Il existe plusieurs options de système pour le calcul des coûts dans SAP, qui varient en termes de valeur et de fonctionnalités.
Dans cet article, nous vous présentons une alternative qui non seulement s’intègre parfaitement à SAP, mais se spécialise également dans le calcul des coûts et de la rentabilité, offrant ainsi de nombreux avantages à votre organisation.
Pour les entreprises qui cherchent à optimiser le calcul des coûts dans SAP, MyABCM s’impose comme une option spécialisée offrant de nombreuses fonctionnalités attrayantes. Disponible sur le SAP Store, le système s’intègre parfaitement à SAP et offre une série de fonctionnalités qui permettent aux entreprises d’obtenir un aperçu de leurs structures de coûts, de simuler des scénarios et de prendre des décisions plus sûres.
MyABCM offre une série d’avantages aux entreprises qui souhaitent calculer efficacement leurs coûts et leur rentabilité :
Alors que de nombreuses solutions disponibles peuvent représenter un coût important, MyABCM est plus abordable et offre des fonctionnalités précieuses et efficaces. Cela en fait une option attrayante pour les entreprises de différentes tailles, améliorant ainsi le retour sur investissement.
MyABCM se distingue par sa capacité à fournir un haut degré de traçabilité des coûts. Ceci est essentiel pour les entreprises qui veulent comprendre l’origine de leurs dépenses, optimiser la tarification, comprendre le rôle de chaque produit, service et client pour l’organisation, et prendre des décisions éclairées basées sur des données précises.
La possibilité d’obtenir des informations en moins de temps est inestimable pour les entreprises qui doivent prendre des décisions rapides dans un environnement commercial dynamique. L’un des principaux avantages de MyABCM est la rapidité de la mise en œuvre, des calculs et de la disponibilité des informations, combinée à une intégration fluide des données entre SAP et son système.
MyABCM est utilisé par de grandes entreprises dans plus de 50 pays pour calculer les coûts dans SAP, couvrant une grande variété de secteurs, y compris la banque, l’industrie, le gouvernement, les soins de santé, et bien d’autres. Cette adoption globale est une confirmation de son efficacité à répondre aux besoins des organisations de toutes tailles et de différents segments, avec des outils flexibles qui s’adaptent aux spécificités de chaque entreprise.
Pour les entreprises à la recherche de solutions spécialisées permettant une gestion intégrée des coûts dans l’écosystème SAP, MyABCM se distingue par son accessibilité et ses fonctionnalités spécifiquement développées pour optimiser l’identification et le calcul des coûts, avec un excellent rapport coût-efficacité. Prenez cette décision stratégique : remplissez le formulaire ci-dessous et discutez avec nos experts.
Il y a près de 30 ans, en février 1997, le principal article de Forbes Magazine était signé par le professeur Srikumar S. Rao de l’Université Columbia. Cet article montrait que le manque de contrôle sur la hausse des coûts indirects pouvait conduire les organisations à leur perte.
Dans l’article, le professeur Srikumar citait l’exemple réel d’une grande entreprise américaine qui avait trouvé une opportunité de croissance avec la faillite de son principal concurrent. Cependant, contrairement à ce qu’elle attendait, elle a commencé à subir des pertes au lieu de réaliser des bénéfices accrus !
Lors d’une enquête approfondie, cette entreprise a découvert avec surprise que son produit « vedette » était non rentable, tandis que d’autres produits qu’elle considérait comme non rentables étaient en réalité les plus rentables pour l’organisation. Cela était dû à une mauvaise allocation des coûts indirects.
Comment une entreprise aussi grande et intelligente a-t-elle pu commettre une telle erreur basique ? Il a été révélé que l’organisation allouait la dépréciation et d’autres coûts indirects en fonction du coût de la main-d’œuvre directe.
Un produit qui consommait 20 % de main-d’œuvre directe se retrouvait également à supporter 20 % de dépréciation et de frais généraux. Cependant, il y avait une erreur majeure ici : la main-d’œuvre ne se déprécie pas, ce sont les machines qui le font.
Dans les secteurs où la main-d’œuvre est fortement utilisée, moins de machines sont généralement nécessaires. La morale de l’histoire : les produits qui consommaient beaucoup de main-d’œuvre auraient dû supporter moins de dépréciation et de frais généraux, exactement le contraire de ce qui avait été calculé.
Le danger réside dans le fait que les coûts directs sont faciles à attribuer : il est simple de savoir, par exemple, combien de matières premières sont utilisées dans un produit ou combien d’argent est dans un compte bancaire spécifique. Mais qu’en est-il des coûts indirects ? Comment les attribuons-nous correctement et de manière cohérente, en respectant une relation de cause à effet ?
Un échec dans ce processus est souvent la cause de la ruine d’une entreprise à moyen et long terme. Une allocation incorrecte des coûts indirects peut être préjudiciable à votre entreprise.
Il est essentiel de faire preuve de prudence avec toute modélisation des coûts qui attribue mécaniquement les coûts indirects.
Et n’oubliez pas : la dépréciation n’est qu’un des nombreux éléments indirects ! Les coûts indirects peuvent inclure tout, de papier toilette dans les toilettes à l’informatique, aux ressources humaines et aux coûts des zones de soutien. La solution « paresseuse » consiste à les attribuer de manière proportionnelle aux volumes de production, aux transactions ou aux revenus.
Pour compliquer les choses, ces coûts indirects deviennent de plus en plus importants pour plusieurs raisons. Parmi celles-ci, nous pouvons mentionner une augmentation de l’automatisation, qui implique un clair « remplacement des personnes par des machines ». De plus, la diversification croissante des produits, des services, des clients, des canaux, des fournisseurs et des machines (c’est-à-dire une complexité croissante de l’entreprise) entraîne une augmentation des coûts indirects en raison de l’effort administratif accru – l’effort de gestion nécessaire pour gérer cette complexité.
Historiquement, ces coûts indirects ne font qu’augmenter. Par conséquent, les distorsions causées par l’attribution arbitraire augmentent également. Il est courant de trouver des situations dans les entreprises où un produit, censé être le « produit phare », est non rentable. En revanche, les produits considérés comme peu attrayants sont souvent les plus rentables pour l’entreprise, responsables de maintenir les marges de l’entreprise dans le noir.
Imaginez que trois amis décident de sortir dîner. Le premier est au régime et commande une salade avec de l’eau minérale. Le deuxième ami commande un délicieux steak avec du vin, et la troisième commande du homard avec du vin pétillant et un dessert. À la fin du dîner, ils partagent l’addition également entre les trois amis.
Trouvez-vous cela équitable ? Il est facile d’identifier et même de trouver ces distorsions absurdes. Cependant, ces distorsions se produisent chaque jour dans de nombreuses entreprises du monde entier !
Maintenant, si vous demandiez des additions séparées pour chaque ami, où chacun ne paie que ce qu’il a consommé, nous parlons de la comptabilité par activités, « activity-based costing » (ABC), qui élimine potentiellement ces distorsions dans les organisations et attribue correctement ces coûts indirects.
Avec quelques exemples pratiques, il est plus facile de visualiser le poids des coûts indirects et de comprendre comment la comptabilité par activités permet de les identifier et de les attribuer de manière plus précise.
Prenons une activité de facturation simple : son coût total se compose des salaires combinés et des avantages des personnes impliquées dans cette activité.
Traditionnellement, ce coût total aurait été regroupé dans une « dépense générale » à attribuer arbitrairement. Cependant, avec l’ABC, vous divisez cette valeur par une mesure non financière, comme le nombre de factures générées. Ainsi, vous obtenez le coût par facture. Comptez le nombre de factures générées par produit, multipliez par cette valeur, et attribuez-la à chaque produit – c’est la valeur de l’activité de « Facturation » pour chacun de vos produits. En plus d’éliminer les distorsions, nous obtenons un indicateur clé de performance (KPI) important pour la gestion de l’entreprise : la valeur de la facturation par facture émise.
Avec ces données, des études de réduction des coûts, des possibilités d’externalisation et même un suivi mensuel peuvent être appliqués – quelque chose qui n’était tout simplement pas possible avant la comptabilité par activités.
Le coût de cette activité concerne les efforts du service des ressources humaines spécifiquement impliqués dans le recrutement des employés. Il doit être séparé des autres activités, telles que le traitement de la paie, les évaluations des employés, la formation, etc.
Supposons que, sur une période donnée, 10 personnes ont été embauchées. Parmi elles, 5 étaient pour la production, 2 pour la maintenance et 3 pour les ventes. Par conséquent, les coûts de cette activité de « Recrutement d’employés » devraient être répartis comme suit : 50 % à la production (qui sera ensuite attribué aux produits, également par activités), 20 % à la maintenance et 30 % aux ventes.
Outre la possibilité d’attribuer les coûts de cette activité, nous obtenons un KPI essentiel pour la prise de décision : le coût de l’embauche par employé – cette valeur peut être comparée aux dépenses mensuelles des mois précédents, aux objectifs de l’entreprise ou même au coût de l’externalisation de cette activité.
Le potentiel ici ne se limite pas aux coûts indirects ! Plusieurs coûts directs, par exemple les coûts de production ou de service client, peuvent (et doivent !) être décomposés par activités, comme nous le verrons dans les exemples ci-dessous :
Imaginez que vous travaillez dans une entreprise de fabrication et que vous avez pour mission de réduire les coûts de 10 %. Que feriez-vous ?
Le chemin naturel ici est d’essayer de comprendre quelles actions vous mettriez en place pour cette réduction, et pour cela, il est essentiel de comprendre comment les coûts sont actuellement répartis.
Avec beaucoup de créativité, quelques options possibles pour réduire les coûts pourraient inclure :
Notez que toutes ces options de réduction des coûts sont liées aux informations fournies par l’entreprise. Et comme la seule information de gestion que nous avons est le montant dépensé pour ces coûts et dépenses, nous sommes limités aux actions liées à cela !
Maintenant… imaginez un instant si ces mêmes coûts étaient décomposés par activités, en tenant compte de leurs coûts directs et indirects. Certains d’entre eux incluraient sans aucun doute :
Notez que certaines actions possibles incluent maintenant :
Remarquez que, au lieu de se concentrer sur des dépenses spécifiques, nous gérons désormais également par activités, comprenant combien chacune contribue aux résultats de l’entreprise, proposant des améliorations et effectuant une gestion beaucoup plus efficace.
Maintenant, imaginez le même exemple précédent, mais appliqué à une banque et avec une décomposition des activités comme suit :
Après avoir calculé les activités, en incluant l’évaluation correcte des coûts indirects, il a été découvert que l’activité « Analyse de crédit » coûtait 900 000 dollars par an. Si le nombre total de crédits analysés était de 3 000, nous pouvons comprendre que le coût de chaque analyse est de 300 dollars.
La première question à se poser est : quelle est la valeur de chaque analyse de crédit ? C’est parce que le coût du processus est souvent plus élevé que le coût réel du crédit accordé !
Ensuite, il est essentiel d’envisager des moyens de réduire ces coûts. Sur les 300 dollars de chaque analyse de crédit, il a été découvert que 50 dollars étaient dépensés uniquement pour les heures supplémentaires des employés lors de la saisie des demandes de crédit dans l’ancien système de crédit de la banque. Cette tâche spécifique de saisie des demandes pourrait être externalisée pour 10 dollars par crédit. Avec cette seule activité, une réduction des coûts de 120 000 dollars est obtenue.
D’autres options incluent la reconsidération de l’ensemble du processus, la numérisation des demandes, voire la comparaison entre les unités pour essayer d’améliorer. Et attention, nous parlons d’une seule activité. En savoir plus sur la manière de développer un projet de réduction des coûts.
Imaginez maintenant ce potentiel appliqué à toutes les activités de votre entreprise – les possibilités sont infinies !
Alors que l’allocation arbitraire des coûts indirects peut être fatale pour une entreprise, une allocation précise peut entraîner des augmentations significatives de la rentabilité grâce à des réductions de coûts basées sur des données précises.
Tout comme les entreprises de nos exemples, votre organisation peut également bénéficier d’une réduction des coûts prudente et sûre en observant en détail les coûts de chaque activité pour élargir les marges de profit.
Remplissez le formulaire ci-dessous et découvrez comment !
Le Cost-to-Serve (ou coût du service), communément appelé CTS, est la somme de tous les coûts nécessaires pour fournir un produit ou un service à votre client.
Le fait que tous les coûts soient pleinement pris en compte fait de cette analyse une stratégie très performante lorsqu’il s’agit d’examiner la rentabilité d’un client.
Nous associons généralement un bon client à un client qui nous achète beaucoup – ou à celui pour lequel nous avons un volume important de services et de transactions. Mais il s’agit uniquement de celui où nous avons réalisé le plus de ventes, pas de celui où nous avons gagné le plus d’argent, c’est-à-dire le plus rentable ! Un client dont le chiffre d’affaires est élevé nécessite certainement une série de compromis et d’efforts qui sont souvent « coûteux » à satisfaire.
Une étude publiée dans la Harvard Business Review a montré qu’en moyenne 20 à 30% des clients sont très bons du point de vue de la rentabilité – apportant entre 150% et 300% de la rentabilité totale de l’entreprise ; d’autre part, entre 50% et 60% sont neutres (c’est-à-dire que nous ne gagnons ou ne perdons pas d’argent) et environ 20% sont non rentables.
Le grand défi est de comprendre de quels clients il s’agit, et dans quelle couche chacun d’entre eux se situe. Il ne suffit pas d’éliminer les clients qui perdent de l’argent, car en faisant cela, d’autres clients neutres et même ceux qui réalisent des bénéfices commencent immédiatement à devenir non rentables – après tout, nos coûts fixes ne disparaissent pas, ce qui nous oblige à procéder à des ajustements de notre capacité installée.
Maintenant, lorsque nous introduisons dans l’équation, en plus du coût de service de chaque client, la rentabilité que nous avons avec chacun d’eux et le temps que nous allons servir à ce client, nous trouverons certainement des situations dans lesquelles ce client extrêmement rentable migrera vers la concurrence à court terme ; d’autres qui sont extrêmement déficitaires continueront à drainer les ressources de l’organisation. Mauvais scénario, n’est-ce pas ?
La question qui se pose est la suivante : « Que faut-il faire ? » La première chose à faire est de prendre conscience de la nécessité de mesurer les choses. Comme nous le savons, il est impossible de gérer ce que vous ne pouvez pas mesurer – donc mesurer et ensuite décider est la clé !
« Se séparer des clients déficitaires » : ces clients contribuent souvent à payer les coûts fixes, et s’il n’y a pas de changement dans la structure de l’organisation, leur « licenciement » peut avoir une conséquence terrible, à savoir que les clients qui sont neutres aujourd’hui peuvent commencer à être non rentables (et les très rentables peuvent devenir moins rentables). Il y a des entreprises qui ont déjà fait faillite juste à cause de l’échec de ce critère, et elles étaient d’excellents « producteurs », avec des lignes de production bien équilibrées, des coûts de produit également bons, mais elles ont négligé ce détail très important, qui est de comprendre et d’agir correctement avec les coûts à servir.
Pendant la phase de développement, on détermine quel est l’objet de coût, quel sera le coût de la réalisation de cet objet et comment il sera cartographié, quels seront les facteurs d’affectation du coût global et quels systèmes informatiques seront utilisés pour calculer et maintenir l’analyse de son fonctionnement après le développement de la rentabilité du client.
Une fois, une grande banque nationale a réalisé un projet et a découvert qu’elle avait des clients déficitaires : Qu’ont-ils fait ? Elle a éliminé ces clients de son portefeuille. Résultat : les clients qui étaient neutres sont devenus non rentables. Qu’ont-ils fait alors ? Ils ont éliminé ces nouveaux clients non rentables, ce qui a entraîné une perte énorme pour cette opération. Il faut TOUJOURS tenir compte de la question de la capacité/de l’inertie dans l’analyse des coûts !
Il est également important de savoir que ce n’est pas en licenciant des employés que l’on réduit les coûts – du moins pas sans discernement. En fait, certaines études montrent exactement le contraire : selon le Conference Board américain, parmi les entreprises qui ont essayé de réduire les coûts, 30% ont en fait eu des coûts plus élevés ! Une autre étude de Deloitte a montré que 75 % des entreprises qui ont licencié des employés pour réduire les coûts ont dû en réembaucher d’autres pour les mêmes postes dans l’année qui a suivi. Enfin, McKinsey a montré dans une étude que seuls 10 % des projets de réduction des coûts sont couronnés de succès dans les trois ans suivant leur mise en œuvre. Réduire les coûts n’est pas simple, cela demande des efforts et de la mesure (mesure !) pour prendre les meilleures décisions par la suite.
La première étape consiste à comprendre comment les efforts de l’organisation visent à servir les différents clients et canaux ; cela inclut des informations qui doivent nécessairement provenir du CRM, mais aussi d’entretiens avec les secteurs des ventes et du service client.
Grâce à la métarisation des principales activités impliquées dans le service de ces clients et canaux, il est possible de comprendre l’effort dépensé pour les servir individuellement et donc de faire des analyses spécifiques qui permettent de comprendre le coût et le résultat, client par client, canal par canal.
Par exemple : une activité très courante de l’équipe commerciale est « Rencontrer les clients ». Le coût de cette activité est la somme des efforts du secteur commercial (salaires plus avantages des vendeurs et de l’ensemble du secteur), y compris les secteurs de soutien tels que les RH (qui ont embauché 2 nouveaux vendeurs le mois dernier), le secteur informatique (qui a fourni ce mois-ci 5 supports liés au nouveau système de RH) et également la valeur des systèmes de soutien internes (tels que le CRM lui-même) ; ceci dit, il est maintenant temps d’allouer ces coûts de rencontre avec les clients – qui ne sont pas nécessairement des coûts liés aux produits et services mais plutôt des coûts liés aux clients (en tant qu’activité périodique de maintenance et de suivi pour ces clients) ; cette allocation devrait être faite en utilisant le critère « nombre de rencontres avec les clients » (en supposant que ces rencontres ont une durée moyenne approximativement égale les unes aux autres) ou « heures de rencontre » si cette valeur varie beaucoup.
Bien entendu, cette allocation doit être effectuée en tenant compte de la matérialité de ce qui est alloué (c’est-à-dire que, bien souvent, l’effort de collecte et d’application de cette information n’en vaut pas la peine, étant donné les faibles coûts de cette activité par rapport aux autres activités de l’entreprise), mais dans de nombreux cas, il en vaut vraiment la peine !
Si nous faisons de même avec toutes les activités du secteur commercial et du service à la clientèle, nous aurons une suggestion intéressante d’efforts à analyser et de nombreuses surprises apparaîtront sûrement, avec des activités que nous n’aurions jamais imaginé être aussi coûteuses et qui influenceraient autant les coûts de chaque client et canal, et même d’autres que nous pensions être coûteuses, mais qui finalement se sont avérées peu significatives.
L’ensemble des activités cartographiées, d’une part leurs interconnexions avec le plan comptable, les centres de coûts et les secteurs, et d’autre part avec les différents produits, services, clients et canaux, s’appelle un modèle de coûts – et cette modélisation, si elle est bien exécutée avec méthode et processus, permet une vision jamais vue dans l’organisation !
Consultez notre contenu qui explique entièrement le système de coût basé sur les activités.
Tout dirigeant cherche à gagner de l’argent en créant une entreprise.
C’est évident. Les termes rentabilité et taux de rendement sont souvent pris pour des synonymes. Mais le sont-ils vraiment? La réponse est non.
Il est essentiel que les départements de gestion et de finance d’une entreprise comprennent parfaitement la différence entre ces deux concepts et qu’ils signifient deux choses différentes. Si vous souhaitez en savoir plus sur le sujet, lisez cet article et débarrassez-vous de vos doutes une bonne fois pour toutes!
La rentabilité d’une entreprise concerne ses bénéfices. Ou en d’autres termes, une activité est considérée rentable en fonction de la relation entre son bénéfice net et le total de ses revenus.
La formule de base pour calculer la rentabilité d’une entreprise est la suivante:
Rentabilité = Bénéfice net x 100 ÷ Revenu total
Souvenez-vous que le bénéfice net est le bénéfice total d’une entreprise après avoir soustrait les dépenses et le revenu total est le montant total d’argent reçu. La rentabilité est un indicateur d’efficacité opérationnelle dont le résultat est sous forme de pourcentage.
Le taux de rendement d’autre part est la capacité d’une entreprise à générer des revenus. Contrairement au bénéfice, qui traite les bénéfices que l’entreprise a déjà généré, cet indicateur se rapporte aux investissements dans les produits. En d’autres termes, cela concerne la capacité d’une entreprise à générer un bénéfice en investissant dans un produit donné.
Donc, pour découvrir le taux de rendement d’un produit, vous devez analyser ses ventes passées. Si l’investissement réalisé est inférieur aux revenus générés par ses ventes, alors on considère qu’il a un taux de rendement positif. Et pour qu’une activité ait un taux de rendement positif, il faut que les revenus soient supérieurs au total des coûts fixes et autre dépenses.
Cet indicateur est également sous forme de pourcentage. On calcule le taux de rendement comme suit:
Taux de rendement = Bénéfice net x 100 ÷ Investissement
Cependant, le problème principal avec la confusion entre ces deux concepts est le fait que rentabilité et un taux de rendement positif ne vont pas nécessairement ensemble. Les entreprises rentables n’ont pas toujours un taux de rendement positif et vice-versa.
Par exemple: beaucoup pensent qu’un grand nombre de ventes implique automatiquement que la marchandise en question est rentable et a un taux de rendement positif. C’est une erreur: même si le produit a un taux de rendement positif, étant donné qu’il n’est pas stocké longtemps, il ne sera pas nécessairement rentable.
C’est parce que le bénéfice prend en compte le prix du produit. Dans ce cas, si le prix est inférieur au prix du marché, il y aura naturellement plus de ventes que les concurrents. Toutefois, si ce prix est bien en-dessous du prix idéal, contrairement aux dépenses de l’entreprise, il ne générera pas de bénéfice. Le produit aura un taux de rendement positif mais ne sera pas rentable.
A l’issue de cette lecture, vous comprenez l’importance de considérer à la fois la rentabilité et le taux de rendement de votre entreprise pour savoir où et comment investir. Ne prendre en compte que l’un de ces éléments peut être fatal pour le budget de votre entreprise et faire la confusion entre ces deux concepts peut cacher de sérieux problème pour votre activité.
Le taux de rendement de votre entreprise est le ratio entre bénéfice et investissements sur une période donnée.
Ou en d’autres termes, si votre bilan est positif, cela signifie que vos bénéfices sont supérieurs à la valeur investie dans l’entreprise. Suivre cet indicateur est important pour évaluer si les décisions que vous prenez apportent de bons résultats et si votre argent est bien dépensé.
Nous listons ci-dessous 5 erreurs résultant en un taux de rendement insatisfaisant.
Avant d’investir dans un nouveau produit, même un produit haut de gamme, vous devez évaluer ‘ il sera bien perçu par vos clients. Sinon, vous risquez d’investir du capital dans quelque chose qui restera sur l’étagère en perdant de l’argent. En d’autres termes, vous dépenserez de l’argent sans retour financier pour votre entreprise.
Vous devez concentrer vos efforts pour attirer de nouveaux clients pour votre entreprise et équilibrer vos ventes. Cependant, vous devriez aussi vous occuper de garder les clients que vous avez déjà. Cela baissera considérablement vos coûts clients, vous garantissant plus de rentabilité que si vous ne vous occupez que des nouveaux clients.
Pour garder votre clientèle, vous devez investir dans l’amélioration de votre relation avec eux en leur proposant des expériences d’achat positives et si possible en structurant un processus après-vente.
Le contrôle des coûts est fondamental pour connaître précisément combien votre entreprise dépense pour maintenir ses activités et si cela représente un risque de pertes futures.
Toutefois, cette variable peut également affecter directement le taux de rendement de votre entreprise. Lorsque les coûts sont élevés, la rentabilité est compromise – même si vos revenus sont élevés, une grande partie sera utilisée pour couvrir vos dépenses – qui affectent directement votre taux de rendement étant donné qu’il dépend directement de vos bénéfices nets.
Ceci étant, vous devez identifier et créer des mesures de contrôle qui vous aideront à visualiser où votre argent est dépensé, quels sont les coûts superflus et quelles actions doivent être prises pour les réduire.
Ignorer les délais de paiement est une grosse erreur car même si vos revenus sont élevés, cela affectera la valeur qui rentre effectivement dans les comptes de votre entreprise. Ou en d’autres termes, cela affecte le bénéfice qui affecte le taux de rendement de votre entreprise.
Pour éviter cela, vous devez faire un suivi et trouver des façons de réduire ces délais – comme créer une politique de recouvrement et trouver des manières plus efficaces pour restreindre le crédit par exemple.
Investir dans la technologie aide à automatiser les processus, diminue le risque d’erreurs, sécurise vos données et améliore le partage de données ce qui rend vos processus plus agiles et efficaces, parmi d’autres avantages. Investir dans une solution qui aide à optimiser vos routines financières vous aidera à réduire les coûts, ce qui se reflètera sur votre taux de rendement.
En général, vous devez identifier ces erreurs qui affectent le taux de rendement de votre entreprise et chercher des solutions qui résoudront ces problèmes. Ignorer ces problèmes ou ne pas les connaître peut sérieusement affecter la santé financière de votre entreprise, et à long terme, la résistance de votre entreprise sur le marché.
Le taux de rendement et la rentabilité d’une entreprise ne sont pas la même chose. D’une part, le taux de rendement concerne le temps et la vitesse à laquelle une entreprise obtient un retour sur son investissement initial.
D’autre part, la rentabilité concerne la marge contributive d’une entreprise et représente les ressources financières correspondant aux gains d’une activité.
Ce sont deux des plus importants indices pour une entreprise, compte tenu qu’une affaire qui n’a pas de taux de rendement et/ou de rentabilité est généralement forcée de cesser son activité. Vous découvrirez dans cet article comment calculer si une entreprise a un taux de rendement et de rentabilité élevé et comment élever ces indices.
Le taux de rendement prend une période de temps en considération comme une variable fondamentale. Généralement la période de référence est le mois et ses liquidités correspondantes. Une autre variable inclue dans le calcul est l’investissement initial ; la formule est la suivante :
Taux de rendement = (bénéfices nets pendant la période /investissement initial) x 100%
Considérons alors une entreprise avec un besoin d’investissement initial de €400 million. Les liquidités du mois sont d’environ €25 million. Dans ce cas, le taux de rendement mensuel est:
Taux de rendement = (25/400) x 100%
Taux de rendement = 6.25%
Une entreprise n’a pas de taux de rendement lorsque cet indice est nul ou négatif, ce qui indique que l’investissement a entraîné des pertes. Par ailleurs, plus le taux de rendement d’une entreprise est élevé, plus le taux de rendement sera rapide.
Pour trouver la rentabilité d’une entreprise, vous devez penser en termes de total des produits et bénéfice net pour la période analysée. La formule de calcul est la suivante :
Rentabilité = (Bénéfice net / total produits) x 100%
Imaginez par exemple qu’en une année une entreprise a un chiffre d’affaire de €500 million. Les bénéfices bruts étaient de €300 million et les bénéfices nets de €200 million. Dans ce cas, la rentabilité serait:
Rentabilité = (200 / 500) x 100%
Rentabilité = 40%
Cela signifie que la rentabilité dépend beaucoup plus des bénéfices nets que du chiffre d’affaire étant donné qu’un CA élevé associé à de faibles bénéfices baissent cet indice.
En d’autres termes, imaginez la même situation, mais dans ce cas, les bénéfices nets étaient de €100 million. La rentabilité chuterait de moitié même si le CA reste le même.
Ces indices ont le bénéfice net en commun, ce qui influence la trésorerie et le montant du chiffre d’affaire. Une entreprise devrait considérer l’automatisation pour générer de plus grands bénéfices.
Avec l’utilisation intégrée de la technologie, les processus deviennent plus simples, plus rapides et plus précis. Avec moins de temps perdu, la productivité augmente et de ce fait les bénéfices, engendrant ainsi des augmentations du taux de rendement et de la rentabilité de l’entreprise.
Revoir et concevoir à nouveau des processus est une autre manière d’atteindre une plus forte rentabilité et un taux de rendement plus élevé comme le fait de renégocier avec ses fournisseurs pour réduire les coûts et augmenter les bénéfices.
Améliorer la gestion des ressources humaines et une autre technique qui, avec celles listées plus haut, aura un effet positif sur ces indices.
Le taux de rendement et la rentabilité sont des concepts distincts et donc calculés de manières différentes. Avec ces calculs vous aurez une meilleure idée de la situation de votre entreprise et vous pourrez faire les changements nécessaires pour augmenter ces indices.
