El cálculo de costos ABC se basa en el análisis de los costos relacionados con cada actividad realizada por la empresa en la fabricación de sus productos o en la ejecución de sus servicios. A partir de estas actividades, los recursos se asignan y dirigen a los distintos productos, servicios, mercados, etc. generando una visión clara de los costos de la empresa. De este modo, la empresa se beneficia de una visión más precisa del impacto de cada actividad en los costos de explotación del negocio, lo que le permite gestionar mejor su rentabilidad.
Los estudios y la documentación muestran que el sistema de cálculo de costos ABC ya era empleado de alguna forma por las grandes industrias estadounidenses en los años 50. Sin embargo, la metodología sólo se dio a conocer realmente con la difusión y popularización de los estudios de los profesores Robert Kaplan y Robin Cooper en Estados Unidos a principios de los 90.
Estos dos profesores identificaron que, por una serie de razones que presentaremos más adelante, el método utilizado para calcular el costo de los distintos productos y servicios ya no reflejaba la realidad de lo que ocurría en las organizaciones, lo que provocaba grandes distorsiones y perjudicaba enormemente los resultados de las empresas.
En sus estudios, el profesor Kaplan y Cooper identificaron 3 factores independientes y simultáneos que justificaban la implantación del cálculo de costos ABC:
En el pasado, la mano de obra directa representaba una media del 50% de los costos totales del producto, seguida de los materiales y las materias primas con un 35% y los gastos generales con un 15%.
Hoy en día, a menudo vemos que la parte representativa de los gastos generales alcanza el 60% de los costos del producto, con una media del 30% para las materias primas y menos del 10% para la mano de obra directa (en las organizaciones de servicios y gubernamentales los gastos generales son aún mayores).
Por esta razón, utilizar las horas de mano de obra directa como base para la asignación de costos podría haber estado bien hasta mediados del siglo XX, pero no tiene sentido seguir haciéndolo en la estructura de costos actual.
El número y el nivel de los competidores han cambiado mucho a lo largo de este periodo. Así, en muchos casos el margen se ha ido reduciendo año tras año en las organizaciones, lo que ha dado lugar a la extrema importancia de un control eficaz de los costos.
En este contexto, la aplicación de la metodología de cálculo de costos ABC promueve un mayor control de los costos, lo que permite aumentar la competitividad con mejores previsiones de beneficios.
El costo de la implantación y la medición se ha reducido drásticamente gracias al avance y la democratización de la tecnología de la información. Antes, implantar un sistema eficaz de cálculo de costos ABC resultaba prohibitivo y sólo era posible para las empresas con acceso a grandes aplicaciones que funcionaban exclusivamente en mainframes y grandes ordenadores.
Con el desarrollo de las tecnologías informáticas, la metodología se hizo accesible a un gran número de organizaciones. Así pues, la principal razón por la que este sistema de cálculo de costos no se popularizó hasta la época de las publicaciones de los profesores Kaplan y Cooper fue el avance de los recursos informáticos (hardware y software).
Estos avances tecnológicos permitieron que el sistema pasara de la teoría a la práctica, especialmente en la aplicación de modelos de costos en organizaciones más complejas que requerían un mayor detalle.
El detonante que faltaba para esta popularización coincidió con la aparición de los miniordenadores y microordenadores a finales de la década de 1980 y el desarrollo de interfaces gráficas de software a través de los sistemas operativos Windows (Microsoft), OS/2 (IBM) y Mac (Apple). De este modo, las aplicaciones que hasta entonces habían estado destinadas únicamente a su uso en mainframes y grandes ordenadores pudieron implantarse en cualquier organización, haciéndolas accesibles a los distintos usuarios y departamentos de una empresa.
Así, hoy en día, muchas organizaciones han utilizado con éxito el cálculo de costos ABC en diversos segmentos, como la industria manufacturera, la administración pública, los servicios, las telecomunicaciones, la banca, la logística, etc. Su uso, al contrario de lo que muchos imaginan, no se limita a las grandes corporaciones, sino que también puede implantarse en medianas y pequeñas empresas, ya sean públicas o privadas.
Aquí le mostraremos todo lo que necesita saber sobre este sistema, sus ventajas y cómo ponerlo en práctica. ¡Compruébelo!
Los sistemas tradicionales de cálculo de costos han surgido principalmente para cumplir los requisitos fiscales y de valoración de inventarios. Sin embargo, estos sistemas presentan una serie de deficiencias, especialmente si se utilizan como herramientas de gestión.
Esto se debe a que estas metodologías tradicionales de cálculo de costos se centran en los distintos productos que ofrece la empresa. En ellas, los costos totales se prorratean entre los productos porque se supone que cada artículo/sku consume los distintos recursos de la organización en la misma proporción que el volumen producido.
De este modo, los distintos factores «volumétricos», como el número de horas de mano de obra directa, las horas de máquina y el valor de la materia prima, se utilizan como criterios de imputación de costos para liquidar los gastos generales.
Sin embargo, esta metodología significa que estas cifras sólo reflejan una estimación media. Aunque existe un estudio complejo para llegar a este cálculo, se trata de un escenario que, independientemente de ello, nunca se corresponderá exactamente con las características específicas de cada empresa y sus procesos particulares.
Estos impulsores basados en el volumen también fracasan cuando existe diversidad en la forma, el tamaño y la complejidad de los distintos productos. Además, no existe una relación directa entre el volumen de producción y los esfuerzos o costos consumidos por la organización.
Como resultado, muchos directivos de empresas que ofrecen productos y servicios diversificados están tomando decisiones muy equivocadas sobre precios, combinación de productos y servicios e incluso procesos al aplicar estos modelos tradicionales.
A diferencia de los sistemas tradicionales de cálculo de costos, el cálculo de costos por actividades se centra en los distintos procesos y actividades de la organización. Además, se da un tratamiento especial a lo que a menudo se pasa por alto en las empresas, que es el cálculo de costos de los distintos clientes, canales, mercados y regiones, que más tarde serán clave para una toma de decisiones asertiva.
Inicialmente, se rastrean los costos derivados de cada actividad de la empresa. A continuación, se atribuyen estos costos y se verifica cómo el portador final de cada costo ha consumido los servicios de cada actividad, y después se atribuyen los costos determinados.
Así, los distintos costos se asignan de las distintas actividades a los distintos Productos, Clientes, Canales, etc., en función de su utilización por cada actividad de la organización. De este modo, los gastos generales se asignan adecuadamente, respetando siempre una relación causa-efecto y no utilizando los «volúmenes» como criterio básico de reparto.
Una vez calculados los costos de las actividades, la organización puede empezar a gestionarlas, preguntándose con frecuencia por qué cada una influye o repercute en los costos de los distintos productos, clientes, canales y servicios de la empresa. Con este sistema, el proceso de cálculo de costos se vuelve más exacto y preciso al mismo tiempo.
Lo que hace de este modelo de cálculo de costos una metodología extremadamente eficaz es algo que empieza por la forma en que pensamos sobre el costo. Lo que en otros modelos se trataba como un gasto indirecto vinculado a un producto se convierte en un gasto directo. La atención se centra entonces en las actividades realizadas, no en los productos que se derivan de ellas.
El punto clave reside en el hecho de que cada producto, servicio, cliente o canal es el resultado de una variedad de actividades que, si se tratan individualmente, tienen más posibilidades de que se describan sus especificidades y se conviertan en valores más precisos.
La eficacia de esta metodología de cálculo de costos reside en su capacidad para aplicar una trazabilidad lógica a los gastos. El hecho de que no esté ligado a la temporalidad de cada proceso significa que el cálculo de costos ABC puede identificar cada gasto y designarlo como parte del costo de una actividad específica.
De este modo, aunque algunos gastos se agrupen en un mismo centro de costos, se organizarán en función de la actividad a la que cada uno esté vinculado.
Esta optimización del control de costos aporta numerosos beneficios a la empresa en sus distintos sectores, como mostraremos a continuación.
Es posible citar una serie de ventajas derivadas de la implantación del cálculo de costos ABC en una empresa, que van más allá de la precisión en la definición del costo de los productos, servicios, clientes y canales.
A continuación, describiremos algunas de las más importantes para aclarar cómo esta metodología es capaz de aumentar la rentabilidad de la empresa y el poder de decisión de los directivos.
Una vez creada una modelización, estudiados los criterios de asignación de costos y establecidas las definiciones de las futuras implantaciones, se dispone de una información mejor y más precisa para la toma de decisiones.
Esto hace que la planificación y la toma de decisiones de la empresa sean más precisas. Los directivos tienen ahora un mayor poder de prospección de los beneficios y gastos futuros, además de contar con argumentos que permiten una toma de decisiones eficaz en relación con la fijación de precios de productos y servicios, la combinación de productos, las decisiones de externalización o internalización, la inversión en investigación y desarrollo, las automatizaciones, el marketing, las campañas ¡y mucho más!
En este punto, podemos mencionar no sólo la recopilación de datos más transparentes sobre los gastos en cada sector, sino también una revisión de los controles internos y una mayor visibilidad de cada proceso.
Como la empresa dispone de más información sobre los distintos procesos y su influencia en los diferentes Productos, Servicios, Clientes y Canales, se pueden tomar decisiones más asertivas. Cada directivo dispone ahora de más herramientas para gestionar los gastos de su equipo y de información para auditar y analizar dichos gastos.
Al conocer los costos de cada actividad, estos responsables pueden tomar decisiones basadas en los procesos y las actividades empresariales. Además, una vez mapeadas las actividades, se pueden asignar «etiquetas» a cada una de ellas que permitan estudiar cuáles añaden valor o no, por ejemplo.
La descripción de las especificidades de cada proceso y sus costos permite un análisis multidimensional de los gastos en cada actividad, con un enfoque panorámico (donde los costos se analizan de forma global), pero también detallado (con la visualización del costo de cada actividad y su impacto en la rentabilidad). Esto permite identificar los costos más elevados de lo previsto o incluso revisar la planificación para eliminar los gastos que resulten más elevados de lo necesario.
Conseguir un ahorro de costos cada vez mayor será entonces sólo cuestión de tiempo, ya que cada gestor tendrá acceso a información más precisa para analizar estos procesos.
También cabe mencionar que un control más eficaz del gasto es algo que hace que esta metodología sea eficaz para las pequeñas y grandes empresas, sea cual sea su área de actividad.
La implantación de un sistema de cálculo de costos ABC puede parecer complicada y variará ligeramente en función del tamaño y la complejidad de las actividades, los productos y los servicios de cada empresa.
Pero para facilitar el proceso y permitir que la aplicación de la metodología ABC se lleve a cabo de forma eficaz, puede utilizar como referencia los pasos que se indican a continuación.
Son aplicables a empresas y modelos de negocio de todos los tamaños, ayudan a crear un presupuesto basado en actividades y proporcionan un mayor control sobre los costos y la rentabilidad de la organización.
Una modelización de costos sofisticada requiere un sistema específico. Muchas empresas ya disponen de algún mecanismo para el cálculo de costos mediante hojas de cálculo. Otras intentan personalizar el ERP o incluso creen que el BI puede resolver el problema del cálculo de costos de gestión.
Sin embargo, la empresa de auditoría y consultoría Ernst & Young (EY) no recomienda ninguna de estas opciones. Según EY, «el desarrollo de modelos puede realizarse en Excel, Access o incluso en la propia empresa, pero esto sólo puede hacerse para modelos muy sencillos e incluso estos modelos sencillos presentarán severas restricciones cuando se requieran análisis más elaborados. Por no hablar de las cuestiones específicas de integración con los sistemas existentes, la trazabilidad, la auditoría del modelo y la seguridad de los propios datos.»
En cuanto a la implantación de ERP, sabemos lo caro y complicado que resulta personalizar estos sistemas. Además, ofrecen una visión estática y estucada, que no proporciona la flexibilidad que requiere una implantación de este tipo.
En cuanto a los sistemas de BI, se trata de plataformas para presentar información que ya existe en la organización. Pero como sabemos, esta modelización de costos requiere transformaciones profundas desde el punto de vista de las asignaciones, incluidas las reciprocidades y la comprensión de los costos en múltiples niveles y dimensiones, algo no tan fácil o prácticamente imposible de implementar en un BI.
Al eliminar estos problemas prácticos de aplicación, el paquete de productos MyABCM es el líder mundial en soluciones de cálculo de costos de gestión. Con el análisis multidimensional, las organizaciones pueden modelar, analizar y realizar simulaciones con gran flexibilidad, seguridad y, lo mejor de todo, con todos los datos integrados con los sistemas corporativos de la organización.
Aquí es importante entender qué se busca con un proyecto de esta naturaleza: ¿se trata de averiguar los costos sólo de los Productos? ¿También para los Clientes? ¿Y para Canales, Mercados, Regiones, Proyectos? En resumen, las posibilidades son muy grandes y amplias. En este contexto, uno de los mayores errores es empezar a modelizar y cambiar los supuestos en mitad del proyecto.
Además, otro punto importante aquí es la creación de una agenda de implementación, con definiciones claras del grado de profundidad que se adoptará en el proyecto, posibles criterios, ideales e hitos de implementación.
Esta parte de la planificación es fundamental para que la modelización se lleve a cabo con eficacia. En este tipo de proyectos es muy habitual que los gestores quieran elaborar mapas de cientos, miles y a menudo decenas de miles de actividades, que a menudo llegan al nivel de tareas.
Esto es muy ineficaz, ya que mapear demasiadas actividades sin duda supondrá demasiado esfuerzo para muy poco beneficio, especialmente para aquellas actividades que no son muy relevantes. Además, realizar una modelización muy compleja ya en la primera ronda hace que la integración inicial del modelo con los sistemas corporativos sea un gran reto.
Las mejores prácticas para la aplicación incluyen la capacidad de modelizar por etapas, ganando complejidad a medida que evoluciona el modelo y teniendo siempre presente la relevancia de lo que se está mapeando. Según uno de los mayores expertos mundiales actuales en gestión de costos, Gary Cokins, «las organizaciones deberían preguntarse cómo estamos actuando en lo que es importante y relevante para el negocio».
Aquí es necesario definir los costos iniciales, los gastos, los centros de costos, las cuentas contables, las posibles agrupaciones (Cost Pools) que se establecerán y los Ingresos que serán los Recursos iniciales que se asignarán.
Esta parte de la planificación es importante para que cada Recurso esté vinculado a un proceso y éste se identifique en función de su relación con las actividades vinculadas a un producto, servicio, cliente, canal o proyecto.
Una vez definidos los recursos y las actividades, determine los inductores de costos y los criterios de utilización de cada uno de ellos.
De este modo, el proceso de cálculo tendrá sentido, ya que habrá un vínculo que represente una relación de causa y efecto entre las fuentes y sus destinos.
Una vez definido el modelo, es el momento de calcularlo, generar cubos simples y complejos (que luego servirán de apoyo a los distintos análisis mediante tablas dinámicas) y crear un sistema que permita realizar simulaciones simples y avanzadas (what-if).
Con su aplicación y el análisis de los informes, es posible llegar a evoluciones del sistema, que repercutirán en el seguimiento eficaz de cada vez más actividades relevantes para la empresa.
La implantación de un sistema de cálculo de costos ABC permite un mayor control de los costos de la organización. La metodología desarrolla modelos de seguimiento y asignación de costos que identifican con precisión los valores relacionados con cada proceso y actividad, y cómo repercuten en la rentabilidad de la empresa.
De este modo, es posible lograr un sistema eficaz de gestión por actividades, que permita la reasignación de recursos y la reducción estructurada de costos, promoviendo una alta rentabilidad, incluso en un escenario cada vez más competitivo.
Además, el sistema permite una toma de decisiones asertiva, con seguridad en la fijación de precios y en el análisis y control de productos, mercados, canales, clientes, etc.
Así, su aplicación culmina, a medio y largo plazo, en la obtención de una mayor rentabilidad, a través de una visión detallada de los procesos organizativos y el consiguiente aumento de la competitividad de la empresa.
Teniendo en cuenta los consejos de este artículo, podrá implantar la metodología del cálculo de costos por actividades para que este proceso sea más eficaz y su empresa crezca cada vez más.
En este contexto, el software MyABCM ha sido especialmente desarrollado para proporcionar una gestión basada en la actividad, favoreciendo el control de costos y la rentabilidad empresarial.
Así, la utilización de un sistema como la solución MyABCM supera las capacidades de gestión de actividades y costos de cualquier otro software. Los sistemas se desarrollan para satisfacer las especificidades de cada tamaño de empresa y proporcionan la asignación de recursos en análisis multidimensionales que contemplan todas las actividades relevantes de la empresa, adaptándose a todos los niveles de complejidad y proporcionando una evolución constante de los modelos de cálculo de costos.
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