compétitif.
Peu importe la taille ou l’activité de votre entreprise, prévoir, connaître et contrôler les coûts de votre société est essentiel dans le processus de gestion. Nous vous donnerons une meilleure idée de ce que signifie une gestion de coûts efficace et comment faire pour y arriver ainsi que les erreurs que vous pouvez et devez éviter.
La gestion des coûts est un processus qui cherche à comprendre en détail tous les coûts et les dépenses associés à la production et aux gains d’une entreprise.
Une gestion des coûts efficace est l’utilisation rationnelle de ces ressources de manière intelligente. En d’autres termes, c’est mener ces processus tout en conservant la qualité de vos produits et services.
Pour mettre en pratique une gestion de coûts efficace, vous devez d’abord comprendre la différence entre les deux composants principaux de ce processus : coûts et dépenses. Dans les industries, les coûts sont ces composants utilisés dans le processus de production, tel que les matières premières, la main d’œuvre et les coûts indirects d’industrialisation représentés par le loyer, l’électricité, l’eau et les salaires entre autres.
Les dépenses, d’autre part, sont des valeurs monétaires consommées dans l’obtention de revenus qui ne sont pas directement liés au processus de production, tel que salaires administratifs et l’argent dépensé sur les ventes et la publicité.
Une autre distinction importante est la différence entre coûts fixes et variables. Cette distinction est nécessaire pour déterminer la différence entre les coûts non liés au processus de production qui seront présents même si il n’y a pas de revenus, comme le loyer et les salaires administratifs, et les coûts liés à la taille de la production d’une entreprise tels que les matières premières, autres matériaux et main d’œuvre (dans le cas d’industries).
Ces classifications sont importantes de manière à définir le prix de vente le plus précisément possible en prenant en compte non seulement les valeurs directement associées avec les produits ou services mais aussi celles qui sont nécessaires pour maintenir l’entreprise. Si ces classifications ne sont pas faites, les prix ne peuvent être définis correctement et l’entreprise peut rencontrer des difficultés car elle vend ses produits à perte.
Pour que la gestion des coûts soit efficace, on doit comprendre non seulement comment se comportent les coûts, mais aussi comment utiliser des rapports et des analyses distinctes pour souligner les coûts de productions et de services par chaîne de distribution et par client. Cela comprend une vue des processus de production et de non-production impliqués, qui inclura une vue plus large des coûts administratifs qui ont augmenté depuis quelques années.
Nous devons également prendre en compte les erreurs mineures et déviations qui peuvent survenir pendant le processus de production et qui affectent les valeurs finales pour les produits et services dans une certaine mesure. Ignorer le coût de maintenances ou utiliser de simples affectations de coûts sur la seule base de quantités de production ou de revenus peut également engendrer d’importantes distorsions dans le calcul des coûts de ces produits et services.
Il est important de souligner que l’analyse de la pertinence de ces erreurs est cruciale afin de prendre en compte les points les plus importants en priorité en termes de gestion de coûts. Ainsi vous ne perdrez plus de temps sur des décisions qui n’affecteront pas énormément vos résultats finaux.
