Para empezar, aclaremos brevemente qué es el Costo de Servir.
El Costo de Servir, ampliamente conocido como CTS (cost-to-serve), es la suma de todos los costos necesarios para conceder un producto o servicio a su cliente.
El hecho de que considere plenamente todos los costos en juego es lo que convierte a este análisis en una estrategia de alto rendimiento a la hora de analizar la rentabilidad de un cliente.
Solemos asociar un buen cliente con el que nos compra mucho, o con el que tiene un volumen importante de servicios y transacciones. Pero esto sólo muestra un aspecto en el que hemos tenido un gran volumen de negocios, sin embargo, no nos muestra dónde hemos ganado más dinero, es decir, ¡lo más rentable! Un cliente con una alta rotación requiere ciertamente una serie de compensaciones y esfuerzos que a menudo son «costosos» de atender.
Un estudio publicado en la Harvard Business Review demostró que, por término medio, entre el 20% y el 30% de los clientes son muy buenos desde el punto de vista de la rentabilidad -aportan entre el 150% y el 300% de la rentabilidad total de la empresa-; por otro lado, entre el 50% y el 60% son neutros (es decir, no generan ganancias ni pérdidas) y aproximadamente el 20% son deficitarios.
El gran reto es entender cuáles son y en qué estrato se encuentra cada uno. No basta con eliminar a los clientes que hacen que pierda dinero; al hacerlo, inmediatamente otros clientes se estancarán e incluso, con los que se obtiene algún beneficio, comenzarán a dar pérdidas; al fin y al cabo, nuestro costo fijo no desaparecerá, lo que nos obliga a realizar algunos ajustes en nuestra capacidad instalada.
Ahora bien, cuando introducimos en la ecuación, además del costo de atender a cada cliente, la rentabilidad que tenemos con cada uno y el tiempo que vamos a atender a ese cliente, seguramente nos encontraremos con situaciones en las que ese cliente extremadamente rentable emigrará a la competencia a corto plazo y otros que son extremadamente deficitarios, quienes seguirán arrastrando recursos de la organización. Un mal escenario, ¿no?
La pregunta es: «¿y qué hacer?». Lo primero que hay que hacer es ser consciente de la necesidad de medir las cosas. Como sabemos, es imposible gestionar lo que no se puede medir, así que medir y luego decidir es la clave.
«Despedir a los clientes», es un término muy de moda, puede ser el principio del fin: aquellos clientes que son deficitarios suelen ayudar a pagar el costo fijo y, si no hay un cambio en la estructura de la organización, su «despido» podría traer una terrible consecuencia, que es que los clientes que hoy son deficitarios empiecen a serlo (y los muy rentables pasen a no ser tan rentables). Hay empresas que ya han quebrado sólo por fallar en este criterio y eran excelentes «productores», con líneas de producción redondas, ídem de costos de producto, pero descuidaron este detalle tan importante que es entender y actuar correctamente con los costos de servir.
Durante la fase de desarrollo, se determina cuál es el objeto de costo, cuál será el costo de satisfacer ese objeto y cómo se asignará, cuáles serán los impulsores de la asignación del costo agregado y qué sistemas informáticos se utilizarán para calcular y mantener el análisis de su funcionamiento tras el desarrollo de la rentabilidad del cliente.
En una ocasión, un gran banco nacional llevó a cabo un proyecto y descubrió que tenía clientes que causaban pérdidas: ¿qué hizo? Eliminó a estos clientes de su cartera. El resultado: los clientes que eran neutrales pasaron a ser deficitarios. ¿Qué hicieron entonces? Eliminaron estos nuevos clientes deficitarios, lo que supuso una gran pérdida con esta operación. La cuestión de la capacidad/ocupación debe tenerse en cuenta SIEMPRE para el análisis de costos.
También es importante saber que no es despidiendo a los empleados como se reducen los costos, al menos no indiscriminadamente. De hecho, hay estudios que demuestran exactamente lo contrario: según el US Conference Board, de las empresas que trataron de reducir costos, ¡el 30% en realidad aumentaron sus costos! Otro estudio de Deloitte demostró que el 75% de las empresas que despidieron a empleados para reducir costos tuvieron que volver a contratar a otros para los mismos puestos en el plazo de un año. Y, por último, McKinsey demostró en una encuesta que sólo el 10% de los proyectos de reducción de costos tuvieron éxito tres años después de su aplicación. Reducir los costos no es sencillo, requiere esfuerzo y medición para posteriormente tomar las mejores decisiones.
Consulte nuestro contenido que explica en detalle el sistema de cálculo de costos por actividades.
El primer punto es comprender cómo se orientan los esfuerzos de la organización para atender a los distintos clientes y canales; esto incluye información que debe provenir necesariamente del CRM, pero también de entrevistas con las áreas de ventas y atención al cliente.
Al metrificar las principales actividades implicadas en la atención a estos clientes y canales, es posible comprender el esfuerzo dedicado a atenderlos individualmente y, por tanto, realizar análisis específicos que permitan comprender el costo y el resultado, cliente por cliente, canal por canal.
Por ejemplo: una actividad muy habitual del equipo comercial son las «Reuniones con clientes». El costo de esta actividad es la suma de los esfuerzos del área comercial (sueldos más beneficios de los vendedores y de toda el área) incluyendo las áreas de apoyo como RRHH (que el mes pasado contrató a 2 nuevos vendedores), el área de informática (que este mes dio 5 apoyos relacionados con el nuevo sistema de RRHH) y también el valor de los sistemas internos de apoyo (como el propio CRM); Ahora es el momento de imputar estos costos de Reunión con clientes – que no son necesariamente costos relacionados con los Productos y Servicios sino con los Clientes (como actividad de mantenimiento y seguimiento periódico de estos clientes); esta imputación debe hacerse utilizando los criterios de «número de reuniones con clientes» (suponiendo que estas reuniones tienen un tiempo medio aproximadamente igual) u «horas de reuniones» si este valor varía mucho.
Por supuesto que esta imputación debe hacerse teniendo en cuenta la materialidad de lo que se imputa (es decir, muchas veces el esfuerzo de recopilación y aplicación de esta información no merece la pena, dado el escaso costo de esta actividad en comparación con el resto de actividades de la empresa), pero en muchos casos sí merece la pena.
Si lo hacemos con todas las actividades de las áreas Comercial y de Atención al Cliente, tendremos una interesante sugerencia de esfuerzos a analizar y seguramente aparecerán muchas sorpresas, con actividades que nunca imaginamos que serían tan costosas y que influirían tanto en los costos de cada Cliente y Canal, incluso otras que pensábamos que serían costosas, pero que al final resultaron ser poco significativas.
Llamamos modelo de costos al conjunto de actividades mapeadas, a su interconexión con el plan de cuentas, los centros de costos y las áreas, y con los distintos Productos, Servicios, Clientes y Canales – ¡y esta modelización, si está bien ejecutada con método y proceso, permite una visión nunca antes encontrada en las organizaciones!
