H\u00e1 quase 30 anos, mais precisamente em fevereiro de 1997, a chamada principal da Revista Forbes apresentava um artigo do Prof. Srikumar S. Rao da Columbia University que mostrava que a falta de controle sobre os crescentes custos indiretos podia literalmente acabar com as organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
No artigo, o Prof. Srikumar citava o exemplo real de uma empresa americana gigante que encontrou uma oportunidade de crescimento com a fal\u00eancia de sua principal rival. Por\u00e9m, ao contr\u00e1rio do que imaginava, ela passou a ter preju\u00edzo e n\u00e3o um aumento do lucro!<\/p>\n
Ao investigar um pouco mais, esta empresa incrivelmente descobriu que seu produto \u201ccarro-chefe\u201d na realidade era deficit\u00e1rio, e outros que imaginava que eram deficit\u00e1rios na verdade eram os produtos mais rent\u00e1veis desta organiza\u00e7\u00e3o. E isto acontecia por uma m\u00e1 aloca\u00e7\u00e3o dos custos indiretos.<\/p>\n
Como uma empresa t\u00e3o grande e inteligente poderia ter cometido um erro t\u00e3o b\u00e1sico? Descobriu-se que a organiza\u00e7\u00e3o estava alocando deprecia\u00e7\u00e3o e outros custos indiretos com base no custo da m\u00e3o de obra direta.<\/p>\n
Um produto que consumia 20% de m\u00e3o de obra acabava levando tamb\u00e9m 20% de deprecia\u00e7\u00e3o e overhead. Por\u00e9m h\u00e1 um grande erro aqui: a m\u00e3o de obra n\u00e3o deprecia, as m\u00e1quinas sim.<\/p>\n
E onde h\u00e1 muito consumo de m\u00e3o de obra, geralmente menos maquin\u00e1rio \u00e9 requerido. Moral da hist\u00f3ria: os produtos que consumiam muita m\u00e3o de obra deveriam ter recebido menos deprecia\u00e7\u00e3o e overhead \u2013 exatamente o oposto do que foi calculado.<\/p>\n
O perigo est\u00e1 no fato de que os custos diretos s\u00e3o de f\u00e1cil apropria\u00e7\u00e3o: \u00e9 muito f\u00e1cil saber quanto temos por exemplo de uma mat\u00e9ria-prima num produto ou por exemplo de um Caixa de Banco em um determinado Servi\u00e7o. Agora e os custos indiretos? Como aloc\u00e1-los de forma correta e coerente, respeitando uma rela\u00e7\u00e3o de causa e efeito?<\/p>\n
Uma falha neste processo, em longo e m\u00e9dio prazo, muitas vezes \u00e9 a causa da ru\u00edna dos neg\u00f3cios.<\/p>\n
\u00c9 necess\u00e1ria muita prud\u00eancia com qualquer modelagem de custos que aloca mecanicamente os custos indiretos.<\/p>\n
E lembre-se: deprecia\u00e7\u00e3o \u00e9 apenas um dos muitos itens indiretos! Os custos indiretos podem incluir tudo, desde o papel higi\u00eanico no banheiro, at\u00e9 os custos de TI, RH e das \u00e1reas de apoio. A solu\u00e7\u00e3o \u201cpregui\u00e7osa\u201d \u00e9 aloc\u00e1-los proporcionalmente a volumes de produ\u00e7\u00e3o, transa\u00e7\u00f5es ou faturamento.<\/p>\n
Para complicar, estes indiretos est\u00e3o cada vez mais representativos, e por v\u00e1rias raz\u00f5es. Entre elas, podemos citar aumento da automatiza\u00e7\u00e3o, com a n\u00edtida \u201ctroca de pessoas por m\u00e1quinas\u201d, mas tamb\u00e9m com o fato de que o aumento da diversidade de produtos, servi\u00e7os, clientes, canais, fornecedores e m\u00e1quinas (ou seja, o aumento da complexidade do neg\u00f3cio) traz consigo, embutidos, um aumento dos custos indiretos em raz\u00e3o de aumento do esfor\u00e7o administrativo, ou seja, do esfor\u00e7o de gest\u00e3o desta complexidade.<\/p>\n
E historicamente, estes custos indiretos s\u00f3 aumentam. Consequentemente, aumentam tamb\u00e9m as distor\u00e7\u00f5es causadas por rateios arbitr\u00e1rios. \u00c9 muito comum encontrar nas empresas situa\u00e7\u00f5es em que um produto que imaginam ser o \u201ccarro-chefe\u201d na realidade \u00e9 deficit\u00e1rio. Por outro lado, produtos que acreditam ser os \u201cpatinhos-feios\u201d, n\u00e3o raro s\u00e3o os produtos mais rent\u00e1veis da companhia, e aqueles respons\u00e1veis por ainda conseguir manter as margens da empresa no azul.<\/p>\n
Imagine que tr\u00eas amigos decidem sair para jantar. O primeiro est\u00e1 de regime e pede uma salada com \u00e1gua mineral. O segundo amigo pede um belo fil\u00e9 com um vinho e o terceiro pede uma lagosta com um espumante e sobremesa. Ao final do jantar eles pedem a conta que \u00e9 repartida igualmente entre os tr\u00eas amigos.<\/p>\n
Este rateio parece correto para voc\u00ea? Aqui \u00e9 f\u00e1cil identificar os erros, e at\u00e9 ach\u00e1-los absurdos, mas estas distor\u00e7\u00f5es acontecem todos os dias em muitas empresas no mundo inteiro!<\/p>\n
Agora, se voc\u00ea pedir uma conta para cada amigo, onde cada um deles pagar\u00e1 somente o que consumiu, estamos falando de ABC, o \u201cactivity-based costing\u201d ou simplesmente \u201ccusteio baseado em atividades\u201d que potencialmente acaba com estas distor\u00e7\u00f5es nas organiza\u00e7\u00f5es e d\u00e1 um tratamento adequado tamb\u00e9m a estes custos indiretos.<\/p>\n
Com alguns exemplos pr\u00e1ticos, \u00e9 mais f\u00e1cil visualizar o peso dos custos indiretos e entender como o m\u00e9todo de custeio por atividades permite identific\u00e1-los e aloc\u00e1-los de forma mais precisa.<\/p>\n
Pegue uma simples atividade de Faturamento: seu custo total \u00e9 a combina\u00e7\u00e3o de sal\u00e1rios e benef\u00edcios das pessoas envolvidas com esta atividade.<\/p>\n
Esse total tradicionalmente teria ido para um pool de \u201cdespesas gerais\u201d, para ser alocado arbitrariamente. Por\u00e9m, com o ABC voc\u00ea divide esse valor por uma medida n\u00e3o financeira, como o n\u00famero de faturas geradas.<\/p>\n
Assim, voc\u00ea tem o custo por fatura. Conte o n\u00famero de faturas geradas por produto, multiplique por este valor e aloque por produto \u2013 este \u00e9 o valor da atividade \u201cFaturamento\u201d em cada um de seus Produtos. Al\u00e9m de eliminarmos as distor\u00e7\u00f5es, conseguimos um KPI (indicador de performance) importante para a gest\u00e3o do neg\u00f3cio: o valor de faturar por fatura emitida.<\/p>\n
A partir deste dado, pode-se aplicar estudos de redu\u00e7\u00e3o de custos, possibilidades de terceiriza\u00e7\u00e3o e mesmo acompanhamento mensal. Algo que simplesmente n\u00e3o seria poss\u00edvel antes do custeio por atividades.<\/p>\n
O custo desta atividade \u00e9 relativo ao esfor\u00e7o da \u00e1rea de RH, especificamente com a contrata\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios. Ou seja, deve ser separado de outras atividades, como fazer folha de pagamento, avaliar funcion\u00e1rios, treinamentos, etc.<\/p>\n
Suponha que num determinado per\u00edodo foram contratadas 10 pessoas. Destas, 5 pessoas para a Produ\u00e7\u00e3o, 2 para Manuten\u00e7\u00e3o e 3 para Vendas. Assim sendo, os custos desta atividade \u201cContratar Funcion\u00e1rios\u201d devem ser distribu\u00eddos 50% para Produ\u00e7\u00e3o (que posteriormente ser\u00e3o alocados para os Produtos, tamb\u00e9m por atividades), 20% para Manuten\u00e7\u00e3o e 30% para Vendas.<\/p>\n
Al\u00e9m de conseguirmos alocar os custos desta atividade, ganhamos um KPI important\u00edssimo para tomada de decis\u00e3o: o custo de contratar por funcion\u00e1rio \u2013 este valor pode ser comparado com o gasto mensal dos \u00faltimos meses, da meta da empresa ou mesmo do custo de se terceirizar esta atividade.<\/p>\n
O potencial aqui n\u00e3o est\u00e1 restrito aos custos indiretos! Existem diversos custos diretos, por exemplo da produ\u00e7\u00e3o ou de servir aos clientes e canais, que podem (e devem!) ser abertos por atividades como veremos nos exemplos a seguir:<\/p>\n
Imagine que voc\u00ea trabalha em uma ind\u00fastria e recebeu a incumb\u00eancia de cortar 10% dos seus custos. O que faria?<\/p>\n
O caminho natural aqui \u00e9 tentar entender que a\u00e7\u00f5es implementaria para este corte, e para isto \u00e9 importante entender como os custos est\u00e3o hoje distribu\u00eddos.<\/p>\n
Com muita criatividade, algumas op\u00e7\u00f5es poss\u00edveis para reduzir custos aqui incluiriam:<\/p>\n
Repare que todas as op\u00e7\u00f5es de redu\u00e7\u00e3o de custos est\u00e3o vinculadas \u00e0s informa\u00e7\u00f5es que a empresa nos proporcionou. E como a \u00fanica informa\u00e7\u00e3o gerencial que temos \u00e9 o valor gasto com estes custos e despesas, estaremos limitados a a\u00e7\u00f5es relacionadas a isto!<\/p>\n
Agora… imagine por um momento se estes mesmos gastos fossem abertos por atividades, considerando seus custos diretos e indiretos. Algumas delas certamente incluiriam:<\/p>\n
Repare que algumas a\u00e7\u00f5es poss\u00edveis incluem agora:<\/p>\n
Perceba que ao inv\u00e9s de focar no gasto espec\u00edfico, estamos agora tamb\u00e9m fazendo uma gest\u00e3o por atividades, entendendo quanto cada uma contribui para os resultados da empresa, propondo melhorias e procedendo com uma gest\u00e3o muito mais eficiente.<\/p>\n
Imagine agora o mesmo exemplo anterior, mas aplicado a um banco e com uma abertura por atividades desta forma:<\/p>\n
Ap\u00f3s o c\u00e1lculo das atividades, incluindo a aferi\u00e7\u00e3o correta dos custos indiretos, descobriu-se que a atividade \u201cAnalisar cr\u00e9ditos\u201d custava R$ 900.000 por ano. Se o total de cr\u00e9ditos analisados foi de 3.000, podemos entender que o custo de cada an\u00e1lise \u00e9 de R$ 300.<\/p>\n
A primeira pergunta a fazer \u00e9: qual o valor de cada cr\u00e9dito analisado? Isso porque, frequentemente, o custo do processo \u00e9 mais caro que o pr\u00f3prio custo do que se est\u00e1 concedendo como cr\u00e9dito!<\/p>\n
Em seguida, \u00e9 importante pensar em formas de se reduzir estes custos. Dos R$ 300 de cada cr\u00e9dito analisado, descobriu-se que R$ 50 eram gastos somente com horas extras dos funcion\u00e1rios digitando a solicita\u00e7\u00e3o no sistema antigo de cr\u00e9dito do banco. Esta tarefa de digitar as solicita\u00e7\u00f5es, especificamente, poderia ser terceirizada, ao custo de R$ 10\/cr\u00e9dito. Temos s\u00f3 com esta atividade uma redu\u00e7\u00e3o de custos no valor de R$ 120.000,00.<\/p>\n