Le Cost-to-Serve (ou coût du service), communément appelé CTS, est la somme de tous les coûts nécessaires pour fournir un produit ou un service à votre client.
Le fait que tous les coûts soient pleinement pris en compte fait de cette analyse une stratégie très performante lorsqu’il s’agit d’examiner la rentabilité d’un client.
Nous associons généralement un bon client à un client qui nous achète beaucoup – ou à celui pour lequel nous avons un volume important de services et de transactions. Mais il s’agit uniquement de celui où nous avons réalisé le plus de ventes, pas de celui où nous avons gagné le plus d’argent, c’est-à-dire le plus rentable ! Un client dont le chiffre d’affaires est élevé nécessite certainement une série de compromis et d’efforts qui sont souvent « coûteux » à satisfaire.
Une étude publiée dans la Harvard Business Review a montré qu’en moyenne 20 à 30% des clients sont très bons du point de vue de la rentabilité – apportant entre 150% et 300% de la rentabilité totale de l’entreprise ; d’autre part, entre 50% et 60% sont neutres (c’est-à-dire que nous ne gagnons ou ne perdons pas d’argent) et environ 20% sont non rentables.
Le grand défi est de comprendre de quels clients il s’agit, et dans quelle couche chacun d’entre eux se situe. Il ne suffit pas d’éliminer les clients qui perdent de l’argent, car en faisant cela, d’autres clients neutres et même ceux qui réalisent des bénéfices commencent immédiatement à devenir non rentables – après tout, nos coûts fixes ne disparaissent pas, ce qui nous oblige à procéder à des ajustements de notre capacité installée.
Maintenant, lorsque nous introduisons dans l’équation, en plus du coût de service de chaque client, la rentabilité que nous avons avec chacun d’eux et le temps que nous allons servir à ce client, nous trouverons certainement des situations dans lesquelles ce client extrêmement rentable migrera vers la concurrence à court terme ; d’autres qui sont extrêmement déficitaires continueront à drainer les ressources de l’organisation. Mauvais scénario, n’est-ce pas ?
La question qui se pose est la suivante : « Que faut-il faire ? » La première chose à faire est de prendre conscience de la nécessité de mesurer les choses. Comme nous le savons, il est impossible de gérer ce que vous ne pouvez pas mesurer – donc mesurer et ensuite décider est la clé !
« Se séparer des clients déficitaires » : ces clients contribuent souvent à payer les coûts fixes, et s’il n’y a pas de changement dans la structure de l’organisation, leur « licenciement » peut avoir une conséquence terrible, à savoir que les clients qui sont neutres aujourd’hui peuvent commencer à être non rentables (et les très rentables peuvent devenir moins rentables). Il y a des entreprises qui ont déjà fait faillite juste à cause de l’échec de ce critère, et elles étaient d’excellents « producteurs », avec des lignes de production bien équilibrées, des coûts de produit également bons, mais elles ont négligé ce détail très important, qui est de comprendre et d’agir correctement avec les coûts à servir.
Pendant la phase de développement, on détermine quel est l’objet de coût, quel sera le coût de la réalisation de cet objet et comment il sera cartographié, quels seront les facteurs d’affectation du coût global et quels systèmes informatiques seront utilisés pour calculer et maintenir l’analyse de son fonctionnement après le développement de la rentabilité du client.
Une fois, une grande banque nationale a réalisé un projet et a découvert qu’elle avait des clients déficitaires : Qu’ont-ils fait ? Elle a éliminé ces clients de son portefeuille. Résultat : les clients qui étaient neutres sont devenus non rentables. Qu’ont-ils fait alors ? Ils ont éliminé ces nouveaux clients non rentables, ce qui a entraîné une perte énorme pour cette opération. Il faut TOUJOURS tenir compte de la question de la capacité/de l’inertie dans l’analyse des coûts !
Il est également important de savoir que ce n’est pas en licenciant des employés que l’on réduit les coûts – du moins pas sans discernement. En fait, certaines études montrent exactement le contraire : selon le Conference Board américain, parmi les entreprises qui ont essayé de réduire les coûts, 30% ont en fait eu des coûts plus élevés ! Une autre étude de Deloitte a montré que 75 % des entreprises qui ont licencié des employés pour réduire les coûts ont dû en réembaucher d’autres pour les mêmes postes dans l’année qui a suivi. Enfin, McKinsey a montré dans une étude que seuls 10 % des projets de réduction des coûts sont couronnés de succès dans les trois ans suivant leur mise en œuvre. Réduire les coûts n’est pas simple, cela demande des efforts et de la mesure (mesure !) pour prendre les meilleures décisions par la suite.
La première étape consiste à comprendre comment les efforts de l’organisation visent à servir les différents clients et canaux ; cela inclut des informations qui doivent nécessairement provenir du CRM, mais aussi d’entretiens avec les secteurs des ventes et du service client.
Grâce à la métarisation des principales activités impliquées dans le service de ces clients et canaux, il est possible de comprendre l’effort dépensé pour les servir individuellement et donc de faire des analyses spécifiques qui permettent de comprendre le coût et le résultat, client par client, canal par canal.
Par exemple : une activité très courante de l’équipe commerciale est « Rencontrer les clients ». Le coût de cette activité est la somme des efforts du secteur commercial (salaires plus avantages des vendeurs et de l’ensemble du secteur), y compris les secteurs de soutien tels que les RH (qui ont embauché 2 nouveaux vendeurs le mois dernier), le secteur informatique (qui a fourni ce mois-ci 5 supports liés au nouveau système de RH) et également la valeur des systèmes de soutien internes (tels que le CRM lui-même) ; ceci dit, il est maintenant temps d’allouer ces coûts de rencontre avec les clients – qui ne sont pas nécessairement des coûts liés aux produits et services mais plutôt des coûts liés aux clients (en tant qu’activité périodique de maintenance et de suivi pour ces clients) ; cette allocation devrait être faite en utilisant le critère « nombre de rencontres avec les clients » (en supposant que ces rencontres ont une durée moyenne approximativement égale les unes aux autres) ou « heures de rencontre » si cette valeur varie beaucoup.
Bien entendu, cette allocation doit être effectuée en tenant compte de la matérialité de ce qui est alloué (c’est-à-dire que, bien souvent, l’effort de collecte et d’application de cette information n’en vaut pas la peine, étant donné les faibles coûts de cette activité par rapport aux autres activités de l’entreprise), mais dans de nombreux cas, il en vaut vraiment la peine !
Si nous faisons de même avec toutes les activités du secteur commercial et du service à la clientèle, nous aurons une suggestion intéressante d’efforts à analyser et de nombreuses surprises apparaîtront sûrement, avec des activités que nous n’aurions jamais imaginé être aussi coûteuses et qui influenceraient autant les coûts de chaque client et canal, et même d’autres que nous pensions être coûteuses, mais qui finalement se sont avérées peu significatives.
L’ensemble des activités cartographiées, d’une part leurs interconnexions avec le plan comptable, les centres de coûts et les secteurs, et d’autre part avec les différents produits, services, clients et canaux, s’appelle un modèle de coûts – et cette modélisation, si elle est bien exécutée avec méthode et processus, permet une vision jamais vue dans l’organisation !
Consultez notre contenu qui explique entièrement le système de coût basé sur les activités.
