Il y a pr\u00e8s de 30 ans, en f\u00e9vrier 1997, le principal article de Forbes Magazine \u00e9tait sign\u00e9 par le professeur Srikumar S. Rao de l’Universit\u00e9 Columbia. Cet article montrait que le manque de contr\u00f4le sur la hausse des co\u00fbts indirects pouvait conduire les organisations \u00e0 leur perte.<\/p>\n
Dans l’article, le professeur Srikumar citait l’exemple r\u00e9el d’une grande entreprise am\u00e9ricaine qui avait trouv\u00e9 une opportunit\u00e9 de croissance avec la faillite de son principal concurrent. Cependant, contrairement \u00e0 ce qu’elle attendait, elle a commenc\u00e9 \u00e0 subir des pertes au lieu de r\u00e9aliser des b\u00e9n\u00e9fices accrus !<\/p>\n
Lors d’une enqu\u00eate approfondie, cette entreprise a d\u00e9couvert avec surprise que son produit \u00ab\u00a0vedette\u00a0\u00bb \u00e9tait non rentable, tandis que d’autres produits qu’elle consid\u00e9rait comme non rentables \u00e9taient en r\u00e9alit\u00e9 les plus rentables pour l’organisation. Cela \u00e9tait d\u00fb \u00e0 une mauvaise allocation des co\u00fbts indirects.<\/p>\n
Comment une entreprise aussi grande et intelligente a-t-elle pu commettre une telle erreur basique ? Il a \u00e9t\u00e9 r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que l’organisation allouait la d\u00e9pr\u00e9ciation et d’autres co\u00fbts indirects en fonction du co\u00fbt de la main-d’\u0153uvre directe.<\/p>\n
Un produit qui consommait 20 % de main-d’\u0153uvre directe se retrouvait \u00e9galement \u00e0 supporter 20 % de d\u00e9pr\u00e9ciation et de frais g\u00e9n\u00e9raux. Cependant, il y avait une erreur majeure ici : la main-d’\u0153uvre ne se d\u00e9pr\u00e9cie pas, ce sont les machines qui le font.<\/p>\n
Dans les secteurs o\u00f9 la main-d’\u0153uvre est fortement utilis\u00e9e, moins de machines sont g\u00e9n\u00e9ralement n\u00e9cessaires. La morale de l’histoire : les produits qui consommaient beaucoup de main-d’\u0153uvre auraient d\u00fb supporter moins de d\u00e9pr\u00e9ciation et de frais g\u00e9n\u00e9raux, exactement le contraire de ce qui avait \u00e9t\u00e9 calcul\u00e9.<\/p>\n
Le danger r\u00e9side dans le fait que les co\u00fbts directs sont faciles \u00e0 attribuer : il est simple de savoir, par exemple, combien de mati\u00e8res premi\u00e8res sont utilis\u00e9es dans un produit ou combien d’argent est dans un compte bancaire sp\u00e9cifique. Mais qu’en est-il des co\u00fbts indirects ? Comment les attribuons-nous correctement et de mani\u00e8re coh\u00e9rente, en respectant une relation de cause \u00e0 effet ?<\/p>\n
Un \u00e9chec dans ce processus est souvent la cause de la ruine d’une entreprise \u00e0 moyen et long terme. Une allocation incorrecte des co\u00fbts indirects peut \u00eatre pr\u00e9judiciable \u00e0 votre entreprise.<\/p>\n
Il est essentiel de faire preuve de prudence avec toute mod\u00e9lisation des co\u00fbts qui attribue m\u00e9caniquement les co\u00fbts indirects.<\/p>\n
Et n’oubliez pas : la d\u00e9pr\u00e9ciation n’est qu’un des nombreux \u00e9l\u00e9ments indirects ! Les co\u00fbts indirects peuvent inclure tout, de papier toilette dans les toilettes \u00e0 l’informatique, aux ressources humaines et aux co\u00fbts des zones de soutien. La solution \u00ab\u00a0paresseuse\u00a0\u00bb consiste \u00e0 les attribuer de mani\u00e8re proportionnelle aux volumes de production, aux transactions ou aux revenus.<\/p>\n
Pour compliquer les choses, ces co\u00fbts indirects deviennent de plus en plus importants pour plusieurs raisons. Parmi celles-ci, nous pouvons mentionner une augmentation de l’automatisation, qui implique un clair \u00ab\u00a0remplacement des personnes par des machines\u00a0\u00bb. De plus, la diversification croissante des produits, des services, des clients, des canaux, des fournisseurs et des machines (c’est-\u00e0-dire une complexit\u00e9 croissante de l’entreprise) entra\u00eene une augmentation des co\u00fbts indirects en raison de l’effort administratif accru – l’effort de gestion n\u00e9cessaire pour g\u00e9rer cette complexit\u00e9.<\/p>\n
Historiquement, ces co\u00fbts indirects ne font qu’augmenter. Par cons\u00e9quent, les distorsions caus\u00e9es par l’attribution arbitraire augmentent \u00e9galement. Il est courant de trouver des situations dans les entreprises o\u00f9 un produit, cens\u00e9 \u00eatre le \u00ab\u00a0produit phare\u00a0\u00bb, est non rentable. En revanche, les produits consid\u00e9r\u00e9s comme peu attrayants sont souvent les plus rentables pour l’entreprise, responsables de maintenir les marges de l’entreprise dans le noir.<\/p>\n
Imaginez que trois amis d\u00e9cident de sortir d\u00eener. Le premier est au r\u00e9gime et commande une salade avec de l’eau min\u00e9rale. Le deuxi\u00e8me ami commande un d\u00e9licieux steak avec du vin, et la troisi\u00e8me commande du homard avec du vin p\u00e9tillant et un dessert. \u00c0 la fin du d\u00eener, ils partagent l’addition \u00e9galement entre les trois amis.<\/p>\n
Trouvez-vous cela \u00e9quitable ? Il est facile d’identifier et m\u00eame de trouver ces distorsions absurdes. Cependant, ces distorsions se produisent chaque jour dans de nombreuses entreprises du monde entier !<\/p>\n
Maintenant, si vous demandiez des additions s\u00e9par\u00e9es pour chaque ami, o\u00f9 chacun ne paie que ce qu’il a consomm\u00e9, nous parlons de la comptabilit\u00e9 par activit\u00e9s, \u00ab\u00a0activity-based costing\u00a0\u00bb (ABC), qui \u00e9limine potentiellement ces distorsions dans les organisations et attribue correctement ces co\u00fbts indirects.<\/p>\n
Avec quelques exemples pratiques, il est plus facile de visualiser le poids des co\u00fbts indirects et de comprendre comment la comptabilit\u00e9 par activit\u00e9s permet de les identifier et de les attribuer de mani\u00e8re plus pr\u00e9cise.<\/p>\n
Prenons une activit\u00e9 de facturation simple : son co\u00fbt total se compose des salaires combin\u00e9s et des avantages des personnes impliqu\u00e9es dans cette activit\u00e9.<\/p>\n
Traditionnellement, ce co\u00fbt total aurait \u00e9t\u00e9 regroup\u00e9 dans une \u00ab\u00a0d\u00e9pense g\u00e9n\u00e9rale\u00a0\u00bb \u00e0 attribuer arbitrairement. Cependant, avec l’ABC, vous divisez cette valeur par une mesure non financi\u00e8re, comme le nombre de factures g\u00e9n\u00e9r\u00e9es. Ainsi, vous obtenez le co\u00fbt par facture. Comptez le nombre de factures g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par produit, multipliez par cette valeur, et attribuez-la \u00e0 chaque produit – c’est la valeur de l’activit\u00e9 de \u00ab\u00a0Facturation\u00a0\u00bb pour chacun de vos produits. En plus d’\u00e9liminer les distorsions, nous obtenons un indicateur cl\u00e9 de performance (KPI) important pour la gestion de l’entreprise : la valeur de la facturation par facture \u00e9mise.<\/p>\n
Avec ces donn\u00e9es, des \u00e9tudes de r\u00e9duction des co\u00fbts, des possibilit\u00e9s d’externalisation et m\u00eame un suivi mensuel peuvent \u00eatre appliqu\u00e9s – quelque chose qui n’\u00e9tait tout simplement pas possible avant la comptabilit\u00e9 par activit\u00e9s.<\/p>\n
Le co\u00fbt de cette activit\u00e9 concerne les efforts du service des ressources humaines sp\u00e9cifiquement impliqu\u00e9s dans le recrutement des employ\u00e9s. Il doit \u00eatre s\u00e9par\u00e9 des autres activit\u00e9s, telles que le traitement de la paie, les \u00e9valuations des employ\u00e9s, la formation, etc.<\/p>\n
Supposons que, sur une p\u00e9riode donn\u00e9e, 10 personnes ont \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9es. Parmi elles, 5 \u00e9taient pour la production, 2 pour la maintenance et 3 pour les ventes. Par cons\u00e9quent, les co\u00fbts de cette activit\u00e9 de \u00ab\u00a0Recrutement d’employ\u00e9s\u00a0\u00bb devraient \u00eatre r\u00e9partis comme suit : 50 % \u00e0 la production (qui sera ensuite attribu\u00e9 aux produits, \u00e9galement par activit\u00e9s), 20 % \u00e0 la maintenance et 30 % aux ventes.<\/p>\n
Outre la possibilit\u00e9 d’attribuer les co\u00fbts de cette activit\u00e9, nous obtenons un KPI essentiel pour la prise de d\u00e9cision : le co\u00fbt de l’embauche par employ\u00e9 – cette valeur peut \u00eatre compar\u00e9e aux d\u00e9penses mensuelles des mois pr\u00e9c\u00e9dents, aux objectifs de l’entreprise ou m\u00eame au co\u00fbt de l’externalisation de cette activit\u00e9.<\/p>\n
Le potentiel ici ne se limite pas aux co\u00fbts indirects ! Plusieurs co\u00fbts directs, par exemple les co\u00fbts de production ou de service client, peuvent (et doivent !) \u00eatre d\u00e9compos\u00e9s par activit\u00e9s, comme nous le verrons dans les exemples ci-dessous :<\/p>\n
Imaginez que vous travaillez dans une entreprise de fabrication et que vous avez pour mission de r\u00e9duire les co\u00fbts de 10 %. Que feriez-vous ?<\/p>\n
Le chemin naturel ici est d’essayer de comprendre quelles actions vous mettriez en place pour cette r\u00e9duction, et pour cela, il est essentiel de comprendre comment les co\u00fbts sont actuellement r\u00e9partis.<\/p>\n
Avec beaucoup de cr\u00e9ativit\u00e9, quelques options possibles pour r\u00e9duire les co\u00fbts pourraient inclure :<\/p>\n
Notez que toutes ces options de r\u00e9duction des co\u00fbts sont li\u00e9es aux informations fournies par l’entreprise. Et comme la seule information de gestion que nous avons est le montant d\u00e9pens\u00e9 pour ces co\u00fbts et d\u00e9penses, nous sommes limit\u00e9s aux actions li\u00e9es \u00e0 cela !<\/p>\n
Maintenant… imaginez un instant si ces m\u00eames co\u00fbts \u00e9taient d\u00e9compos\u00e9s par activit\u00e9s, en tenant compte de leurs co\u00fbts directs et indirects. Certains d’entre eux incluraient sans aucun doute :<\/p>\n
Notez que certaines actions possibles incluent maintenant :<\/p>\n
Remarquez que, au lieu de se concentrer sur des d\u00e9penses sp\u00e9cifiques, nous g\u00e9rons d\u00e9sormais \u00e9galement par activit\u00e9s, comprenant combien chacune contribue aux r\u00e9sultats de l’entreprise, proposant des am\u00e9liorations et effectuant une gestion beaucoup plus efficace.<\/p>\n
Maintenant, imaginez le m\u00eame exemple pr\u00e9c\u00e9dent, mais appliqu\u00e9 \u00e0 une banque et avec une d\u00e9composition des activit\u00e9s comme suit :<\/p>\n
Apr\u00e8s avoir calcul\u00e9 les activit\u00e9s, en incluant l’\u00e9valuation correcte des co\u00fbts indirects, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9couvert que l’activit\u00e9 \u00ab\u00a0Analyse de cr\u00e9dit\u00a0\u00bb co\u00fbtait 900 000 dollars par an. Si le nombre total de cr\u00e9dits analys\u00e9s \u00e9tait de 3 000, nous pouvons comprendre que le co\u00fbt de chaque analyse est de 300 dollars.<\/p>\n
La premi\u00e8re question \u00e0 se poser est : quelle est la valeur de chaque analyse de cr\u00e9dit ? C’est parce que le co\u00fbt du processus est souvent plus \u00e9lev\u00e9 que le co\u00fbt r\u00e9el du cr\u00e9dit accord\u00e9 !<\/p>\n
Ensuite, il est essentiel d\u2019envisager des moyens de r\u00e9duire ces co\u00fbts. Sur les 300 dollars de chaque analyse de cr\u00e9dit, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9couvert que 50 dollars \u00e9taient d\u00e9pens\u00e9s uniquement pour les heures suppl\u00e9mentaires des employ\u00e9s lors de la saisie des demandes de cr\u00e9dit dans l’ancien syst\u00e8me de cr\u00e9dit de la banque. Cette t\u00e2che sp\u00e9cifique de saisie des demandes pourrait \u00eatre externalis\u00e9e pour 10 dollars par cr\u00e9dit. Avec cette seule activit\u00e9, une r\u00e9duction des co\u00fbts de 120 000 dollars est obtenue.<\/p>\n