Le Cost-to-Serve (ou co\u00fbt du service), commun\u00e9ment appel\u00e9 CTS, est la somme de tous les co\u00fbts n\u00e9cessaires pour fournir un produit ou un service \u00e0 votre client.<\/p>\n
Le fait que tous les co\u00fbts soient pleinement pris en compte fait de cette analyse une strat\u00e9gie tr\u00e8s performante lorsqu’il s’agit d’examiner la rentabilit\u00e9 d’un client.<\/p>\n
Nous associons g\u00e9n\u00e9ralement un bon client \u00e0 un client qui nous ach\u00e8te beaucoup – ou \u00e0 celui pour lequel nous avons un volume important de services et de transactions. Mais il s’agit uniquement de celui o\u00f9 nous avons r\u00e9alis\u00e9 le plus de ventes, pas de celui o\u00f9 nous avons gagn\u00e9 le plus d’argent, c’est-\u00e0-dire le plus rentable ! Un client dont le chiffre d’affaires est \u00e9lev\u00e9 n\u00e9cessite certainement une s\u00e9rie de compromis et d’efforts qui sont souvent \u00ab\u00a0co\u00fbteux\u00a0\u00bb \u00e0 satisfaire.<\/p>\n
Une \u00e9tude publi\u00e9e dans la Harvard Business Review a montr\u00e9 qu’en moyenne 20 \u00e0 30% des clients sont tr\u00e8s bons du point de vue de la rentabilit\u00e9 – apportant entre 150% et 300% de la rentabilit\u00e9 totale de l’entreprise ; d’autre part, entre 50% et 60% sont neutres (c’est-\u00e0-dire que nous ne gagnons ou ne perdons pas d’argent) et environ 20% sont non rentables.<\/p>\n
Le grand d\u00e9fi est de comprendre de quels clients il s’agit, et dans quelle couche chacun d’entre eux se situe. Il ne suffit pas d’\u00e9liminer les clients qui perdent de l’argent, car en faisant cela, d’autres clients neutres et m\u00eame ceux qui r\u00e9alisent des b\u00e9n\u00e9fices commencent imm\u00e9diatement \u00e0 devenir non rentables – apr\u00e8s tout, nos co\u00fbts fixes ne disparaissent pas, ce qui nous oblige \u00e0 proc\u00e9der \u00e0 des ajustements de notre capacit\u00e9 install\u00e9e.<\/p>\n
Maintenant, lorsque nous introduisons dans l’\u00e9quation, en plus du co\u00fbt de service de chaque client, la rentabilit\u00e9 que nous avons avec chacun d’eux et le temps que nous allons servir \u00e0 ce client, nous trouverons certainement des situations dans lesquelles ce client extr\u00eamement rentable migrera vers la concurrence \u00e0 court terme ; d’autres qui sont extr\u00eamement d\u00e9ficitaires continueront \u00e0 drainer les ressources de l’organisation. Mauvais sc\u00e9nario, n’est-ce pas ?<\/p>\n
La question qui se pose est la suivante : \u00ab\u00a0Que faut-il faire ?\u00a0\u00bb La premi\u00e8re chose \u00e0 faire est de prendre conscience de la n\u00e9cessit\u00e9 de mesurer les choses. Comme nous le savons, il est impossible de g\u00e9rer ce que vous ne pouvez pas mesurer – donc mesurer et ensuite d\u00e9cider est la cl\u00e9 !<\/p>\n
\u00ab\u00a0Se s\u00e9parer des clients d\u00e9ficitaires\u00a0\u00bb : ces clients contribuent souvent \u00e0 payer les co\u00fbts fixes, et s’il n’y a pas de changement dans la structure de l’organisation, leur \u00ab\u00a0licenciement\u00a0\u00bb peut avoir une cons\u00e9quence terrible, \u00e0 savoir que les clients qui sont neutres aujourd’hui peuvent commencer \u00e0 \u00eatre non rentables (et les tr\u00e8s rentables peuvent devenir moins rentables). Il y a des entreprises qui ont d\u00e9j\u00e0 fait faillite juste \u00e0 cause de l’\u00e9chec de ce crit\u00e8re, et elles \u00e9taient d’excellents \u00ab\u00a0producteurs\u00a0\u00bb, avec des lignes de production bien \u00e9quilibr\u00e9es, des co\u00fbts de produit \u00e9galement bons, mais elles ont n\u00e9glig\u00e9 ce d\u00e9tail tr\u00e8s important, qui est de comprendre et d’agir correctement avec les co\u00fbts \u00e0 servir.<\/p>\n
Pendant la phase de d\u00e9veloppement, on d\u00e9termine quel est l’objet de co\u00fbt, quel sera le co\u00fbt de la r\u00e9alisation de cet objet et comment il sera cartographi\u00e9, quels seront les facteurs d’affectation du co\u00fbt global et quels syst\u00e8mes informatiques seront utilis\u00e9s pour calculer et maintenir l’analyse de son fonctionnement apr\u00e8s le d\u00e9veloppement de la rentabilit\u00e9 du client.<\/p>\n
Une fois, une grande banque nationale a r\u00e9alis\u00e9 un projet et a d\u00e9couvert qu’elle avait des clients d\u00e9ficitaires : Qu’ont-ils fait ? Elle a \u00e9limin\u00e9 ces clients de son portefeuille. R\u00e9sultat : les clients qui \u00e9taient neutres sont devenus non rentables. Qu’ont-ils fait alors ? Ils ont \u00e9limin\u00e9 ces nouveaux clients non rentables, ce qui a entra\u00een\u00e9 une perte \u00e9norme pour cette op\u00e9ration. Il faut TOUJOURS tenir compte de la question de la capacit\u00e9\/de l’inertie dans l’analyse des co\u00fbts !<\/p>\n
Il est \u00e9galement important de savoir que ce n’est pas en licenciant des employ\u00e9s que l’on r\u00e9duit les co\u00fbts – du moins pas sans discernement. En fait, certaines \u00e9tudes montrent exactement le contraire : selon le Conference Board am\u00e9ricain, parmi les entreprises qui ont essay\u00e9 de r\u00e9duire les co\u00fbts, 30% ont en fait eu des co\u00fbts plus \u00e9lev\u00e9s ! Une autre \u00e9tude de Deloitte a montr\u00e9 que 75 % des entreprises qui ont licenci\u00e9 des employ\u00e9s pour r\u00e9duire les co\u00fbts ont d\u00fb en r\u00e9embaucher d’autres pour les m\u00eames postes dans l’ann\u00e9e qui a suivi. Enfin, McKinsey a montr\u00e9 dans une \u00e9tude que seuls 10 % des projets de r\u00e9duction des co\u00fbts sont couronn\u00e9s de succ\u00e8s dans les trois ans suivant leur mise en \u0153uvre. R\u00e9duire les co\u00fbts n’est pas simple, cela demande des efforts et de la mesure (mesure !) pour prendre les meilleures d\u00e9cisions par la suite.<\/p>\n
La premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 comprendre comment les efforts de l’organisation visent \u00e0 servir les diff\u00e9rents clients et canaux ; cela inclut des informations qui doivent n\u00e9cessairement provenir du CRM, mais aussi d’entretiens avec les secteurs des ventes et du service client.<\/p>\n
Gr\u00e2ce \u00e0 la m\u00e9tarisation des principales activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans le service de ces clients et canaux, il est possible de comprendre l’effort d\u00e9pens\u00e9 pour les servir individuellement et donc de faire des analyses sp\u00e9cifiques qui permettent de comprendre le co\u00fbt et le r\u00e9sultat, client par client, canal par canal.<\/p>\n
Par exemple : une activit\u00e9 tr\u00e8s courante de l’\u00e9quipe commerciale est \u00ab\u00a0Rencontrer les clients\u00a0\u00bb. Le co\u00fbt de cette activit\u00e9 est la somme des efforts du secteur commercial (salaires plus avantages des vendeurs et de l’ensemble du secteur), y compris les secteurs de soutien tels que les RH (qui ont embauch\u00e9 2 nouveaux vendeurs le mois dernier), le secteur informatique (qui a fourni ce mois-ci 5 supports li\u00e9s au nouveau syst\u00e8me de RH) et \u00e9galement la valeur des syst\u00e8mes de soutien internes (tels que le CRM lui-m\u00eame) ; ceci dit, il est maintenant temps d’allouer ces co\u00fbts de rencontre avec les clients – qui ne sont pas n\u00e9cessairement des co\u00fbts li\u00e9s aux produits et services mais plut\u00f4t des co\u00fbts li\u00e9s aux clients (en tant qu’activit\u00e9 p\u00e9riodique de maintenance et de suivi pour ces clients) ; cette allocation devrait \u00eatre faite en utilisant le crit\u00e8re \u00ab\u00a0nombre de rencontres avec les clients\u00a0\u00bb (en supposant que ces rencontres ont une dur\u00e9e moyenne approximativement \u00e9gale les unes aux autres) ou \u00ab\u00a0heures de rencontre\u00a0\u00bb si cette valeur varie beaucoup.<\/p>\n
Bien entendu, cette allocation doit \u00eatre effectu\u00e9e en tenant compte de la mat\u00e9rialit\u00e9 de ce qui est allou\u00e9 (c’est-\u00e0-dire que, bien souvent, l’effort de collecte et d’application de cette information n’en vaut pas la peine, \u00e9tant donn\u00e9 les faibles co\u00fbts de cette activit\u00e9 par rapport aux autres activit\u00e9s de l’entreprise), mais dans de nombreux cas, il en vaut vraiment la peine !<\/p>\n
Si nous faisons de m\u00eame avec toutes les activit\u00e9s du secteur commercial et du service \u00e0 la client\u00e8le, nous aurons une suggestion int\u00e9ressante d’efforts \u00e0 analyser et de nombreuses surprises appara\u00eetront s\u00fbrement, avec des activit\u00e9s que nous n’aurions jamais imagin\u00e9 \u00eatre aussi co\u00fbteuses et qui influenceraient autant les co\u00fbts de chaque client et canal, et m\u00eame d’autres que nous pensions \u00eatre co\u00fbteuses, mais qui finalement se sont av\u00e9r\u00e9es peu significatives.<\/p>\n
L’ensemble des activit\u00e9s cartographi\u00e9es, d’une part leurs interconnexions avec le plan comptable, les centres de co\u00fbts et les secteurs, et d’autre part avec les diff\u00e9rents produits, services, clients et canaux, s’appelle un mod\u00e8le de co\u00fbts – et cette mod\u00e9lisation, si elle est bien ex\u00e9cut\u00e9e avec m\u00e9thode et processus, permet une vision jamais vue dans l’organisation !<\/p>\n