Prever e controlar custos e resultados \u00e9 necess\u00e1rio para que a organiza\u00e7\u00e3o obtenha sucesso nos seus planos. Voc\u00ea sabe quais os passos de um projeto de\u00a0gest\u00e3o de custos bem executado?<\/p>\n
Tendo em vista a import\u00e2ncia do gerenciamento de custos, \u00e9 hora de aprender como mold\u00e1-lo de acordo com as inten\u00e7\u00f5es da sua empresa. Antes de colocar a gest\u00e3o efetivamente em pr\u00e1tica, \u00e9 dever do empreendedor elaborar as etapas do processo. Confira!<\/p>\n
O que \u00e9 um projeto de gest\u00e3o de custos<\/strong><\/p>\n Esse tipo de projeto tem como objetivo melhorar o gerenciamento dos mais diversos custos que a empresa tem para cada atividade, como a\u00e7\u00f5es de marketing, tarefas administrativas, atividades operacionais e investimentos variados.<\/p>\n Dentro do projeto, por gest\u00e3o entende-se\u00a0calcular, controlar e alocar todos os gastos mapeados dentro dele. Para isso, \u00e9 necess\u00e1rio passar por algumas etapas, como planejamento, execu\u00e7\u00e3o, mensura\u00e7\u00e3o de resultados e outras \u2014 que abordaremos no pr\u00f3ximo t\u00f3pico.<\/p>\n As 5 etapas de um projeto de gest\u00e3o de custos<\/strong><\/p>\n Todo projeto\u00a0desenvolvido nas organiza\u00e7\u00f5es deve atender a algum prop\u00f3sito espec\u00edfico. Esse prop\u00f3sito precisa ser definido antes do in\u00edcio do projeto, pois as metas guiar\u00e3o todas as etapas subsequentes de implementa\u00e7\u00e3o. Neste momento, para as defini\u00e7\u00f5es, \u00e9 preciso responder a quest\u00f5es como:<\/p>\n Esta defini\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental e ser\u00e1 praticamente uma b\u00fassola que guiar\u00e1 a implementa\u00e7\u00e3o como um todo.<\/p>\n Neste momento devemos, al\u00e9m de definir os Objetivos do Projeto e os Objetos de Custos a serem desenvolvidos, tamb\u00e9m come\u00e7ar a elaborar um estudo preliminar das an\u00e1lises que ser\u00e3o requeridas ap\u00f3s o projeto, assim como sua profundidade e granularidade.<\/p>\n Mapear um processo, na linguagem corporativa, significa desenhar o fluxo das suas atividades, inputs e outputs. O mapeamento \u00e9 um desenho do atual estado do seu processo, para que voc\u00ea seja capaz de enxerg\u00e1-lo por completo e consiga otimiz\u00e1-lo.<\/p>\n Vendo o seu processo nessa lente panor\u00e2mica, fica mais f\u00e1cil fazer as melhorias necess\u00e1rias antes de coloc\u00e1-lo em pr\u00e1tica, evitando surpresas desagrad\u00e1veis no decorrer da atividade.<\/p>\n Os processos t\u00eam objetivos espec\u00edficos na realidade da sua companhia. Quando esses processos s\u00e3o levados em conta dentro do conjunto de atividades da empresa e, sobretudo, quando se demonstra o impacto destes processos para cada Objeto de Custo previamente determinado, an\u00e1lises muito interessantes s\u00e3o apresentadas.<\/p>\n Os inputs, tamb\u00e9m chamados de entradas, referem-se a qualquer elemento de partida de uma modelagem de custos e resultados. Podem ser centros de custos e contas cont\u00e1beis (trazidos diretamente da Contabilidade ou do ERP), ficha t\u00e9cnica\/mat\u00e9rias-primas, receitas e outras informa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n Um input pode ser um valor financeiro ou n\u00e3o-financeiro, algo relacionado a volumes ou quantidades, al\u00e9m de regras de neg\u00f3cios ou direcionadores que estar\u00e3o presentes em todas as aloca\u00e7\u00f5es de custos pelo modelo.<\/p>\n Estas informa\u00e7\u00f5es influenciam os processos e ajudar\u00e3o a conceber um gerenciamento de custos eficiente e condizente com a realidade da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Um bom modelo de custos permite aos gestores uma r\u00e1pida gera\u00e7\u00e3o de relat\u00f3rios e uma an\u00e1lise de custos e resultados de forma simples.<\/p>\n An\u00e1lises de rastreabilidade de custos s\u00e3o fundamentais para entender qualquer elemento do modelo com seus respectivos inputs e outputs. Um bom modelo \u00e9 aquele que, entre outros, permite que se gaste pouco tempo com sua manuten\u00e7\u00e3o, liberando os gestores para estudar, permanentemente, como sofistic\u00e1-lo para que possa cada vez mais atender \u00e0s necessidades da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Fundamental tamb\u00e9m \u00e9 a capacidade de\u00a0simular e criar cen\u00e1rios<\/a>\u00a0b\u00e1sicos e avan\u00e7ados de neg\u00f3cios. Estas simula\u00e7\u00f5es precisam ser feitas sem demandar um esfor\u00e7o enorme dos gestores, mas para que isto seja uma realidade, um bom modelo de custos e resultados deve ser concebido.<\/p>\n As organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o din\u00e2micas e suscet\u00edveis a mudan\u00e7as estruturais de forma bastante frequente. Desta forma o modelo de custos e resultados \u00e9 praticamente um organismo vivo, que deve se adaptar \u00e0s mudan\u00e7as e rapidamente refletir a realidade da opera\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Al\u00e9m disto, \u00e9 importante trabalhar sob o trin\u00f4mio \u201cMedir \u2013 Gerenciar \u2013 Melhorar\u201d, onde a melhoria permanente aparece como um componente importante para uma modelagem estrat\u00e9gica.<\/p>\n \u00c9 muito importante que os gestores entendam que o processo de modelagem de custos e resultados n\u00e3o \u00e9 est\u00e1tico e deve estar em permanente melhoria dentro das organiza\u00e7\u00f5es, de forma a permitir que mesmo decis\u00f5es complexas de neg\u00f3cios sejam tomadas de modo simples\u00a0\u2014\u00a0atrav\u00e9s de uma\u00a0modelagem coerente e din\u00e2mica<\/a>.<\/p>\n Vantagens de um projeto de gest\u00e3o de custos<\/strong><\/p>\n Aumento da lucratividade<\/strong><\/p>\n Enxugando a estrutura de custos com efici\u00eancia, naturalmente se gasta menos para entregar os produtos ou servi\u00e7os aos clientes. Consequentemente, o lucro obtido nos neg\u00f3cios fechados aumenta, pois mais ganho l\u00edquido sobra a cada novo fechamento.<\/p>\n Ainda que n\u00e3o seja poss\u00edvel modificar a estrutura de gastos operacionais, a fim de\u00a0n\u00e3o prejudicar a qualidade das solu\u00e7\u00f5es entregues, se outras despesas forem reduzidas,\u00a0menos dinheiro sai do\u00a0fluxo de caixa<\/a>\u00a0m\u00eas a m\u00eas.<\/p>\n Aumento da competitividade<\/strong><\/p>\n Reduzir os custos\u00a0permite, tamb\u00e9m, reduzir os valores cobrados dos clientes, ou n\u00e3o aplicar reajustes previstos\u00a0\u2014\u00a0caso isso n\u00e3o se mostre negativo para as finan\u00e7as. Logo, a competitividade aumenta em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 concorr\u00eancia devido ao fator pre\u00e7o.<\/p>\n E mesmo que os pre\u00e7os n\u00e3o sejam reduzidos, mais lucro e sobras pela diminui\u00e7\u00e3o da estrutura de custos\u00a0gera mais disponibilidades para a empresa investir em melhorias e departamentos de marketing e vendas\u00a0\u2014\u00a0que atuam para aumentar a fatia de mercado obtida.<\/p>\n Redu\u00e7\u00e3o de riscos<\/strong><\/p>\n A empresa n\u00e3o tem disponibilidade\u00a0para investir em marketing e vendas? Corre o risco de estagnar.<\/p>\n A lucratividade est\u00e1 muito baixa pelos altos gastos? Corre o risco de falir.<\/p>\n N\u00e3o tem condi\u00e7\u00f5es de investir em melhorias nas suas solu\u00e7\u00f5es? Corre o risco de perder clientes para a concorr\u00eancia.<\/p>\n Al\u00e9m desses exemplos, poder\u00edamos citar mais uma s\u00e9rie de riscos que empresas sem\u00a0despesas bem gerenciadas<\/a>\u00a0podem sofrer. E assim\u00a0como os j\u00e1 citados,\u00a0outros riscos tamb\u00e9m s\u00e3o reduzidos ap\u00f3s o sucesso na execu\u00e7\u00e3o de um projeto de gerenciamento.<\/p>\n Acerto na precifica\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n Precificar produtos ou servi\u00e7os para um alto valor\u00a0pode tirar competitividade e atrapalhar o crescimento da base de clientes. Por outro lado, diminuir os valores\u00a0pode n\u00e3o permitir que a organiza\u00e7\u00e3o consiga gerar resultados l\u00edquidos, o que amea\u00e7a o\u00a0capital de giro<\/a>\u00a0e sua continuidade.<\/p>\n A forma\u00e7\u00e3o de pre\u00e7o n\u00e3o serve apenas para ofertar solu\u00e7\u00f5es ao p\u00fablico e gerar faturamento, o que, na pr\u00e1tica, n\u00e3o significa bons resultados se n\u00e3o gerar lucro. Uma precifica\u00e7\u00e3o correta precisa de equil\u00edbrio entre oferta ao mercado e margem de contribui\u00e7\u00e3o \u2014 aquela que permite pagar os gastos e aumentar o caixa positivo.<\/p>\n Sem os custos bem geridos, o c\u00e1lculo dos pre\u00e7os \u00e9 feito \u00e0s cegas e n\u00e3o se sabe exatamente se as vendas os cobrem e d\u00e3o lucro, a n\u00e3o ser que a decis\u00e3o seja de ter o maior pre\u00e7o do mercado sem estrat\u00e9gia.<\/p>\n\n
\n
\n
\n
\n
\n