Para começar, vamos esclarecer de maneira sucinta o que é o custo de servir.
Custo de servir, amplamente chamado de CTS (cost-to-serve), é o somatório de todos os custos necessários para conceder um produto ou serviço ao seu cliente.
O fato de considerar integralmente todos os custos em pauta é o que torna esta análise uma estratégia de alta performance quando olhamos para a rentabilidade de um cliente.
Normalmente associamos um bom cliente com um cliente que compra muito da gente – ou com aquele que temos um volume de serviços e transações significativo. Só que isto só mostra aquele que tivemos mais faturamento, não aquele onde ganhamos mais dinheiro, ou seja, o mais rentável! É importante ter em mente que um cliente com faturamento alto certamente exige uma série de contrapartidas e esforços que muitas vezes são “caros” para atender.
Um estudo publicado na Harvard Business Review mostrou que em média 20% a 30% dos clientes são muito bons do ponto de vista de rentabilidade, trazendo entre 150% e 300% da rentabilidade total da empresa. Por outro lado entre 50% e 60% dos clientes são neutros (ou seja, não ganhamos e não perdemos dinheiro) e aproximadamente 20% são deficitários.
O grande desafio é entender quais são eles, e em qual estrato cada um se localiza. No entanto, eliminar os clientes que trazem perdas de dinheiro não é o suficiente. Ao fazer isto imediatamente outros clientes em que empatamos ( os neutros) e mesmo os que trazem algum lucro começam a dar prejuízo.
Afinal nosso custo fixo não desaparece, exigindo além disso que façamos algum ajuste em nossa capacidade instalada.
Agora, quando trazemos para a equação além dos custos de servir cada cliente, a rentabilidade que temos com cada um deles e o tempo durante o qual os serviremos, certamente encontraremos situações em que aquele cliente extremamente rentável migrará para a concorrência no curto prazo. Outros que são extremamente deficitários, por sua vez, continuarão dragando recursos da organização. Péssimo cenário, não?
A pergunta é, “e o que fazer?”. O primeiro fator é ter consciência da necessidade de se medir as variáveis. Como sabemos, é impossível gerenciar o que não se consegue medir – portanto medir para em seguida decidir é fundamental!
“Demitir clientes”, que é um termo muito na moda, pode ser o começo do fim: aqueles clientes que são deficitários muitas vezes ajudam a pagar o custo fixo. Assim, se não houver uma mudança também na estrutura da organização, a “demissão” deles pode trazer uma consequência terrível.
Os clientes que hoje em dia “empatam” podem se tornar deficitários (e os muito rentáveis a não serem tão rentáveis assim). Existem empresas que já quebraram só por falha neste critério e eram excelentes “produtoras”, com linhas de produção redondas, custos de produtos idem, mas que se descuidaram deste detalhe tão importante que é entender e agir de forma correta com os custos de servir.
Durante a fase de desenvolvimento são determinados alguns aspectos-chave. Eles incluem:
Certa vez um grande banco nacional fez um projeto e descobriu que tinha clientes deficitários.
O que fez? Eliminou estes clientes de seu portfólio. O resultado disto: os clientes que eram neutros passaram a dar prejuízo.
O que fizeram então? Eliminaram estes novos clientes deficitários resultando em um enorme prejuízo com esta operação.
Ou seja, a questão da capacidade/ociosidade tem que ser SEMPRE levada em consideração para análises de custos!
É importante também saber que não é despedindo funcionários que reduzimos custos – ao menos não indistintamente. Na verdade, existem estudos que mostram exatamente o contrário: segundo o US Conference Board, das empresas que tentaram reduzir custos adotando esta estratégia, 30% tiveram aumento de custos!
Outro estudo da Deloitte mostrou que 75% das empresas que demitiram funcionários para reduzir custos tiveram que recontratar outros para as mesmas posições em até 1 ano. E, finalmente, a Mckinsey mostrou em uma pesquisa que só 10% dos projetos de redução de custos tiveram sucesso 3 anos após sua implementação.
Em resumo: reduzir custos não é algo simples, demanda esforço e mensuração (medir!), para que posteriormente você possa tomar as melhores decisões.
Confira nosso conteúdo que explica integralmente o sistema de custeio baseado em atividades.
O primeiro ponto é entender como os esforços da organização são destinados a atender os diversos clientes e canais. Isto inclui informações que necessariamente devem vir do CRM, mas também de entrevistas com as áreas de vendas e atendimento a clientes.
Através da metrificação das principais atividades envolvidas no atendimento destes clientes e canais é possível entender o esforço despendido para atendê-los individualmente. A partir daí, é possível fazer análises específicas que permitam o entendimento do custo e resultado, cliente a cliente, canal a canal.
Por exemplo: uma atividade muito comum do time comercial é “Reunir-se com Clientes”. O custo desta atividade é a somatória dos esforços da área comercial (salários mais benefícios dos vendedores e de toda a área) incluindo aí as áreas de apoio como RH (que mês passado contratou 2 novos vendedores), da área de TI (que este mês deu 5 suportes relacionados ao novo sistema de RH) e também do valor dos sistemas internos de apoio (como o próprio CRM).
Isto posto, agora é a vez de alocar estes custos de “Reunir-se com Clientes” – que não necessariamente são custos relacionados a Produtos e Serviços mas sim aos Clientes (como uma atividade de manutenção e follow-up periódica destes clientes). Esta alocação deveria ser feita utilizando o critério “número de reuniões feitas com clientes” (assumindo que estas reuniões têm um tempo médio aproximadamente igual entre si) ou então “horas de reuniões” se este valor variar muito.
Mas atenção: claro que esta alocação deve ser feita levando em conta a materialidade do que se está alocando. Muitas vezes, se os custos da atividade em questão são muito baixos quando comparados aos de outras atividades da empresa, o esforço em coletar e aplicar esta informação não vale os resultados obtidos. No entanto, frequentemente vale muito a pena sim!
Dito isso, voltemos ao nosso exemplo: temos o custo de cada cliente unicamente com a atividade “Reunir-se com Clientes”. Se repetirmos o processo com todas as atividades das áreas Comercial e de Atendimento, teremos uma sugestão interessante de esforços a serem analisados.
Seguramente, muitas surpresas aparecerão, com atividades que jamais imaginávamos que seriam tão caras e que influenciariam tanto os custos de cada Cliente e Canal. Por outro lado, outras que imaginávamos que seriam caras, podem por fim se revelar como pouco significativas.
Ao conjunto de atividades mapeadas, suas interligações de um lado com o plano de contas, centros de custos e áreas e por outro com os diversos Produtos, Serviços, Clientes e Canais damos o nome de modelo de custos. E esta modelagem, se bem executada, com método e processo, permite uma visão nunca antes encontrada nas organizações!
Quer descobrir quais clientes da sua empresa são rentáveis e quais são deficitários? Acesse nossa calculadora de rentabilidade!
