El cálculo de costos ABC se basa en el análisis de los costos relacionados con cada actividad realizada por la empresa en la fabricación de sus productos o en la ejecución de sus servicios. A partir de estas actividades, los recursos se asignan y dirigen a los distintos productos, servicios, mercados, etc. generando una visión clara de los costos de la empresa. De este modo, la empresa se beneficia de una visión más precisa del impacto de cada actividad en los costos de explotación del negocio, lo que le permite gestionar mejor su rentabilidad.
Los estudios y la documentación muestran que el sistema de cálculo de costos ABC ya era empleado de alguna forma por las grandes industrias estadounidenses en los años 50. Sin embargo, la metodología sólo se dio a conocer realmente con la difusión y popularización de los estudios de los profesores Robert Kaplan y Robin Cooper en Estados Unidos a principios de los 90.
Estos dos profesores identificaron que, por una serie de razones que presentaremos más adelante, el método utilizado para calcular el costo de los distintos productos y servicios ya no reflejaba la realidad de lo que ocurría en las organizaciones, lo que provocaba grandes distorsiones y perjudicaba enormemente los resultados de las empresas.
En sus estudios, el profesor Kaplan y Cooper identificaron 3 factores independientes y simultáneos que justificaban la implantación del cálculo de costos ABC:
En el pasado, la mano de obra directa representaba una media del 50% de los costos totales del producto, seguida de los materiales y las materias primas con un 35% y los gastos generales con un 15%.
Hoy en día, a menudo vemos que la parte representativa de los gastos generales alcanza el 60% de los costos del producto, con una media del 30% para las materias primas y menos del 10% para la mano de obra directa (en las organizaciones de servicios y gubernamentales los gastos generales son aún mayores).
Por esta razón, utilizar las horas de mano de obra directa como base para la asignación de costos podría haber estado bien hasta mediados del siglo XX, pero no tiene sentido seguir haciéndolo en la estructura de costos actual.
El número y el nivel de los competidores han cambiado mucho a lo largo de este periodo. Así, en muchos casos el margen se ha ido reduciendo año tras año en las organizaciones, lo que ha dado lugar a la extrema importancia de un control eficaz de los costos.
En este contexto, la aplicación de la metodología de cálculo de costos ABC promueve un mayor control de los costos, lo que permite aumentar la competitividad con mejores previsiones de beneficios.
El costo de la implantación y la medición se ha reducido drásticamente gracias al avance y la democratización de la tecnología de la información. Antes, implantar un sistema eficaz de cálculo de costos ABC resultaba prohibitivo y sólo era posible para las empresas con acceso a grandes aplicaciones que funcionaban exclusivamente en mainframes y grandes ordenadores.
Con el desarrollo de las tecnologías informáticas, la metodología se hizo accesible a un gran número de organizaciones. Así pues, la principal razón por la que este sistema de cálculo de costos no se popularizó hasta la época de las publicaciones de los profesores Kaplan y Cooper fue el avance de los recursos informáticos (hardware y software).
Estos avances tecnológicos permitieron que el sistema pasara de la teoría a la práctica, especialmente en la aplicación de modelos de costos en organizaciones más complejas que requerían un mayor detalle.
El detonante que faltaba para esta popularización coincidió con la aparición de los miniordenadores y microordenadores a finales de la década de 1980 y el desarrollo de interfaces gráficas de software a través de los sistemas operativos Windows (Microsoft), OS/2 (IBM) y Mac (Apple). De este modo, las aplicaciones que hasta entonces habían estado destinadas únicamente a su uso en mainframes y grandes ordenadores pudieron implantarse en cualquier organización, haciéndolas accesibles a los distintos usuarios y departamentos de una empresa.
Así, hoy en día, muchas organizaciones han utilizado con éxito el cálculo de costos ABC en diversos segmentos, como la industria manufacturera, la administración pública, los servicios, las telecomunicaciones, la banca, la logística, etc. Su uso, al contrario de lo que muchos imaginan, no se limita a las grandes corporaciones, sino que también puede implantarse en medianas y pequeñas empresas, ya sean públicas o privadas.
Aquí le mostraremos todo lo que necesita saber sobre este sistema, sus ventajas y cómo ponerlo en práctica. ¡Compruébelo!
Los sistemas tradicionales de cálculo de costos han surgido principalmente para cumplir los requisitos fiscales y de valoración de inventarios. Sin embargo, estos sistemas presentan una serie de deficiencias, especialmente si se utilizan como herramientas de gestión.
Esto se debe a que estas metodologías tradicionales de cálculo de costos se centran en los distintos productos que ofrece la empresa. En ellas, los costos totales se prorratean entre los productos porque se supone que cada artículo/sku consume los distintos recursos de la organización en la misma proporción que el volumen producido.
De este modo, los distintos factores «volumétricos», como el número de horas de mano de obra directa, las horas de máquina y el valor de la materia prima, se utilizan como criterios de imputación de costos para liquidar los gastos generales.
Sin embargo, esta metodología significa que estas cifras sólo reflejan una estimación media. Aunque existe un estudio complejo para llegar a este cálculo, se trata de un escenario que, independientemente de ello, nunca se corresponderá exactamente con las características específicas de cada empresa y sus procesos particulares.
Estos impulsores basados en el volumen también fracasan cuando existe diversidad en la forma, el tamaño y la complejidad de los distintos productos. Además, no existe una relación directa entre el volumen de producción y los esfuerzos o costos consumidos por la organización.
Como resultado, muchos directivos de empresas que ofrecen productos y servicios diversificados están tomando decisiones muy equivocadas sobre precios, combinación de productos y servicios e incluso procesos al aplicar estos modelos tradicionales.
A diferencia de los sistemas tradicionales de cálculo de costos, el cálculo de costos por actividades se centra en los distintos procesos y actividades de la organización. Además, se da un tratamiento especial a lo que a menudo se pasa por alto en las empresas, que es el cálculo de costos de los distintos clientes, canales, mercados y regiones, que más tarde serán clave para una toma de decisiones asertiva.
Inicialmente, se rastrean los costos derivados de cada actividad de la empresa. A continuación, se atribuyen estos costos y se verifica cómo el portador final de cada costo ha consumido los servicios de cada actividad, y después se atribuyen los costos determinados.
Así, los distintos costos se asignan de las distintas actividades a los distintos Productos, Clientes, Canales, etc., en función de su utilización por cada actividad de la organización. De este modo, los gastos generales se asignan adecuadamente, respetando siempre una relación causa-efecto y no utilizando los «volúmenes» como criterio básico de reparto.
Una vez calculados los costos de las actividades, la organización puede empezar a gestionarlas, preguntándose con frecuencia por qué cada una influye o repercute en los costos de los distintos productos, clientes, canales y servicios de la empresa. Con este sistema, el proceso de cálculo de costos se vuelve más exacto y preciso al mismo tiempo.
Lo que hace de este modelo de cálculo de costos una metodología extremadamente eficaz es algo que empieza por la forma en que pensamos sobre el costo. Lo que en otros modelos se trataba como un gasto indirecto vinculado a un producto se convierte en un gasto directo. La atención se centra entonces en las actividades realizadas, no en los productos que se derivan de ellas.
El punto clave reside en el hecho de que cada producto, servicio, cliente o canal es el resultado de una variedad de actividades que, si se tratan individualmente, tienen más posibilidades de que se describan sus especificidades y se conviertan en valores más precisos.
La eficacia de esta metodología de cálculo de costos reside en su capacidad para aplicar una trazabilidad lógica a los gastos. El hecho de que no esté ligado a la temporalidad de cada proceso significa que el cálculo de costos ABC puede identificar cada gasto y designarlo como parte del costo de una actividad específica.
De este modo, aunque algunos gastos se agrupen en un mismo centro de costos, se organizarán en función de la actividad a la que cada uno esté vinculado.
Esta optimización del control de costos aporta numerosos beneficios a la empresa en sus distintos sectores, como mostraremos a continuación.
Es posible citar una serie de ventajas derivadas de la implantación del cálculo de costos ABC en una empresa, que van más allá de la precisión en la definición del costo de los productos, servicios, clientes y canales.
A continuación, describiremos algunas de las más importantes para aclarar cómo esta metodología es capaz de aumentar la rentabilidad de la empresa y el poder de decisión de los directivos.
Una vez creada una modelización, estudiados los criterios de asignación de costos y establecidas las definiciones de las futuras implantaciones, se dispone de una información mejor y más precisa para la toma de decisiones.
Esto hace que la planificación y la toma de decisiones de la empresa sean más precisas. Los directivos tienen ahora un mayor poder de prospección de los beneficios y gastos futuros, además de contar con argumentos que permiten una toma de decisiones eficaz en relación con la fijación de precios de productos y servicios, la combinación de productos, las decisiones de externalización o internalización, la inversión en investigación y desarrollo, las automatizaciones, el marketing, las campañas ¡y mucho más!
En este punto, podemos mencionar no sólo la recopilación de datos más transparentes sobre los gastos en cada sector, sino también una revisión de los controles internos y una mayor visibilidad de cada proceso.
Como la empresa dispone de más información sobre los distintos procesos y su influencia en los diferentes Productos, Servicios, Clientes y Canales, se pueden tomar decisiones más asertivas. Cada directivo dispone ahora de más herramientas para gestionar los gastos de su equipo y de información para auditar y analizar dichos gastos.
Al conocer los costos de cada actividad, estos responsables pueden tomar decisiones basadas en los procesos y las actividades empresariales. Además, una vez mapeadas las actividades, se pueden asignar «etiquetas» a cada una de ellas que permitan estudiar cuáles añaden valor o no, por ejemplo.
La descripción de las especificidades de cada proceso y sus costos permite un análisis multidimensional de los gastos en cada actividad, con un enfoque panorámico (donde los costos se analizan de forma global), pero también detallado (con la visualización del costo de cada actividad y su impacto en la rentabilidad). Esto permite identificar los costos más elevados de lo previsto o incluso revisar la planificación para eliminar los gastos que resulten más elevados de lo necesario.
Conseguir un ahorro de costos cada vez mayor será entonces sólo cuestión de tiempo, ya que cada gestor tendrá acceso a información más precisa para analizar estos procesos.
También cabe mencionar que un control más eficaz del gasto es algo que hace que esta metodología sea eficaz para las pequeñas y grandes empresas, sea cual sea su área de actividad.
La implantación de un sistema de cálculo de costos ABC puede parecer complicada y variará ligeramente en función del tamaño y la complejidad de las actividades, los productos y los servicios de cada empresa.
Pero para facilitar el proceso y permitir que la aplicación de la metodología ABC se lleve a cabo de forma eficaz, puede utilizar como referencia los pasos que se indican a continuación.
Son aplicables a empresas y modelos de negocio de todos los tamaños, ayudan a crear un presupuesto basado en actividades y proporcionan un mayor control sobre los costos y la rentabilidad de la organización.
Una modelización de costos sofisticada requiere un sistema específico. Muchas empresas ya disponen de algún mecanismo para el cálculo de costos mediante hojas de cálculo. Otras intentan personalizar el ERP o incluso creen que el BI puede resolver el problema del cálculo de costos de gestión.
Sin embargo, la empresa de auditoría y consultoría Ernst & Young (EY) no recomienda ninguna de estas opciones. Según EY, «el desarrollo de modelos puede realizarse en Excel, Access o incluso en la propia empresa, pero esto sólo puede hacerse para modelos muy sencillos e incluso estos modelos sencillos presentarán severas restricciones cuando se requieran análisis más elaborados. Por no hablar de las cuestiones específicas de integración con los sistemas existentes, la trazabilidad, la auditoría del modelo y la seguridad de los propios datos.»
En cuanto a la implantación de ERP, sabemos lo caro y complicado que resulta personalizar estos sistemas. Además, ofrecen una visión estática y estucada, que no proporciona la flexibilidad que requiere una implantación de este tipo.
En cuanto a los sistemas de BI, se trata de plataformas para presentar información que ya existe en la organización. Pero como sabemos, esta modelización de costos requiere transformaciones profundas desde el punto de vista de las asignaciones, incluidas las reciprocidades y la comprensión de los costos en múltiples niveles y dimensiones, algo no tan fácil o prácticamente imposible de implementar en un BI.
Al eliminar estos problemas prácticos de aplicación, el paquete de productos MyABCM es el líder mundial en soluciones de cálculo de costos de gestión. Con el análisis multidimensional, las organizaciones pueden modelar, analizar y realizar simulaciones con gran flexibilidad, seguridad y, lo mejor de todo, con todos los datos integrados con los sistemas corporativos de la organización.
Aquí es importante entender qué se busca con un proyecto de esta naturaleza: ¿se trata de averiguar los costos sólo de los Productos? ¿También para los Clientes? ¿Y para Canales, Mercados, Regiones, Proyectos? En resumen, las posibilidades son muy grandes y amplias. En este contexto, uno de los mayores errores es empezar a modelizar y cambiar los supuestos en mitad del proyecto.
Además, otro punto importante aquí es la creación de una agenda de implementación, con definiciones claras del grado de profundidad que se adoptará en el proyecto, posibles criterios, ideales e hitos de implementación.
Esta parte de la planificación es fundamental para que la modelización se lleve a cabo con eficacia. En este tipo de proyectos es muy habitual que los gestores quieran elaborar mapas de cientos, miles y a menudo decenas de miles de actividades, que a menudo llegan al nivel de tareas.
Esto es muy ineficaz, ya que mapear demasiadas actividades sin duda supondrá demasiado esfuerzo para muy poco beneficio, especialmente para aquellas actividades que no son muy relevantes. Además, realizar una modelización muy compleja ya en la primera ronda hace que la integración inicial del modelo con los sistemas corporativos sea un gran reto.
Las mejores prácticas para la aplicación incluyen la capacidad de modelizar por etapas, ganando complejidad a medida que evoluciona el modelo y teniendo siempre presente la relevancia de lo que se está mapeando. Según uno de los mayores expertos mundiales actuales en gestión de costos, Gary Cokins, «las organizaciones deberían preguntarse cómo estamos actuando en lo que es importante y relevante para el negocio».
Aquí es necesario definir los costos iniciales, los gastos, los centros de costos, las cuentas contables, las posibles agrupaciones (Cost Pools) que se establecerán y los Ingresos que serán los Recursos iniciales que se asignarán.
Esta parte de la planificación es importante para que cada Recurso esté vinculado a un proceso y éste se identifique en función de su relación con las actividades vinculadas a un producto, servicio, cliente, canal o proyecto.
Una vez definidos los recursos y las actividades, determine los inductores de costos y los criterios de utilización de cada uno de ellos.
De este modo, el proceso de cálculo tendrá sentido, ya que habrá un vínculo que represente una relación de causa y efecto entre las fuentes y sus destinos.
Una vez definido el modelo, es el momento de calcularlo, generar cubos simples y complejos (que luego servirán de apoyo a los distintos análisis mediante tablas dinámicas) y crear un sistema que permita realizar simulaciones simples y avanzadas (what-if).
Con su aplicación y el análisis de los informes, es posible llegar a evoluciones del sistema, que repercutirán en el seguimiento eficaz de cada vez más actividades relevantes para la empresa.
La implantación de un sistema de cálculo de costos ABC permite un mayor control de los costos de la organización. La metodología desarrolla modelos de seguimiento y asignación de costos que identifican con precisión los valores relacionados con cada proceso y actividad, y cómo repercuten en la rentabilidad de la empresa.
De este modo, es posible lograr un sistema eficaz de gestión por actividades, que permita la reasignación de recursos y la reducción estructurada de costos, promoviendo una alta rentabilidad, incluso en un escenario cada vez más competitivo.
Además, el sistema permite una toma de decisiones asertiva, con seguridad en la fijación de precios y en el análisis y control de productos, mercados, canales, clientes, etc.
Así, su aplicación culmina, a medio y largo plazo, en la obtención de una mayor rentabilidad, a través de una visión detallada de los procesos organizativos y el consiguiente aumento de la competitividad de la empresa.
Teniendo en cuenta los consejos de este artículo, podrá implantar la metodología del cálculo de costos por actividades para que este proceso sea más eficaz y su empresa crezca cada vez más.
En este contexto, el software MyABCM ha sido especialmente desarrollado para proporcionar una gestión basada en la actividad, favoreciendo el control de costos y la rentabilidad empresarial.
Así, la utilización de un sistema como la solución MyABCM supera las capacidades de gestión de actividades y costos de cualquier otro software. Los sistemas se desarrollan para satisfacer las especificidades de cada tamaño de empresa y proporcionan la asignación de recursos en análisis multidimensionales que contemplan todas las actividades relevantes de la empresa, adaptándose a todos los niveles de complejidad y proporcionando una evolución constante de los modelos de cálculo de costos.
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Reducir los costos en las empresas es siempre un objetivo, pero se está convirtiendo en una necesidad urgente a medida que los márgenes de las organizaciones se reducen en todo el mundo. Algunos factores que contribuyen a ello son las presiones de los gobiernos, el aumento de los impuestos, los nuevos competidores, los clientes cada vez más exigentes, cuestiones que se plantean ahora como la ESG (gobernanza medioambiental, social y corporativa), la escasez de mano de obra cualificada y los problemas de la cadena de suministro.
Por lo tanto, reducir costos y gastos es la prioridad absoluta de las empresas. Y cuando hablamos de reducir costos pensamos inmediatamente en despedir empleados.
Antes de empezar, entendamos claramente cuáles son las diferencias entre costos y gastos. A continuación, hablaremos de las razones que justifican la búsqueda de una reducción de costos en las empresas.
Un costo es cualquier cantidad aplicada en la producción de un producto (en el caso de las empresas manufactureras) o en la prestación de servicios (para las organizaciones de servicios). Algunos ejemplos de costos son: mano de obra, materias primas, insumos, además de la cantidad gastada para la producción de este producto o la prestación de este servicio con electricidad, mantenimiento, depreciación de maquinaria y equipo, materiales de limpieza y conservación, entre otros.
Además, los costos pueden clasificarse en:
Los gastos, por su parte, incluyen todas las cantidades gastadas por la empresa para mantenerla en funcionamiento.
Los gastos suelen estar relacionados con todo lo que se gasta en el área de ventas, finanzas, administración, recursos humanos, sistemas, marketing y el BackOffice en general. Por lo tanto, los gastos son un tipo de gasto que no tiene relación directa con la actividad «principal» de la empresa, como la producción de bienes o la prestación de servicios.
Sin embargo, aunque no contribuyan directamente a la generación de nuevos artículos que comercializar, los gastos desempeñan un papel importante y sin duda su utilización puede influir en el aumento de los ingresos de la empresa.
Y a su vez, los gastos pueden clasificarse como fijos o variables:
En este contexto, conviene subrayar que los gastos son básicamente costos y gastos en general. Y normalmente, cuando alguien habla de reducir costos en realidad está hablando de «reducir gastos», pero de forma «coloquial». Así pues, conviene recordar que también es fundamental analizar las posibilidades de reducir los gastos en la organización.
¿Quiere entenderlo más a fondo? Haga clic aquí y lea 5 consejos para mejorar sus gastos y el control de los mismos.
La pregunta anterior es en realidad muy sencilla, ¿correcto?
Pero su respuesta es inversamente proporcional, lo que resulta extremadamente complejo.
La reducción de costos es uno de los grandes aliados de la rentabilidad, toda empresa busca reducir costos sin medir esfuerzos, pero como hemos mencionado, es una tarea muy compleja. Debemos ser conscientes de que, al reducir costos, siempre debemos tener cuidado de no causar impactos negativos y acabar la acción en déficit.
Para comprender mejor cómo adoptar una estrategia de reducción de costos sin afectar negativamente a su cuenta de resultados, haga clic aquí y lea nuestro artículo completo.
¿Las empresas que han intentado reducir costos han quedado satisfechas con sus esfuerzos?
No siempre: una investigación del US Conference Board descubrió que de todas las empresas que intentaron recortar costos:
Un estudio de Deloitte demostró que el 75% de las empresas que despidieron a empleados para reducir costos tuvieron que volver a contratar a otros para los mismos puestos en el plazo de un año.
Otra encuesta, esta vez realizada por McKinsey, mostró que sólo el 10% de los proyectos de reducción de costos tuvieron éxito tras 3 años de aplicación.
Pero ¿por qué fracasaron estas iniciativas de reducción? Seguramente por la falta de una mejor comprensión de cómo se consumían los recursos en las organizaciones. La consecuencia natural de no medir correctamente es la incapacidad de gestionar bien.
Para resolver este problema, he aquí 8 acciones que reducirán sus costos y, en consecuencia, aumentarán sus beneficios:
Pero la principal lección de todas es: comprenda sus costos.
¡No entender exactamente cuánto cuesta un producto, un servicio, un cliente o un canal acaba poniendo en peligro toda la cadena de decisiones de las empresas! Definiciones como qué precios y tarifas practicar, a qué clientes atender, qué descuentos podemos conceder y qué comisiones pagar a nuestros vendedores, entre otras muchas, ¡pasan por una comprensión real de los costos y por la capacidad de medirlos adecuadamente!
¿Sabía, por ejemplo, que entre el 20% y el 40% de los productos y servicios dan pérdidas? ¿Y que el 20% de los clientes son deficitarios? ¡Descubra más en este artículo dedicado a los costos de servir!
Así que la pregunta es: ¿qué medidas tomaremos inmediatamente después de identificar dónde están los cuellos de botella en nuestra organización?
Sergio Marchionne, antiguo consejero delegado de Fiat/Chrysler, fue en gran parte responsable del resurgimiento de la empresa en los años 90. Además de ser un gran gestor, Sergio Marchionne siempre ha tenido muy buen humor. Tras el lanzamiento del coche eléctrico Fiat 500e (también conocido como «cincoecento eléctrico»), Sergio se dirigió al público y pidió: «¡Por favor, no compren nuestro cincoecento!».
Unos meses antes se había lanzado con mucha pompa y circunstancia el Fiat 500e, que consumió muchos millones de euros con la promesa de ser el gran competidor europeo de Tesla y con la ventaja de ser extremadamente económico. Hubo muchos retrasos en el lanzamiento del producto y, cuando por fin estuvo listo, se vendieron muy pocas unidades. Los estudios demostraron que la pérdida por cada unidad vendida era de ¡20.000 euros!
Sin duda, comprender los costos y establecer estrategias para controlarlos son retos importantes de la gestión empresarial. Y que, a su vez, no se pueden superar si no se tiene una clara capacidad para tomar las mejores decisiones, con métodos y procesos bien definidos y metodologías adecuadas a los grandes retos que están por venir.
¿Necesita ayuda para ahorrar costos en su empresa? ¡Rellene el formulario para hablar con nuestros expertos!
La reducción de costos puede ser un reto, pero a menudo es un proceso inevitable dada la competitividad de los mercados globalizados. Por muy bueno que sea un negocio o un producto, ninguna empresa es inmune a las crisis o a los periodos en los que la demanda no es exactamente la esperada.
Para evitar errores en este momento delicado de la gestión empresarial, en este artículo analizaremos cinco errores fatales en el proceso de reducción de costos.
Si los gastos con el personal están asfixiando sus finanzas en un momento de crisis, sepa que el despido de parte de la plantilla puede ser desastroso para su empresa. A corto plazo, esta actitud genera el descontento de los que se quedan, además de la desconfianza de que puedan ser los siguientes.
Además, los gastos con indemnizaciones por despido pueden empeorar las finanzas de su empresa, generando problemas en cascada debido a la disminución de la capacidad de producción. Si la intención es salir de la crisis, necesitará personal dispuesto a trabajar.
Y volver a contratar después de darse cuenta de que el despido fue un error puede aumentar significativamente sus costos. Según los datos de la consultora Gallup, sustituir a un empleado puede costar el doble que mantenerlo.
En otras palabras: por lo general, los despidos no son una buena forma de reducir costos y es necesario analizar esta alternativa con mucho cuidado antes de elegirla.
Cuando las ventas disminuyen, el primer impulso es recortar en publicidad. No ceda a este impulso, porque el marketing es el principal responsable de atraer nuevos clientes a un negocio, y los necesitará.
No piense como sus competidores: anuncie no sólo sus principales productos en busca de nuevos clientes, sino mantenga su marca siempre presente en los medios de comunicación, mostrando que su negocio se ha visto poco o nada afectado por los malos vientos de la crisis financiera.
La calidad del café que se sirve a empleados y clientes, la calidad de las servilletas, los vasos de plástico e incluso el papel higiénico es probablemente algo que puede revisarse. Sin embargo, no es aconsejable dedicar un valioso tiempo de gestión a gastos de menor importancia y materialidad para la empresa.
Además de generar un gran descontento por parte de empleados y clientes, esta actitud no supondrá un ahorro significativo, gastando tiempo de gestión que podría aplicarse en otros puntos más importantes.
La reducción de costos puede lograrse ahorrando dinero al no gastar en un punto determinado, pero también revisando los procesos en toda la empresa. Si éste ha sido un plan antiguo, es hora de revisar todas las esferas operativas.
Llame a directivos y supervisores para discutir qué puede revisarse o reestructurarse. Desde los procesos de producción, administrativos e incluso de atención al cliente, todo puede revisarse, aportando más calidad y menos gastos financieros a la empresa. En este ámbito, es muy importante prestar atención a los costos indirectos generados por cada actividad, ya que a menudo pasan desapercibidos y pueden aportar valiosas oportunidades de reducción de costos.
Si la idea es intentar mantener los niveles de ventas y conseguir que su marca sea más vista por sus clientes actuales y potenciales, hay que mantener la calidad. A veces, pequeñas reducciones de costos provocan disminuciones muy grandes en la calidad del producto o servicio final.
Por lo tanto, analice en profundidad sus gastos de producción y la posibilidad de reducirlos, porque si hay algo que no se puede cambiar cuando disminuye la demanda de un mercado, es la calidad del producto o servicio ofrecido.
La reducción de costos debe ser analizada constantemente por los directivos y, en periodos de crisis, su necesidad se hace más evidente. Sin embargo, es necesario evaluar la viabilidad y el impacto de las acciones de revisión de costos, ya que pueden traer más pérdidas que aliento financiero a su organización.
¡Eche un vistazo a 8 consejos para reducir los costos de forma eficaz!
Para asegurarse de que la reducción de los costos empresariales aporta resultados positivos, es esencial conocer bien las fuentes de los costos y cómo se relacionan con las actividades y los ingresos de la organización. Éste puede ser un análisis difícil, por lo que MyABCM ha sido diseñado específicamente para ayudar a las organizaciones a visualizar y controlar sus costos de forma eficaz.
¡Descubra cómo puede ayudarle! Rellene el siguiente formulario:
La toma de decisiones financieras es especialmente difícil en una empresa. En este contexto, la FP&A (planificación y análisis financiero) es una valiosa herramienta para optimizar el uso de los recursos y, de este modo, orientar las inversiones, aumentar la rentabilidad y obtener mejores resultados para la organización.
En la práctica, FP&A comprende un grupo de cuatro actividades principales cuya función es evaluar y mantener la salud financiera de una empresa:
En conjunto, estas actividades proporcionan una visión general de la situación financiera y permiten identificar tendencias y oportunidades a partir del seguimiento del rendimiento financiero del negocio.
Aunque ambos conceptos están relacionados, se diferencian porque desempeñan funciones distintas en una empresa. Mientras que la gestión financiera engloba las actividades financieras de la empresa de forma más amplia, la FP&A entra dentro del ámbito de la gestión financiera y se dedica a la planificación estratégica, el análisis y la toma de decisiones con conocimiento de causa.
En este contexto, mientras que la gestión financiera abarca desde la contabilidad, el control de costos, el flujo de caja y las inversiones hasta la gestión de riesgos, con un enfoque mucho más documental y operativo, la FP&A añade un carácter estratégico a la gestión financiera, destinado a analizar los números de la organización para proporcionar una toma de decisiones informada y generar objetivos realistas y rastreables. Así, se ocupa sobre todo de actividades con un sesgo histórico y predictivo, con elaboración de presupuestos, análisis de resultados, simulación de escenarios, previsiones financieras y proyecciones de flujos de caja.
En otras palabras, mientras que la gestión financiera pretende optimizar la rutina operativa, FP&A utiliza la información financiera para guiar a la empresa, reduciendo los riesgos y optimizando los resultados a medio y largo plazo.
Para una aplicación productiva del FP&A, en primer lugar, es necesario disponer de fuentes de datos actualizadas y fiables. Por tanto, corresponde al equipo de gestión financiera dotarse de herramientas de recogida y consolidación de datos, además de recopilar información contable para los distintos procesos de FP&A que se vayan a aplicar.
En este contexto, algunos de los documentos e información más relevantes para apoyar la FP&A incluyen:
Cabe señalar que también se habla de otro modelo estratégico, la Planificación y Análisis ampliados (xP&A), que añade nuevas dimensiones a los análisis financieros FP&A.
Emplea las mejores capacidades de FP&A, como la previsión, la planificación continua y la supervisión del rendimiento, y las combina con otras métricas e información que no son típicas de los estados financieros, generando una visión más completa. Los datos utilizados incluyen la rotación de empleados, el costo de adquisición de clientes, la experiencia del cliente, etc.
La aplicación de FP&A puede ser un importante diferenciador competitivo. Al proporcionar un análisis financiero detallado, FP&A aporta valiosos conocimientos que ayudan a identificar oportunidades de ahorro, optimizar la asignación de recursos y tomar decisiones financieras basadas en datos históricos y predictivos, con riesgos controlados.
Invertir en sostenibilidad es estratégico para cualquier empresa. En primer lugar, para la preservación de la vida tal y como la conocemos, obviamente. Pero también para el posicionamiento en el mercado. Las acciones para reducir el impacto medioambiental causado por sus actividades posicionan positivamente a su organización en el mercado y, a menudo, le ayudan a obtener subvenciones y ayudas gubernamentales.
Por lo tanto, si su empresa aún no cuenta con un proyecto destinado a contribuir a la preservación del medio ambiente, ya es hora de empezar. Y puede ser más sencillo de lo que parece. Conocer la huella de carbono de su empresa es un primer paso para saber por dónde empezar con acciones eficaces y significativas para todos.
La huella de carbono es una métrica de las emisiones atmosféricas de gases de efecto invernadero (GEI), causantes del cambio climático que puede afectar a los biomas de todo el mundo. Puede calcularse a diferentes escalas, desde la huella individual dejada por una persona, hasta la de organizaciones y países enteros.
Entre los gases componentes de la huella de carbono se encuentran el dióxido de carbono (CO2), el metano (CH4), el óxido nitroso (N2), los clorofluorocarbonos (CFC), el ozono (O3) e incluso el vapor de agua. Estos gases son subproductos de innumerables actividades, desde el transporte hasta el propio proceso de producción y la eliminación de materiales.
En este contexto, hay segmentos del mercado que se sabe que producen mayores huellas de carbono, como la energía, la industria y el transporte. En los países de la Unión Europea, Estados Unidos y China, por ejemplo, la mayoría de las emisiones proceden de la producción de energía y calor, mientras que en Brasil son el resultado de las actividades agrícolas y ganaderas.
Existen numerosas calculadoras en línea que pueden ayudar a su organización a calcular la huella de carbono que genera. 2030 calculator (alineado con la Agenda 2030 de la ONU), por ejemplo, se desarrolló específicamente para ayudar a las empresas a descubrir sus huellas de carbono, y es el resultado de una asociación entre la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático y una Fin-Tech sueca.
Más detallada que otras calculadoras disponibles en la web, se basa en algunos datos clave, que varían en función del segmento de actividad de su empresa (educación, industria, consultoría, etc.). Para las industrias, algunos datos solicitados son:
Este tipo de calculadora es excelente para que su empresa empiece a visualizar el impacto medioambiental de sus operaciones y a desarrollar acciones para mitigarlo. Sin embargo, es importante tener en cuenta que, para un análisis más sofisticado y completo de la huella de carbono de la organización, es necesario disponer de datos precisos y más completos sobre las actividades empresariales, con otras herramientas para procesarlos.
¿Sabía que es posible utilizar MyABCM para calcular la huella de carbono? Gracias a su flexibilidad, el software puede conectarse con los distintos sistemas de una organización y parametrizarse para utilizar el CO2-eq (dióxido de carbono equivalente) como unidad de medida y realizar así un seguimiento de la huella de carbono de forma precisa y automatizada.
A partir de esta información, es posible desarrollar métodos no sólo para reducir las emisiones, sino también para entrar con seguridad en el mercado de créditos de carbono y poner en marcha acciones compensatorias que ayuden a minimizar la huella de carbono de la organización.
La huella de carbono es una métrica esencial para que las empresas comprendan el impacto medioambiental de sus actividades y adopten medidas sostenibles. Este análisis detallado permite explorar oportunidades en el mercado de créditos de carbono y buscar acciones compensatorias, asegurando operaciones con menor impacto medioambiental y un posicionamiento favorable en el mercado, con mayores posibilidades de apoyo gubernamental y la creación de un importante diferencial competitivo.
BPCE es uno de los mayores grupos bancarios de Europa. Por ello, necesita un soporte tecnológico de vanguardia, que le proporciona Informatique Banque Populaire (IBP), una de las entidades afiliadas al grupo. En las operaciones, el papel de IBP consiste en crear soluciones para simplificar la rutina bancaria a través de la tecnología y la innovación.
Además de desarrollar los sistemas de información de las entidades afiliadas al grupo, los especialistas de IBP se encargan de crear, probar y poner en marcha aplicaciones informáticas para los múltiples negocios del grupo, como el crédito al consumo, la promoción comercial, el arrendamiento financiero y otros servicios relacionados.
Gestionar el desarrollo de soluciones en un sector como el bancario, que exige una seguridad y una facilidad de uso sin igual, conlleva una serie de retos. En este contexto, IBP sufría algunas dificultades asociadas a su modelo de facturación y una fuerte dependencia de Excel en sus actividades de gestión interna.
En su rutina operativa, los especialistas se enfrentaban a cuellos de botella derivados de dificultades para compartir información, deficiencias en el análisis de resultados y obstáculos en la generación de datos para apoyar el proceso de toma de decisiones. Así pues, la institución buscaba un sistema que pudiera satisfacer tales demandas y optimizar el flujo de trabajo, con una automatización total del proceso de facturación.
Entre las múltiples opciones disponibles en el mercado, MyABCM fue seleccionada por el IBP, no sólo por su rentabilidad, sino también por la experiencia positiva de BPCE em la implementación del software.
Con esta elección, IBP ha ganado una escalabilidad que Excel no hacía posible. Además, se está beneficiando de un flujo de trabajo optimizado por la plataforma, que favorece la colaboración entre los usuarios. Otras ventajas importantes que están afectando positivamente a la rutina de la entidad son la simulación de escenarios, que era imposible en las simples hojas de cálculo utilizadas anteriormente, y la capacidad de cada departamento operativo para analizar los resultados de forma asertiva y fiable. La implantación de MyABCM también ha aumentado la seguridad en la gestión de datos, ha reducido el riesgo de errores y ha impulsado la productividad del equipo.
Con el software especializado de gestión de costos y rentabilidad, IBP es ahora capaz de comprender claramente sus costos y el impacto de sus actividades empresariales, vinculando las fuentes de los costos a las actividades correspondientes. El equipo directivo también celebra el mayor control sobre los recursos de restitución y trazabilidad, que ahora se reconocen como activos valiosos para el negocio, y ve aumentada la capacidad productiva de su equipo.
La Universidad Alberto Hurtado es una institución de educación superior pública, sin fines de lucro, con sede principal en Santiago de Chile, donde se encuentra su campus más grande. Miembro de AUSJAL y FLACSI, dos grandes grupos que agrupan a más de 200 organizaciones educativas de América Latina, la universidad goza de un gran prestigio y ofrece titulaciones de grado y postgrado en más de 20 áreas de conocimiento de las humanidades y las ciencias exactas, así como programas de intercambio.
En toda su estructura, la institución emplea a unos 500 profesores y atiende a una comunidad de más de 6.000 alumnos en sus distintas facultades repartidas en dos campus. Frente a los desafíos de ofrecer una educación de calidad a través de la gestión de los recursos recibidos de sus benefactores, la Universidad Alberto Hurtado buscaba una solución que le permitiera identificar las principales fuentes de costos y orientar las inversiones hacia los puntos clave de la institución.
MyABCM llega a la Universidad Alberto Hurtado en un momento muy especial. Con un plan estratégico estructurado en 13 metas a alcanzar para el año 2030, la institución ha elegido nuestras soluciones para organizar la asignación de recursos y potenciar el éxito en la consecución de sus planes. Las metas para este futuro cercano incluyen temas del ámbito educacional y administrativo, tales como:
En este contexto, comprender cómo se recaudan las finanzas y cuáles de sus actividades consumen más recursos es el primer paso para equilibrar la distribución de las inversiones y permitir la consecución de todos los objetivos estratégicos dentro del periodo propuesto.
Con MyABCM, la Universidad Alberto Hurtado podrá visualizar claramente cómo consume recursos cada una de sus actividades de docencia e investigación. De esta forma, podrá tomar decisiones importantes y realizar asignaciones estratégicas con seguridad, invirtiendo en las áreas que más necesitan recursos y ofrecen potencial de crecimiento para la institución y sus actividades.
Será posible, por ejemplo, comprender cuánta inversión se necesita para alcanzar los objetivos de nuevos estudiantes y expansión de los campus, además de eliminar o ajustar posibles actividades deficitarias para reasignarles recursos y obtener mejores resultados. La expectativa es que estos recursos permitan a la institución seguir ofreciendo una educación de alta calidad al tiempo que invierte en áreas esenciales para ampliar sus operaciones.
El sector agrícola figura entre los tres segmentos que más contribuyen al Producto Interior Bruto mundial. Según datos publicados en el sitio web Statista, en 2021, la producción de productos agrícolas ocupó el segundo lugar después de los sectores de servicios e industria, siendo responsable del 4,3% de todo el PIB generado en el mundo. En ese año, la producción agrícola mundial superó el billón de dólares solo en Estados Unidos.
Sin embargo, incluso con una gran participación en la generación de riqueza, el sector se ha ido enfrentando cada vez a más desafíos. El cambio climático, los actos reglamentarios, la elevada competencia, el encarecimiento de los insumos y otros factores han provocado un aumento de los costos de producción agrícola en todo el planeta. Según datos de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), los costos de la producción agrícola en todo el mundo aumentaron alrededor de un 70% entre 2000 y 2018.
Por otro lado, la necesidad mundial de producción de alimentos seguirá creciendo cada año. Según el informe de la FAO La Agricultura en la Encrucijada, la demanda de alimentos aumentará un 70% hasta 2050. Este patrón caracteriza a la agroindustria como uno de los sectores con perspectivas más desafiantes para los próximos años.
Un aumento de la demanda asociado a unos costos crecientes y los retos impuestos por las normativas medioambientales y la competencia mundial exigen que las empresas agroalimentarias inviertan en herramientas para controlar los costos y aumentar la rentabilidad, sin perder espacio en el disputado mercado de las materias primas.
Una de las fuentes de costos más subestimadas en el sector es la de las operaciones de almacenamiento y transporte de la producción. Según un estudio publicado en 2020 en la revista científica Nature Food, en el que se evaluaron las pérdidas en diversas etapas de la cadena de producción agrícola, las pérdidas de alimentos durante el transporte y el almacenamiento representan un costo de 220.000 millones de dólares al año para las empresas del sector.
Estos datos revelan una importante oportunidad para las organizaciones agroalimentarias, que necesitan controlar los precios y ampliar el servicio al mercado. Comprender exactamente cuál es el peso de las pérdidas generadas por las operaciones de almacenamiento y logística dentro de su cadena de producción y en qué fases de la distribución se produce es un paso importante para determinar acciones que mitiguen el problema y ampliar así sus márgenes sin aumentar necesariamente los precios, que ya se están disparando debido al aumento de los costos de los insumos.
Los demás centros de costos de cada empresa varían en función de los productos de su cartera, la extensión de sus cultivos, los factores climáticos, la mano de obra, la inversión en mecanización y muchos otros aspectos. Corresponde a cada organización desarrollar métodos para visualizar los diferentes generadores de costos y cómo cada uno de ellos repercute en la rentabilidad de la empresa.
Por si las pérdidas en la cadena de producción y el elevado costo de los insumos no fueran suficientes, la producción agrícola se enfrenta a un escenario especialmente complejo. Al mismo tiempo que es necesario ampliar la producción para satisfacer la demanda en los próximos años, la tendencia es que la producción de alimentos será cada vez más cara y difícil.
Las exigencias de sostenibilidad y responsabilidad medioambiental pesarán cada vez más sobre el sector, exigiendo a la agroindustria medidas para reducir el impacto negativo de sus actividades. En la actualidad, el sector agrícola es responsable del 25% de las emisiones mundiales de carbono (datos de la FAO), además de ser el causante de la mitad de la erosión mundial del suelo anualmente, arruinando 1.300 millones de toneladas de suelo cada año. Por este motivo, las presiones gubernamentales con nuevas normativas para el sector deben ser cada vez mayores.
En este contexto, invertir en tecnologías y acciones para invertir estas cifras es necesario no sólo para cumplir las normas, sino también para permitir la continuidad de las propias operaciones a largo plazo y posicionar a las empresas del sector de forma competitiva como aliadas de las causas medioambientales. Pero esto tiene un gran costo. Cambiar las técnicas de producción para establecer un formato menos destructivo sin perder productividad no es una tarea sencilla ni barata.
Por lo tanto, estamos viviendo un momento en el que se ha vuelto sencillamente indispensable invertir en tecnologías que permitan una visualización clara de las múltiples fuentes de los costos de producción. Las organizaciones que inviertan en tecnologías capaces de realizar un seguimiento preciso de los costos y de simular escenarios basados en datos fiables estarán en mejores condiciones de mantener sus márgenes incluso ante el aumento de los costos de producción, aprovechando las oportunidades generadas por el incremento de la demanda, además de obtener la flexibilidad financiera necesaria para invertir en acciones y en un posicionamiento sostenible sin comprometer los beneficios empresariales.
El ChatGPT se convirtió en tema actual y ya no abandona las ruedas de conversación, especialmente en el mundo empresarial. Empresarios y profesionales de diversos segmentos debaten incansablemente sobre cómo repercutirá en el mercado laboral y cómo puede ayudar a las organizaciones a reducir costes y ser más rentables.
Pero lo cierto es que el ChatGPT es sólo la parte visible de un gran sector en constante desarrollo y que lleva mucho tiempo operando entre nosotros. Si buscamos en la historia de las inteligencias artificiales tal y como las conocemos hoy, encontraremos sus orígenes a mediados de la década de 1950, cuando tecnologías como el Teorizador Lógico, desarrollado por Allen Newell y Herbert Simon en la Universidad Rand, en Estados Unidos; y el Perceptron, creado por el psicólogo Frank Rosenblatt en 1957.
Mientras que el primero reproducía el razonamiento humano y resolvía problemas, llegando incluso a demostrar teoremas matemáticos, el segundo era una red de neuronas artificiales capaces de aprender, siendo uno de los principales precursores del Aprendizaje Automático, que hoy es la savia de mecanismos como ChatGPT.
ChatGPT es una tecnología basada en el procesamiento del lenguaje natural (PLN), que le permite comprender textos en varios idiomas y generar respuestas en lenguaje natural, sin necesidad de programación específica para realizar cada tarea. En otras palabras: habla literalmente nuestro idioma.
Y ésa es en parte la razón por la que causa tanta fascinación. Además de optimizar las búsquedas en la Red (amenazando a poderosos representantes de las grandes tecnológicas, como Google), promueve una experiencia de diálogo con el computador, sin que el usuario necesite conocer ningún lenguaje de programación. Con el acceso libre a su tecnología, quienes no se sientan como el protagonista de una película de ciencia ficción están viviendo en el pasado.
Pero hay innumerables IA que trabajan a diario en otras funciones. En el mercado financiero, por ejemplo, existen sistemas basados no sólo en la PNL, sino también en aprendizaje automático, sistemas de detección del fraude, así como roboasesores y algoritmos de negociación. Estos dos últimos destacan por actuar directamente sobre las transacciones.
Mientras que los roboasesores ofrecen orientación automatizada para la inversión a partir de la información proporcionada por los inversores (siendo grandes aliados de los principiantes en los mercados financieros y de quienes no tienen tiempo para vigilar el panorama), los algoritmos de negociación emplean datos de mercado en tiempo real para tomar decisiones críticas de compra y venta de activos financieros. Esto es posible porque están programados para identificar patrones de precios y tendencias del mercado, lo que permite a los operadores tomar decisiones basadas en datos y ejecutar operaciones con mucha más agilidad y confianza.
Y quienes piensen que esto es nuevo se equivocan. El uso de las IA en el mercado financiero comenzó en la década de 1970, con sistemas como el INGRES (Sistema Inteligente de Reinversión Gráfica). Desarrollado por la empresa de inversiones Dean Witter Reynolds (ahora parte de Morgan Stanley, líder mundial en servicios financieros) fue pionero en el sector. Mediante la aplicación de redes neuronales (de forma similar al Perceptron), analizaba los datos de las transacciones y predecía las tendencias del mercado.
INGRA ya no se utiliza, pero hoy en día sistemas como Sentieo, Kavout, Kensho y Acorns son algunas de las tecnologías de IA en aplicación en la compraventa de acciones y el asesoramiento en materia de inversión.
En medio de tantos temores relacionados con la seguridad de la información (e incluso con una posible revolución de las máquinas) es difícil predecir con exactitud la dirección que tomarán estas tecnologías y el papel que asumirán en nuestra vida cotidiana en un futuro próximo. Sin embargo, la expectativa del mercado es que su uso se masifique cada vez más, como herramienta para potenciar los resultados y reducir los costes a medio y largo plazo.
Según una investigación de Market Data Forecast, se espera que el mercado de la IA en el sector financiero crezca a una tasa de crecimiento anual compuesta del 41,2% entre 2020 y 2027, pasando de 6.700 millones de dólares a 15.800 millones en ese periodo. Esto coincide con la investigación de Tractica, que estima que para 2025, las transacciones de comercio electrónico intermediadas por IA en todo el mundo superarán los 36.000 millones de dólares.
Este crecimiento es el resultado de la mayor eficiencia producida por estas tecnologías. El propio Nasdaq aplica algoritmos de IA para acelerar y reducir los costes de negociación, llevando las transacciones a un nuevo nivel.
Por supuesto, este avance no se limitaría al mercado financiero. Las investigaciones indican que el uso de estas tecnologías también puede beneficiar a las empresas, por lo que también desempeñarán un papel más importante en el entorno corporativo.
Según Accenture, las IA aplicadas a la gestión empresarial son capaces de reducir los costes hasta un 30% y aumentar los ingresos hasta un 38% en 16 segmentos diferentes, como la educación, los servicios de alimentación, la hostelería, la sanidad, la venta al por mayor, la venta al por menor y la fabricación, entre otros. Un verdadero trampolín de rentabilidad para las organizaciones que invierten en estas herramientas.
Y los empresarios ya están pendientes de esta tendencia. Desde una perspectiva complementaria, los datos de Forbes indican que para finales de este año se espera que la automatización de procesos empresariales con sistemas de IA crezca un 57%.
Mirando más allá del ChatGPT, es fácil constatar que el uso de la Inteligencia Artificial se ha convertido ya en un gigantesco agregador de ventajas competitivas para las empresas de todos los sectores. Con ello, corresponde a los directores generales y a los directores financieros estar alerta para salir airosos de esta carrera, invirtiendo en soluciones capaces de poner a sus empresas en el punto de mira frente a la competencia.
Con 90 años de historia y seis líneas de producción en sus dos fábricas, Sevam es líder mundial en la fabricación de vidrio. Para optimizar la gestión de costes de una amplia cartera capaz de abastecer a grandes industrias de distintos países, la empresa marroquí optó por MyABCM como solución para sustituir a su anterior software, que dejó de utilizarse.
A lo largo de sus nueve décadas de consolidación en el mercado, Sevam ha conseguido clientes de todo el mundo y hoy exporta sus productos a 12 países. Entre las organizaciones mundiales a las que sirven los productos de la industria marroquí se encuentran gigantes como Coca-Cola, Nestlé y Pepsi.
Para satisfacer las necesidades de envases de vidrio de estas empresas y otras grandes empresas de renombre, Sevam opera con una cartera diversificada y dedica una de sus plantas íntegramente a la producción de estos artículos. Sólo esta planta industrial produce 400 millones de artículos al año, entre tarros, jarras y botellas, que se exportan a diferentes países.
La segunda unidad de fabricación se dedica exclusivamente a la producción de cristalería doméstica, como vasos ornamentados, cuencos y pantallas de lámparas. Las líneas de producción dedicadas a estos productos fabrican 120 millones de artículos al año.
Centrada en la excelencia del servicio al cliente y la sostenibilidad de sus operaciones, la gestión de la producción de una cartera diversificada que se distribuye por todo el mundo es un reto que requiere herramientas sofisticadas. Por este motivo, Sevam vio en MyABCM una herramienta con potencial para seguir siendo rentable y continuar creciendo.
Sevam necesitaba no sólo un sistema capaz de ofrecer las funcionalidades idóneas para el control de costos, sino también un proceso de implantación que optimizara el modelo de cálculo de costos y centralizara sus múltiples fuentes de información.
MyABCM fue la solución elegida por su capacidad para proporcionar información detallada de cada actividad empresarial, al tiempo que se integra con otros sistemas de la empresa, ofreciendo informes consolidados y simulación de escenarios. Con estas características, entre otras muchas, la industria podrá seguir invirtiendo en nuevos frentes de actuación y soluciones de seguridad para sus empleados y sostenibilidad para su región sin comprometer sus resultados a medio y largo plazo.
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