{"id":30610,"date":"2023-07-25T13:27:31","date_gmt":"2023-07-25T16:27:31","guid":{"rendered":"https:\/\/myabcm.com\/?p=30610"},"modified":"2023-09-25T14:25:53","modified_gmt":"2023-09-25T17:25:53","slug":"activity-based-costing-tout-ce-que-vous-devez-savoir-sur-la-methodologie-abc","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/myabcm.com\/fr\/activity-based-costing-tout-ce-que-vous-devez-savoir-sur-la-methodologie-abc\/","title":{"rendered":"La m\u00e9thode ABC : tout savoir sur la comptabilit\u00e9 par activit\u00e9s"},"content":{"rendered":"

La m\u00e9thode ABC analyse les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 chaque activit\u00e9 dans la fabrication de produits ou l’ex\u00e9cution de services. Les ressources sont allou\u00e9es en fonction de ces activit\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rents produits, services, march\u00e9s, etc., offrant une vue claire des co\u00fbts de l’entreprise. De cette mani\u00e8re, l’entreprise acquiert une compr\u00e9hension plus pr\u00e9cise de la mani\u00e8re dont chaque activit\u00e9 impacte les co\u00fbts d’exploitation, permettant ainsi une meilleure gestion de la rentabilit\u00e9.<\/p>\n

Origines et d\u00e9veloppement de la m\u00e9thode ABC<\/span><\/h2>\n

Des \u00e9tudes et des documents indiquent que de grandes industries am\u00e9ricaines utilisaient une forme de m\u00e9thode ABC dans les ann\u00e9es 1950. Cependant, la m\u00e9thodologie n’est vraiment devenue connue qu’avec la diffusion et la popularisation des \u00e9tudes des professeurs Robert Kaplan et Robin Cooper aux \u00c9tats-Unis au d\u00e9but des ann\u00e9es 90.<\/p>\n

Ces deux professeurs ont identifi\u00e9 que, pour plusieurs raisons que nous pr\u00e9senterons plus tard, la m\u00e9thode utilis\u00e9e pour \u00e9valuer les diff\u00e9rents produits et services ne refl\u00e9tait plus la r\u00e9alit\u00e9 de ce qui se passait dans les organisations, causant de grandes distorsions et portant gravement atteinte aux r\u00e9sultats des entreprises.<\/p>\n

Dans leurs \u00e9tudes, le professeur Kaplan et Cooper ont identifi\u00e9 3 facteurs ind\u00e9pendants et simultan\u00e9s qui justifiaient la mise en \u0153uvre de la m\u00e9thode ABC :<\/p>\n

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  1. \n

    L’\u00e9volution de la structure des co\u00fbts depuis les ann\u00e9es 1950<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Auparavant, la main-d’\u0153uvre directe repr\u00e9sentait environ 50 % des co\u00fbts totaux des produits, avec les mat\u00e9riaux et mati\u00e8res premi\u00e8res \u00e0 35 %, et les frais g\u00e9n\u00e9raux<\/a> \u00e0 15 %.<\/p>\n

    De nos jours, les frais g\u00e9n\u00e9raux peuvent repr\u00e9senter jusqu’\u00e0 60 % des co\u00fbts des produits, avec les mati\u00e8res premi\u00e8res \u00e0 environ 30 %, et la main-d’\u0153uvre directe \u00e0 moins de 10 % (dans les organisations de services et gouvernementales, les frais g\u00e9n\u00e9raux sont encore plus \u00e9lev\u00e9s).<\/p>\n

    Alors que l’utilisation des heures de main-d’\u0153uvre directe pour l’allocation des co\u00fbts aurait pu \u00eatre acceptable jusqu’au milieu du XXe si\u00e8cle, elle n’a plus de sens dans la structure actuelle des co\u00fbts.<\/p>\n

      \n
    1. \n

      Concurrence<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      Le nombre et le niveau de concurrents ont consid\u00e9rablement chang\u00e9 au fil du temps. Par cons\u00e9quent, de nombreuses organisations ont vu leurs marges diminuer d’ann\u00e9e en ann\u00e9e, ce qui rend un contr\u00f4le efficace des co\u00fbts extr\u00eamement important.<\/p>\n

      Dans ce contexte, la mise en \u0153uvre de la m\u00e9thodologie ABC de comptabilit\u00e9 renforce le contr\u00f4le des co\u00fbts, conduisant \u00e0 une plus grande comp\u00e9titivit\u00e9 et \u00e0 une am\u00e9lioration des projections de profit.<\/p>\n

        \n
      1. \n

        Baisse des co\u00fbts de mise en \u0153uvre<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        La baisse significative des co\u00fbts de mise en \u0153uvre et de mesure est due aux progr\u00e8s et \u00e0 la disponibilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e de la technologie de l’information. Par le pass\u00e9, la mise en place d’un syst\u00e8me ABC de comptabilit\u00e9 efficace \u00e9tait excessivement co\u00fbteuse et r\u00e9alisable uniquement pour les entreprises ayant acc\u00e8s \u00e0 de grandes applications fonctionnant exclusivement sur des mainframes et de grands ordinateurs.<\/p>\n

        \"\"<\/p>\n

        Avec l’avancement des technologies informatiques, la m\u00e9thodologie est devenue accessible \u00e0 un large \u00e9ventail d’organisations. Ainsi, la principale raison pour laquelle ce syst\u00e8me de comptabilit\u00e9 n’est devenu populaire qu’au moment des publications des professeurs Kaplan et Cooper \u00e9tait l’avanc\u00e9e des ressources informatiques (mat\u00e9riel et logiciel). Ces progr\u00e8s technologiques ont permis au syst\u00e8me de passer de la th\u00e9orie \u00e0 la pratique, en particulier dans la mise en place de mod\u00e8les de co\u00fbts dans des organisations plus complexes qui n\u00e9cessitaient un niveau de d\u00e9tail plus \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n

        Le d\u00e9clencheur manquant de cette popularisation co\u00efncide avec l’\u00e9mergence des mini et micro-ordinateurs \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1980 et le d\u00e9veloppement d’interfaces logicielles graphiques via les syst\u00e8mes d’exploitation Windows (Microsoft), OS\/2 (IBM) et Mac (Apple).<\/p>\n

        De cette mani\u00e8re, des applications qui \u00e9taient auparavant destin\u00e9es uniquement \u00e0 \u00eatre utilis\u00e9es sur des mainframes et de grands ordinateurs pouvaient \u00eatre mises en \u0153uvre dans n’importe quelle organisation, les rendant accessibles aux diff\u00e9rents utilisateurs et d\u00e9partements d’une entreprise.<\/p>\n

        Ainsi, de nos jours, de nombreuses organisations ont utilis\u00e9 avec succ\u00e8s la m\u00e9thode ABC dans divers secteurs, tels que la fabrication, le gouvernement, les services, les t\u00e9l\u00e9communications, la banque, la logistique, etc. Son utilisation, contrairement \u00e0 ce que beaucoup imaginent, ne se limite pas aux grandes entreprises, mais peut \u00e9galement \u00eatre mise en \u0153uvre dans des moyennes et petites entreprises, qu’elles soient publiques ou priv\u00e9es. Ici, nous vous fournirons des informations compl\u00e8tes sur ce syst\u00e8me, ses avantages et le processus de mise en \u0153uvre. Jetez un coup d’\u0153il !<\/p>\n

        Diff\u00e9rences entre la m\u00e9thode ABC et les syst\u00e8mes de comptabilit\u00e9 traditionnels<\/h2>\n

        Les syst\u00e8mes de comptabilit\u00e9 traditionnels ont \u00e9merg\u00e9 principalement pour r\u00e9pondre aux exigences fiscales et de valorisation des stocks. Cependant, ces syst\u00e8mes pr\u00e9sentent plusieurs d\u00e9fauts, notamment s’ils sont utilis\u00e9s comme outils de gestion.<\/p>\n

        Les m\u00e9thodologies de comptabilit\u00e9 traditionnelle se concentrent sur les diff\u00e9rents produits de l’entreprise, en r\u00e9partissant les co\u00fbts totaux en fonction de l’hypoth\u00e8se selon laquelle chaque article ou SKU (unit\u00e9 de gestion des stocks) consomme des ressources de l’organisation en proportion du volume produit.<\/p>\n

        De cette mani\u00e8re, les diff\u00e9rents \u00ab\u00a0facteurs volum\u00e9triques\u00a0\u00bb tels que le nombre d’heures de main-d’\u0153uvre directe, les heures de machine et la valeur des mati\u00e8res premi\u00e8res sont utilis\u00e9s comme crit\u00e8res d’allocation des co\u00fbts<\/a> pour r\u00e9gler les frais g\u00e9n\u00e9raux.<\/p>\n

        Cependant, cette approche aboutit \u00e0 des chiffres qui ne refl\u00e8tent qu’une estimation moyenne. Malgr\u00e9 la complexit\u00e9 du calcul, cela ne correspond pas pr\u00e9cis\u00e9ment aux caract\u00e9ristiques et aux processus sp\u00e9cifiques de chaque entreprise.<\/p>\n

        Ces facteurs bas\u00e9s sur le volume \u00e9chouent \u00e9galement lorsqu’il s’agit de formes, de tailles et de complexit\u00e9s diverses de produits. De plus, il n’y a aucune relation directe entre le volume de production et les efforts ou les co\u00fbts support\u00e9s par l’organisation.<\/p>\n

        Par cons\u00e9quent, de nombreux gestionnaires d’entreprises proposant des produits et services diversifi\u00e9s, lorsqu’ils appliquent ces mod\u00e8les traditionnels, prennent des d\u00e9cisions extr\u00eamement erron\u00e9es concernant les prix, la composition des produits et services, voire les processus.<\/p>\n

        L’efficacit\u00e9 de la m\u00e9thode ABC<\/h2>\n

        Contrairement aux syst\u00e8mes de comptabilit\u00e9 traditionnels, la comptabilit\u00e9 par activit\u00e9s se concentre sur les processus et les activit\u00e9s<\/strong> de l’organisation. Elle accorde \u00e9galement une attention particuli\u00e8re \u00e0 des aspects souvent n\u00e9glig\u00e9s dans les entreprises, tels que le co\u00fbt des diff\u00e9rents clients, canaux, march\u00e9s et r\u00e9gions – essentiels pour prendre des d\u00e9cisions pr\u00e9cises.<\/p>\n

        Au d\u00e9part, les co\u00fbts de chaque activit\u00e9 sont suivis au sein de l’entreprise. Ensuite, ces co\u00fbts sont allou\u00e9s et analys\u00e9s pour d\u00e9terminer comment chaque activit\u00e9 impacte les co\u00fbts finaux, permettant une attribution pr\u00e9cise des d\u00e9penses.<\/p>\n

        \"ABC<\/p>\n

        Ainsi, les diff\u00e9rents co\u00fbts sont attribu\u00e9s aux diff\u00e9rents produits, clients, canaux, etc., en fonction de leur utilisation par chaque activit\u00e9 de l’organisation. De cette mani\u00e8re, les frais g\u00e9n\u00e9raux sont r\u00e9partis de mani\u00e8re appropri\u00e9e, en respectant toujours une relation de cause \u00e0 effet et sans utiliser les \u00ab\u00a0volumes\u00a0\u00bb comme crit\u00e8re de r\u00e9partition de base.<\/p>\n

        Une fois que les activit\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9es, l’organisation peut commencer \u00e0 les g\u00e9rer, en se demandant fr\u00e9quemment pourquoi chacune d’elles influence ou impacte les co\u00fbts des diff\u00e9rents produits, clients, canaux et services de l’entreprise. Avec ce syst\u00e8me, le processus de comptabilit\u00e9 devient plus pr\u00e9cis et plus rigoureux en m\u00eame temps.<\/p>\n

        L’accent sur les activit\u00e9s, pas sur les produits<\/h2>\n

        Ce qui fait de ce mod\u00e8le de comptabilit\u00e9 une m\u00e9thodologie extr\u00eamement efficace est quelque chose qui commence par la mani\u00e8re de penser aux co\u00fbts. Ce qui \u00e9tait trait\u00e9 par d’autres mod\u00e8les comme une d\u00e9pense indirecte li\u00e9e \u00e0 un produit devient une d\u00e9pense directe. L’accent est alors mis sur les activit\u00e9s r\u00e9alis\u00e9es, pas sur les produits qui en r\u00e9sultent.<\/p>\n

        L’aspect crucial r\u00e9side dans la reconnaissance que chaque produit, service, client ou canal r\u00e9sulte d’une vari\u00e9t\u00e9 d’activit\u00e9s. Les traiter individuellement am\u00e9liore la description et la conversion de leurs sp\u00e9cificit\u00e9s en valeurs plus pr\u00e9cises.<\/p>\n

        Le mot-cl\u00e9 est la tra\u00e7abilit\u00e9<\/h2>\n

        L’efficacit\u00e9 de cette m\u00e9thodologie de comptabilit\u00e9 repose sur sa capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9tablir une tra\u00e7abilit\u00e9 logique des d\u00e9penses. Comme elle n’est pas li\u00e9e \u00e0 la temporalit\u00e9 de chaque processus, la m\u00e9thode ABC peut identifier et attribuer chaque d\u00e9pense \u00e0 une activit\u00e9 sp\u00e9cifique.<\/p>\n

        De cette mani\u00e8re, m\u00eame si certaines d\u00e9penses sont regroup\u00e9es sous le m\u00eame centre de co\u00fbts, elles seront organis\u00e9es en fonction de l’activit\u00e9 \u00e0 laquelle chacune est li\u00e9e.<\/p>\n

        Cette optimisation du contr\u00f4le des co\u00fbts apporte de multiples avantages \u00e0 l’entreprise dans divers secteurs, comme nous le d\u00e9montrerons ci-dessous.<\/p>\n

        Avantages de l’utilisation de la m\u00e9thode ABC<\/h2>\n

        Il existe plusieurs avantages \u00e0 la mise en \u0153uvre de la m\u00e9thode ABC dans une entreprise, allant au-del\u00e0 de la d\u00e9finition pr\u00e9cise des co\u00fbts pour les produits, les services, les clients et les canaux.<\/p>\n

        Ci-dessous, nous d\u00e9crirons certains des avantages les plus importants pour mettre en \u00e9vidence comment cette m\u00e9thodologie renforce la rentabilit\u00e9 de l’entreprise et donne aux gestionnaires plus de pouvoir dans la prise de d\u00e9cisions.<\/p>\n

        Pr\u00e9cision accrue des informations<\/h2>\n

        Apr\u00e8s avoir cr\u00e9\u00e9 un mod\u00e8le avec des crit\u00e8res d’allocation de co\u00fbts \u00e9tudi\u00e9s et des mises en \u0153uvre futures d\u00e9finies, les d\u00e9cideurs ont acc\u00e8s \u00e0 des informations meilleures et plus pr\u00e9cises.<\/p>\n

        Cela am\u00e9liore la planification de l’entreprise et les processus de prise de d\u00e9cision. Les gestionnaires acqui\u00e8rent plus de pouvoir dans la pr\u00e9vision des b\u00e9n\u00e9fices futurs et des d\u00e9penses, et disposent d’arguments solides pour prendre des d\u00e9cisions efficaces, y compris la fixation des prix des produits et des services, la composition des produits, le choix de l’externalisation ou de l’internalisation, les investissements en recherche et d\u00e9veloppement, l’automatisation, les campagnes marketing, etc.<\/p>\n

        Meilleure compr\u00e9hension des flux de processus<\/h2>\n

        Dans ce domaine, nous pouvons mentionner non seulement la collecte de donn\u00e9es plus transparentes sur les d\u00e9penses dans chaque secteur, mais aussi une revue des contr\u00f4les internes et une plus grande visibilit\u00e9 de chaque processus.<\/p>\n

        Avec des informations compl\u00e8tes sur divers processus et leur impact sur les produits, les services, les clients et les canaux, l’entreprise peut prendre des d\u00e9cisions plus confiantes. Les gestionnaires disposent d’outils suppl\u00e9mentaires pour g\u00e9rer les d\u00e9penses de l’\u00e9quipe et acc\u00e9der \u00e0 des donn\u00e9es pour l’audit et l’analyse des d\u00e9penses.<\/p>\n

        Avec une compr\u00e9hension claire des co\u00fbts des activit\u00e9s, les gestionnaires peuvent prendre des d\u00e9cisions bas\u00e9es sur les processus et les activit\u00e9s de l’entreprise. De plus, en attribuant des \u00ab\u00a0\u00e9tiquettes\u00a0\u00bb aux activit\u00e9s cartographi\u00e9es, ils peuvent analyser celles qui ajoutent de la valeur et celles qui n’en ajoutent pas, par exemple.<\/p>\n

        R\u00e9duction des co\u00fbts<\/h2>\n

        La description des sp\u00e9cificit\u00e9s et des co\u00fbts de chaque processus permet une analyse multidimensionnelle des d\u00e9penses dans chaque activit\u00e9, de la perspective globale \u00e0 la visualisation d\u00e9taill\u00e9e du co\u00fbt de chaque activit\u00e9 et de son impact sur la rentabilit\u00e9. Cette identification permet des ajustements pour r\u00e9duire les d\u00e9penses inutiles et r\u00e9viser la planification pour s’aligner sur les co\u00fbts r\u00e9els.<\/p>\n

        Atteindre une r\u00e9duction croissante des co\u00fbts<\/strong> devient alors une question de temps, car chaque gestionnaire aura acc\u00e8s \u00e0 des informations plus pr\u00e9cises pour analyser ces processus.<\/p>\n

        De plus, il est essentiel de noter que l’efficacit\u00e9 de la m\u00e9thodologie dans le contr\u00f4le des d\u00e9penses la rend efficace aussi bien pour les petites que pour les grandes entreprises, quel que soit leur domaine d’activit\u00e9.<\/p>\n

        La mise en \u0153uvre de la m\u00e9thode ABC dans les entreprises<\/h2>\n

        La mise en place d’un syst\u00e8me de m\u00e9thode ABC peut sembler compliqu\u00e9e et variera l\u00e9g\u00e8rement en fonction de la taille et de la complexit\u00e9 des activit\u00e9s, des produits et des services de chaque entreprise. Cependant, pour faciliter le processus et permettre une mise en \u0153uvre efficace de la m\u00e9thodologie ABC, vous pouvez utiliser les \u00e9tapes \u00e9num\u00e9r\u00e9es ci-dessous comme r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n

        Elles s’appliquent \u00e0 toutes les tailles d’entreprises et \u00e0 tous les mod\u00e8les commerciaux, contribuant \u00e0 la cr\u00e9ation d’un budget bas\u00e9 sur les activit\u00e9s et favorisant un meilleur contr\u00f4le des co\u00fbts et de la rentabilit\u00e9 de l’organisation.<\/p>\n

          \n
        1. \n

          D\u00e9finir l’outil de mise en \u0153uvre pour la m\u00e9thode ABC<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          La mod\u00e9lisation sophistiqu\u00e9e des co\u00fbts exige un syst\u00e8me d\u00e9di\u00e9. Alors que certaines entreprises utilisent des feuilles de calcul pour la comptabilit\u00e9 des co\u00fbts, d’autres tentent de personnaliser les ERP ou pensent que la BI peut r\u00e9soudre les probl\u00e8mes de comptabilit\u00e9 de gestion.<\/p>\n

          Cependant, la soci\u00e9t\u00e9 de conseil et d’audit Ernst & Young (EY) ne recommande aucune de ces options. Selon EY, \u00ab\u00a0Le d\u00e9veloppement du mod\u00e8le peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 dans Excel, Access ou m\u00eame en d\u00e9veloppement interne, mais cela ne peut \u00eatre fait que pour des mod\u00e8les tr\u00e8s simples, et m\u00eame ces mod\u00e8les simples pr\u00e9senteront des restrictions graves lorsque des analyses plus \u00e9labor\u00e9es seront n\u00e9cessaires. Sans oublier les probl\u00e8mes sp\u00e9cifiques d’int\u00e9gration avec les syst\u00e8mes existants, de tra\u00e7abilit\u00e9, d’audit du mod\u00e8le et de s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es elles-m\u00eames.\u00a0\u00bb<\/p>\n

          Quant \u00e0 la mise en \u0153uvre des ERP, nous savons \u00e0 quel point il est co\u00fbteux et compliqu\u00e9 de personnaliser ces syst\u00e8mes. De plus, ils offrent une vue statique qui ne fournit pas la flexibilit\u00e9 n\u00e9cessaire \u00e0 une telle mise en \u0153uvre.<\/p>\n

          En ce qui concerne les syst\u00e8mes BI, ce sont des plates-formes de pr\u00e9sentation des informations qui existent d\u00e9j\u00e0 dans l’organisation. Mais comme nous le savons, une telle mod\u00e9lisation des co\u00fbts exige des transformations profondes du point de vue des allocations, y compris les r\u00e9ciprocit\u00e9s et la compr\u00e9hension des co\u00fbts \u00e0 plusieurs niveaux et dimensions, ce qui n’est pas si facile \u00e0 mettre en \u0153uvre dans une BI.<\/p>\n

          En abordant ces probl\u00e8mes pratiques de mise en \u0153uvre, la suite de produits MyABCM<\/a> se positionne comme le leader mondial des solutions de comptabilit\u00e9 de gestion. En offrant des analyses multidimensionnelles, elle permet aux organisations de mod\u00e9liser, d’analyser et de simuler avec une grande flexibilit\u00e9, une s\u00e9curit\u00e9 et, surtout, une int\u00e9gration totale avec les syst\u00e8mes d’entreprise.<\/p>\n

          \"OLAP<\/p>\n

            \n
          1. \n

            D\u00e9terminer les objectifs du projet de m\u00e9thode ABC<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Il est crucial de d\u00e9terminer les objectifs d’un projet de m\u00e9thode ABC. Vise-t-il \u00e0 d\u00e9terminer les co\u00fbts des produits uniquement ? Et qu’en est-il des clients, des canaux, des march\u00e9s, des r\u00e9gions ou des projets ? D\u00e9finir des objectifs de projet clairs est essentiel pour \u00e9viter des changements d’assomptions en cours de projet.<\/p>\n

            De plus, la cr\u00e9ation d’un agenda de mise en \u0153uvre est cruciale, y compris la d\u00e9finition de la profondeur souhait\u00e9e du projet, des crit\u00e8res possibles, des id\u00e9aux et des jalons de mise en \u0153uvre.<\/p>\n

              \n
            1. \n

              \u00c9tablir une cartographie intelligente des activit\u00e9s<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              Une mise en \u0153uvre efficace n\u00e9cessite une cartographie intelligente des activit\u00e9s. Dans de tels projets, les gestionnaires visent souvent \u00e0 cartographier des centaines, voire des milliers, voire parfois des dizaines de milliers d’activit\u00e9s, parfois m\u00eame au niveau des t\u00e2ches.<\/p>\n

              Il s’agit d’une attitude de grande inefficacit\u00e9, car en cartographiant de nombreuses activit\u00e9s, l’effort sera certainement trop important pour entra\u00eener un petit b\u00e9n\u00e9fice, en particulier pour les activit\u00e9s qui ne sont pas tr\u00e8s pertinentes. De plus, la mod\u00e9lisation d’une complexit\u00e9 excessive d\u00e8s la premi\u00e8re \u00e9tape rend l’int\u00e9gration initiale du mod\u00e8le avec les syst\u00e8mes d’entreprise tr\u00e8s difficile.<\/p>\n

              \u00ab\u00a0Les meilleures pratiques consistent \u00e0 mod\u00e9liser par \u00e9tapes, en augmentant la complexit\u00e9 \u00e0 mesure que le mod\u00e8le \u00e9volue tout en tenant compte de la pertinence de la cartographie. Comme l’a not\u00e9 l’expert en gestion des co\u00fbts Gary Cokins, ‘Les organisations doivent \u00e9valuer leur performance en fonction de ce qui est crucial et pertinent pour l’entreprise.'\u00a0\u00bb<\/p>\n

                \n
              1. \n

                Faire une bonne d\u00e9finition des ressources<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                Il est n\u00e9cessaire de d\u00e9finir les co\u00fbts initiaux, les d\u00e9penses, les centres de co\u00fbts, les comptes comptables, les regroupements possibles (pools de co\u00fbts) \u00e0 \u00e9tablir et les revenus qui seront les ressources initiales \u00e0 allouer.<\/p>\n

                  \n
                1. \n

                  \u00c9tablir les diff\u00e9rentes allocations<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                  Cette partie de la planification est importante pour que chaque ressource soit li\u00e9e \u00e0 un processus et que celui-ci soit identifi\u00e9 en fonction de sa relation avec les activit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 un produit, un service, un client, un canal ou un projet.<\/p>\n

                    \n
                  1. \n

                    D\u00e9terminer les facteurs<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                    Apr\u00e8s avoir d\u00e9fini les ressources et les activit\u00e9s, \u00e9tablissez les facteurs de co\u00fbt et les crit\u00e8res de leur utilisation.<\/p>\n

                    De cette mani\u00e8re, le processus de calcul prendra du sens, car il y aura un lien repr\u00e9sentant une relation de cause \u00e0 effet entre les sources et leurs destinations.<\/p>\n

                      \n
                    1. \n

                      Calculer le mod\u00e8le et extraire les rapports et les analyses<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                      Une fois le mod\u00e8le d\u00e9fini, il est temps de le calculer, de g\u00e9n\u00e9rer des cubes simples et complexes (qui soutiendront ensuite les diff\u00e9rentes analyses gr\u00e2ce \u00e0 des tableaux dynamiques) et de cr\u00e9er un syst\u00e8me permettant des simulations simples et avanc\u00e9es (what-if).<\/p>\n

                      En appliquant et en analysant les rapports, il est possible d’\u00e9voluer le syst\u00e8me en suivant efficacement un nombre croissant d’activit\u00e9s pertinentes pour l’entreprise.<\/p>\n

                      En conclusion<\/h2>\n

                      La mise en place d’un syst\u00e8me de m\u00e9thode ABC permet un meilleur contr\u00f4le des co\u00fbts de l’organisation. La m\u00e9thodologie d\u00e9veloppe des mod\u00e8les pr\u00e9cis de suivi et d’allocation des co\u00fbts<\/strong>, identifiant les valeurs associ\u00e9es \u00e0 chaque processus et activit\u00e9, ainsi que leur impact sur la rentabilit\u00e9 de l’entreprise.<\/p>\n

                      Cela permet un syst\u00e8me de gestion bas\u00e9 sur l’activit\u00e9 efficace, facilitant la r\u00e9affectation des ressources et la r\u00e9duction structur\u00e9e des co\u00fbts, favorisant une grande rentabilit\u00e9 m\u00eame dans un environnement tr\u00e8s concurrentiel.<\/p>\n

                      De plus, le syst\u00e8me renforce la prise de d\u00e9cision confiante en fournissant une tarification s\u00e9curis\u00e9e, une analyse compl\u00e8te et un contr\u00f4le des produits, des march\u00e9s, des canaux, des clients, etc.<\/p>\n

                      Ainsi, sa mise en \u0153uvre se traduit par une plus grande rentabilit\u00e9 \u00e0 moyen et long terme, gr\u00e2ce \u00e0 une vue d\u00e9taill\u00e9e des processus organisationnels et \u00e0 l’augmentation r\u00e9sultante de la comp\u00e9titivit\u00e9 de l’entreprise.<\/p>\n

                      En tenant compte des conseils de cet article, vous pouvez mettre en \u0153uvre efficacement la m\u00e9thodologie de la comptabilit\u00e9 bas\u00e9e sur l’activit\u00e9, ce qui conduit \u00e0 une croissance continue de votre entreprise.<\/p>\n

                      Dans ce contexte, le logiciel MyABCM est sp\u00e9cialement con\u00e7u pour offrir une gestion bas\u00e9e sur l’activit\u00e9, renfor\u00e7ant le contr\u00f4le des co\u00fbts et la rentabilit\u00e9 de l’entreprise.<\/p>\n

                      \"Graphic\"<\/p>\n

                      Par cons\u00e9quent, l’utilisation d’un syst\u00e8me tel que la solution MyABCM d\u00e9passe les capacit\u00e9s de gestion des activit\u00e9s et des co\u00fbts des autres logiciels. Les syst\u00e8mes sont con\u00e7us pour r\u00e9pondre aux sp\u00e9cificit\u00e9s des entreprises de toutes tailles, offrant une allocation de ressources dans des analyses multidimensionnelles couvrant toutes les activit\u00e9s pertinentes de l’entreprise, s’adaptant \u00e0 diverses complexit\u00e9s et garantissant l’\u00e9volution constante des mod\u00e8les de co\u00fbts.<\/p>\n

                      Vous souhaitez en savoir plus sur nos solutions et sur la mani\u00e8re dont la m\u00e9thodologie ABC de la comptabilit\u00e9 peut stimuler la rentabilit\u00e9 de votre entreprise ? Remplissez le formulaire ci-dessous pour entrer en contact avec nos experts !<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                      La m\u00e9thode ABC analyse les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 chaque activit\u00e9 dans la fabrication de produits ou l’ex\u00e9cution de services. Les ressources sont allou\u00e9es en fonction de ces activit\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rents produits, services, march\u00e9s, etc., offrant une vue claire des co\u00fbts de l’entreprise. 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