Les changements de comportement du marché ont rendu obsolètes les méthodes traditionnelles d’établissement des coûts.
Compte tenu de la grande compétitivité du marché, avec des marges de plus en plus étroites, comment concevoir des systèmes d’établissement des coûts permettant d’éclairer des décisions plus fermes et de maintenir la rentabilité de l’entreprise?
C’est dans ce contexte qu’Activity Based Costing, ou ABC, est apparu pour la première fois. Le système ABC repose sur l’analyse de coûts spécifiques liés à chaque activité exercée par une entreprise dans la fabrication de ses produits ou services. Sur la base de ces activités, des ressources sont affectées à divers produits, services, marchés, etc., générant une vision claire des coûts de l’entreprise. De cette manière, l’entreprise a une vision plus précise de l’impact de chaque activité sur les coûts opérationnels de l’entreprise, ce qui facilite une gestion plus efficace de sa rentabilité.
Des études et des documents démontrent que le système ABC a été utilisé pour la première fois dans une certaine mesure par les grandes entreprises industrielles américaines dans les années 1950. Cependant, cette méthodologie n’a été promue et popularisée que par des études menées par les professeurs Robert Kaplan et Robin Cooper aux États-Unis au début des années 1990.
Ces deux professeurs ont estimé que, pour une série de raisons que nous allons présenter ci-dessous, la méthode utilisée pour calculer le prix de divers produits et services ne reflétait plus la réalité organisationnelle et causait de grandes distorsions et un préjudice considérable aux résultats de l’entreprise.
Dans leurs études, les professeurs Kaplan et Cooper ont identifié 3 facteurs indépendants et simultanés qui justifient la mise en œuvre du système de calcul du coût de revient par activité:
Le fait est que la structure de coûts a radicalement changé au cours des 50 dernières années. Dans le passé, les coûts de main-d’œuvre représentaient 50% du coût total du produit, suivis par les matières premières (35%) et les frais généraux (15%). Aujourd’hui, il n’est pas rare de voir les frais généraux représenter 60% des coûts des produits, les matières premières en moyenne 30% et les coûts de main-d’œuvre représentant moins de 10% (dans les services et les organisations gouvernementales, les frais généraux sont encore plus élevés). C’est pourquoi l’utilisation du nombre d’heures de main-d’œuvre pour attribuer les coûts était logique jusqu’au milieu du XXe siècle, mais aujourd’hui, cela n’a plus de sens compte tenu de la structure de coûts actuelle.
Le nombre et la qualité des concurrents ont considérablement évolué au cours des dernières années, ce qui a entraîné une diminution des marges de coûts année après année, d’où l’importance de bien contrôler les coûts. Dans ce contexte, la mise en œuvre de la méthode de calcul des coûts ABC favorise une plus grande maîtrise des coûts, ce qui permet d’accroître la compétitivité grâce à de meilleures prévisions de bénéfices.
Le coût de la mise en œuvre / de la mesure a considérablement diminué en raison des progrès et de la grande disponibilité des technologies de l’information. Dans le passé, le coût de la mise en place d’un système de calcul des coûts ABC efficace était prohibitif et n’était possible que pour les entreprises ayant accès à de grandes applications s’exécutant sur des ordinateurs et des ordinateurs centraux de grande taille.
Avec le développement de la technologie informatique, cette méthodologie est devenue accessible pour un grand nombre d’organisations. Ainsi, la principale raison pour laquelle ce système de calcul des coûts est devenu populaire après les articles publiés par les professeurs Kaplan et Cooper est que des progrès ont été réalisés à la fois dans le matériel et les logiciels.
Ces avancées technologiques ont permis de sortir le système de la table à dessin et de le mettre en pratique, principalement dans la mise en œuvre de modèles d’établissement des coûts pour des organisations plus complexes nécessitant davantage de détails.
Le déclencheur manquant pour la vulgarisation de cette méthodologie était l’essor de la micro-informatique à la fin des années 1980 et le développement d’interfaces graphiques de logiciels via des systèmes opérationnels tels que Windows (Microsoft), OS / 2 (IBM) et Mac (Apple). Avec ces événements, les applications qui auparavant ne pouvaient être exécutées que sur de gros ordinateurs et les ordinateurs centraux pouvaient désormais être exécutés par n’importe quelle organisation et étaient accessibles à un large éventail d’utilisateurs et de services.
Ainsi, de nombreuses organisations des secteurs de la fabrication, des administrations publiques, des services, des télécommunications, de la banque et de la logistique ont utilisé cette méthodologie avec succès. Son utilisation, contrairement à ce que beaucoup imaginent, ne s’est pas limitée aux grandes entreprises et s’est étendue à de nombreuses petites et moyennes entreprises des secteurs public et privé.
Nous vous montrerons ci-dessous tout ce que vous devez savoir sur ce système, y compris ses avantages et son implémentation.
Les systèmes traditionnels de calcul des coûts ont été conçus pour répondre aux exigences fiscales et aux évaluations des stocks, mais ils présentent divers défauts, notamment lorsqu’ils sont utilisés comme outils de gestion.
Cela s’explique par le fait que ces méthodologies traditionnelles d’établissement des coûts sont axées sur les différents produits proposés par les entreprises. Les coûts sont répartis de manière égale entre ces produits car il est supposé que chaque article consomme les diverses ressources de l’organisation proportionnellement au volume des produits fabriqués.
Ainsi, divers facteurs de « volume » tels que les heures de main-d’œuvre directes, les heures de machines et les coûts des matières premières sont utilisés comme critères d’attribution des frais généraux.
Cette méthodologie signifie que ces valeurs ne reflètent qu’une moyenne estimée. Même si une étude complexe est utilisée pour arriver à ce calcul, il s’agit d’un scénario qui, par définition, ne correspondra jamais exactement aux caractéristiques spécifiques de chaque entreprise et de ses processus individuels.
Ces pilotes basés sur le volume échouent également en raison de la diversité de la forme, de la taille et de la complexité de ces produits. Il n’y a pas non plus de relation directe entre le volume de production et l’effort ou les coûts consommés par l’organisation.
En conséquence, de nombreux dirigeants de sociétés offrant une variété activité prennent des décisions très erronées en termes de prix, de combinaisons de produits et de services, ainsi que de processus.
Contrairement aux systèmes traditionnels d’établissement des coûts, l’établissement des coûts en fonction des activités est axé sur les divers processus et activités d’ une organisation. En outre, il existe des différences de traitement entre les clients, les canaux, les marchés et les régions qui sont souvent ignorés par les entreprises – et qui s’avèrent par la suite indispensables pour prendre une décision assertive.
Initialement, les coûts liés à chaque activité de l’entreprise sont suivis. Ensuite, ces coûts sont affectés et la manière dont le porteur final de chaque coût a consommé les services de chaque activité détermine la manière dont ces coûts sont alloués.
Ainsi, ces coûts variés sont affectés à diverses activités pour tous les produits, clients, canaux, etc., en fonction de l’utilisation de chacun de ceux-ci dans les activités de l’organisation. De cette manière, les frais généraux sont affectés de manière appropriée, en respectant toujours les relations de cause à effet et en n’utilisant pas les « volumes » comme critère de base pour une distribution égale.
Une fois que les coûts des activités ont été déterminés, l’organisation peut commencer à les gérer et à se demander en quoi chacune d’elles affecte les coûts des différents produits, clients, canaux et services de la société. Dans le même temps, ce système rend le processus d’établissement des coûts plus précis et plus précis.
Ce modèle de calcul des coûts est une méthode extrêmement efficace, car il commence par réfléchir à la question des coûts. Ce qui était traité dans d’autres modèles comme un coût indirect lié au produit est maintenant traité comme un coût direct. L’accent est mis sur les activités réalisées plutôt que sur les produits qui leur sont associés.
Le point clé est que le fait que chaque produit, service, client ou canal est le résultat d’une variété d’activités qui, traitées individuellement, ont plus de chances de fournir des données spécifiques pouvant être converties en valeurs plus exactes.
L’efficacité de cette méthode d’établissement des coûts réside dans sa capacité à fournir une traçabilité logique des coûts. Le fait qu’elle ne soit pas liée au calendrier de chaque processus permet au calcul des coûts d’ABC d’identifier chaque dépense et de la désigner comme faisant partie d’une activité spécifique.
Ainsi, même si certaines dépenses sont regroupées dans le même centre de coûts, elles seront organisées en fonction de l’activité à laquelle elles sont liées.
Cette optimisation du contrôle des coûts apporte d’innombrables avantages à tous les départements de l’entreprise, comme nous le montrerons ci-dessous.
La mise en œuvre du calcul du coût ABC par une entreprise va au-delà de la précision de la définition des coûts des produits, services, clients et canaux.
Nous aborderons certaines des plus importantes pour clarifier en quoi cela augmente la rentabilité et la capacité de prise de décision d’une entreprise.
Dès que le modèle de coût est créé, avec des critères d’attribution bien pensés et des implémentations futures définies, vous disposez d’informations de meilleure qualité et plus précises pour votre prise de décision.
Cela rend la planification et la prise de décision de l’entreprise plus précises. Les gestionnaires ont une meilleure idée des bénéfices et des dépenses futurs, ainsi que des données qui leur permettront de prendre des décisions efficaces en termes de tarification des produits et services, des gammes de produits, de la sous-traitance ou du développement interne, des investissements dans la recherche et le développement, de l’automatisation, du marketing, des campagnes et bien plus encore.
Nous pouvons mentionner ici non seulement des données de coûts plus transparentes pour chaque service, mais également un examen des contrôles internes et une plus grande visibilité de chaque processus.
Au fur et à mesure que l’entreprise collectera de plus en plus d’informations sur ses processus et leur influence sur ses produits, ses services, ses clients et ses canaux, elle sera en mesure de prendre des décisions plus affirmées. Cela fournit à chaque responsable davantage d’outils pour gérer les coûts de l’équipe, ainsi que des informations permettant de vérifier et d’analyser ces coûts.
Comprenant les coûts de chaque activité, ces responsables peuvent prendre des décisions en fonction des processus et des activités de l’entreprise. En plus de cela, une fois que ces activités ont été cartographiées, des étiquettes avec des attributs peuvent être associées à chacune permettant d’étudier si elles apportent une valeur ajoutée ou non.
La description des spécificités de chaque processus et de ses coûts permet une analyse multidimensionnelle avec une focalisation panoramique (globale) sur les coûts de chaque activité. De cette manière, des coûts plus élevés que prévu peuvent être identifiés et le budget peut même être révisé pour éliminer les dépenses qui s’avèrent être plus importantes que nécessaire.
Ainsi, réduire les coûts devient simplement une question de temps, car chaque responsable a accès à des informations plus précises pour analyser ces processus.
Il convient de rappeler qu’un contrôle plus efficace des coûts rend cette méthodologie efficace pour les petites et les grandes entreprises, quel que soit leur domaine d’activité.
La mise en œuvre d’un système de calcul des coûts ABC peut sembler compliquée, et elle variera quelque peu en fonction de la taille et de la complexité des activités, des produits et des services de chaque entreprise.
Toutefois, pour simplifier le processus et mettre en œuvre la méthodologie ABC de manière efficace, vous pouvez utiliser la liste d’étapes suivante comme référence.
Ils s’appliquent aux entreprises de toutes tailles et de tous modèles commerciaux et contribuent à la création d’un budget basé sur des activités favorisant un meilleur contrôle des coûts et une rentabilité accrue pour votre organisation.
Un modèle de coûts sophistiqué nécessite un système spécifique . De nombreuses entreprises possèdent déjà un mécanisme de calcul des coûts qui utilise des feuilles de calcul. D’autres tentent de personnaliser leur ERP ou croient même que la BI peut résoudre le problème de la gestion des coûts.
Cependant, le cabinet d’experts-comptables et de conseil Ernst & Young (EY) n’a recommandé aucune de ces options dans un article récent. Selon EY, « le modèle peut être développé avec Excel, Access ou un développement interne, mais cela ne peut être fait que pour des modèles très simples. Même ces modèles sont extrêmement limités lorsque des analyses plus élaborées sont nécessaires. Cela ne mentionne même pas la question de l’intégration de systèmes tels que ceux d’autres systèmes de l’entreprise, de la traçabilité des coûts, de l’audit des modèles et de l’intégrité des données elles-mêmes. »
En termes d’implémentation utilisant un ERP, nous savons combien il est coûteux et compliqué de personnaliser ces systèmes. En outre, leur nature statique et encombrante ne fournit pas la flexibilité requise pour une telle implémentation.
En ce qui concerne les systèmes BI, d’autre part, ces systèmes présentent des informations qui existent déjà au sein de l’organisation, mais nous savons que la modélisation des coûts nécessite de profondes transformations en termes d’affectations, y compris des coûts réciproques, et la compréhension de niveaux et dimensions multiples quelque chose qui est difficile à réaliser ou pratiquement impossible à mettre en œuvre dans un système de BI.
Éliminant ces problèmes pratiques de mise en œuvre, la suite de produits MyABCM est le leader mondial des solutions de gestion des coûts. Grâce à ses analyses multidimensionnelles, les organisations peuvent l’utiliser pour modéliser, analyser et créer des simulations avec une grande flexibilité et une grande sécurité, offrant ainsi une intégration complète avec les systèmes de l’entreprise.
Ici, il est important de comprendre ce que vous recherchez à travers un projet de cette nature: vous voulez déterminer les coûts des produits? Des clients aussi? Qu’en est-il des canaux? Marchés, régions, projets? Il y a beaucoup de possibilités. Dans ce contexte, l’une des plus grandes erreurs qui puisse être commise consiste à commencer à modéliser, puis à modifier ses hypothèses au milieu du projet.
En outre, un autre point important à prendre en compte est la création d’un programme de mise en œuvre avec des définitions claires des détails à adopter, des critères possibles, des étapes de la mise en œuvre et des idées.
Cette partie de la planification est essentielle à la mise en œuvre efficace du modèle. Il n’est pas inhabituel dans les projets de ce type pour les responsables de vouloir cartographier des centaines, des milliers et parfois même des dizaines de milliers d’activités, atteignant souvent le niveau de tâches.
C’est une méthode de travail très inefficace, car la cartographie de nombreuses activités nécessitera certainement beaucoup d’efforts pour un gain relativement faible, en particulier pour les activités peu pertinentes. De plus, l’utilisation d’une modélisation très complexe dès le départ rendra l’intégration du modèle avec d’autres systèmes d’entreprise un défi de taille.
Les meilleures pratiques de mise en œuvre incluent la possibilité de modéliser par étapes, la complexité augmentant à mesure que le modèle évolue, tout en gardant toujours à l’esprit la pertinence de ce qui est cartographié. Selon Gary Cokins, l’un des plus grands experts en gestion des coûts, « les organisations devraient se demander si l’activité est importante et pertinente pour l’entreprise. »
Vous devez définir ici les coûts initiaux, les dépenses, les centres de coûts, les comptes, les groupements possibles (groupes de coûts) que vous devez établir et les revenus qui fourniront les ressources initiales à affecter.
Cette partie de la planification est importante car elle garantit que chaque ressource est liée à un processus identifié par sa relation avec les activités liées à un produit, un service, un client, un canal ou un projet.
Une fois vos ressources et activités définies, déterminez les inducteurs de coûts que vous souhaitez utiliser et les critères de chacun.
De cette façon, le processus de calcul sera cohérent car il représentera une relation de cause à effet entre la source de coûts et la destination.
Une fois le modèle défini, il est temps d’effectuer le calcul, de générer des cubes de données simples et complexes (qui permettront ultérieurement de réaliser diverses analyses à l’ aide de tables dynamiques) et de créer des scénarios de simulation simples et avancés.
Grâce à l’analyse de votre application et de vos rapports, votre système peut évoluer, ce qui affectera le traçage efficace d’un nombre croissant d’activités de votre entreprise.
La mise en œuvre d’un système ABC Costing vous offre une plus grande maîtrise des coûts de votre organisation. Cette méthodologie développe des modèles de traçage et d’allocation qui identifient avec précision les coûts liés à chaque activité, ainsi que leur incidence sur la rentabilité de votre entreprise.
De cette manière, il est possible de construire un système de gestion efficace basé sur les activités, permettant de réaffecter des ressources et de réaliser une réduction structurelle des coûts, favorisant ainsi une plus grande rentabilité, même dans des scénarios de plus en plus concurrentiels.
De plus, ce système permet de prendre des décisions assertives avec une assurance en termes de prix, d’analyse et de contrôle des produits, des marchés, des canaux, des clients, etc.
Ainsi, votre mise en œuvre se traduira par une plus grande rentabilité à moyen et long terme grâce à une vision détaillée des processus organisationnels et se traduira également par une augmentation de la compétitivité de votre entreprise.
Grâce à ces conseils, vous pouvez mettre en œuvre une méthodologie de calcul des coûts par activité de manière à rendre ce processus plus efficace et à aider votre entreprise à se développer de plus en plus.
Dans ce contexte, le logiciel MyABCM a été développé pour fournir une gestion basée sur les activités, favorisant le contrôle des coûts et le retour sur investissement de votre entreprise.
Ainsi, l’utilisation d’un système tel que la solution MyABCM dépasse les capacités de gestion de l’activité et des coûts de tout autre logiciel. Nos systèmes sont développés pour répondre aux besoins spécifiques de chaque taille d’entreprise et offrent l’allocation de ressources sous forme d’analyses multidimensionnelles qui prennent en compte toutes les activités pertinentes de votre entreprise, peuvent être adaptées à tout niveau de complexité et vous permettent d’évoluer en permanence. Vos modèles de coût.
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