La gestion du portefeuille de clients est essentielle pour garantir des décisions stratégiques qui maximisent la rentabilité de votre entreprise. De nombreuses entreprises associent encore la réussite des clients au chiffre d’affaires généré, mais cette vision peut occulter des possibilités d’amélioration essentielles. En effet, les clients dont le volume d’achat est élevé peuvent être moins rentables lorsque l’on analyse les coûts associés à leur service.
Une analyse détaillée des coûts des services révèle que tous les clients ne contribuent pas positivement à la santé financière de l’entreprise. Selon des études de la Harvard Business Review, la répartition de la rentabilité des clients est la suivante :
Identifier les clients qui demandent plus d’efforts et de ressources permet de prendre des décisions plus précises en matière de prix et de remises. Les entreprises qui négligent cette évaluation des coûts sont souvent confrontées à des distorsions. En effet, les coûts fixes sont mal répartis entre les clients restants, ce qui peut transformer des clients neutres en clients non rentables.
Il peut sembler que la meilleure solution consiste à « virer » un client non rentable. Cependant, sans une évaluation correcte des coûts, l’entreprise pourrait être confrontée à un impact inattendu : les coûts fixes, précédemment répartis entre tous les clients, seraient maintenant redistribués entre les clients restants. En conséquence, des clients qui étaient auparavant neutres ou rentables pourraient commencer à générer des pertes, déplaçant ainsi le problème au lieu de le résoudre et nuisant davantage à la rentabilité.
Des solutions telles que notre calculateur de rentabilité peuvent vous aider à identifier la situation réelle de chaque client et à prendre des décisions plus sûres.
Une gestion efficace du portefeuille de clients est une étape clé dans l’amélioration des résultats de l’entreprise. Elle fournit des informations précieuses sur les clients à privilégier et sur ceux qui nécessitent des stratégies spécifiques pour devenir rentables. Une méthode efficace pour cette analyse est la comptabilité par activités (ABC), qui permet d’affecter directement les coûts des ventes, du marketing et de la logistique aux clients qui les consomment.
Grâce à cette approche, des décisions telles que l’ajustement des contrats, la redéfinition des politiques de rabais, voire l’interruption de relations non rentables (tout en comprenant l’impact de cette décision sur les finances de l’entreprise) deviennent plus stratégiques. Cela permet à l’entreprise de maintenir un équilibre entre les clients rentables et ceux qui peuvent être optimisés, ce qui favorise une croissance durable.
Investir dans la gestion du portefeuille de clients est un moyen de transformer la façon dont vous envisagez votre activité. En vous concentrant plus clairement sur les 20 à 30 % de clients très rentables et en appliquant des stratégies spécifiques pour les autres, vous pouvez améliorer votre rentabilité et réduire les coûts inefficaces.
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Si vous voulez maintenir votre entreprise sur la bonne voie, vous devez rester attentif aux pièges qui peuvent lui être fatals. Voici dix conseils infaillibles qui conduisent votre entreprise à la faillite et comment la gestion des coûts peut être la clé pour éviter ces erreurs et assurer la survie de votre entreprise.
Si vous travaillez dans le secteur manufacturier, concentrez-vous uniquement sur les produits ; si vous êtes une organisation de services, concentrez-vous exclusivement sur les services. Les canaux et les clients ne sont que des conséquences, et mesurer le coût de leur service est un luxe inutile.
De nombreux chefs d’entreprise pensent que se concentrer exclusivement sur les produits ou les services signifie gérer leur entreprise de manière efficace. Or, cet état d’esprit est une erreur majeure. La gestion des coûts implique également de contrôler l’impact de ces produits et services sur les dépenses globales de l’entreprise. Une gestion efficace des coûts intègre tous les aspects de l’entreprise, y compris les canaux et les clients.
Il s’agit de coûts que vous auriez de toute façon, alors pourquoi vous préoccuper des dépenses de back-office ou des coûts indirects générés par les opérations ?
Ignorer les coûts opérationnels indirects peut sembler une solution pratique, mais c’est l’un des moyens les plus sûrs de conduire votre entreprise à l’échec. Une gestion efficace des coûts doit prendre en compte tous les coûts, y compris les frais généraux, et identifier les sources de gaspillage.
Acheter à bas prix, vendre à prix élevé et prier. Qui a besoin de stratégie quand on a la foi ?
Si vous pensez que la marge brute est le seul indicateur important, votre entreprise est peut-être en danger. Se concentrer uniquement sur les ventes en ignorant la gestion des coûts peut conduire à des résultats trompeurs. Une bonne gestion des coûts prend en compte le coût total de la production et des opérations, et pas seulement les ventes.
Maximiser la répartition des coûts par l’étalement, en particulier sur la base des revenus ou du volume. Après tout, si la répartition d’une note de bar fonctionne, pourquoi ne fonctionnerait-elle pas pour l’ensemble d’une entreprise ?
L’utilisation de l’étalement comme méthode d’imputation des coûts est un moyen rapide de générer des erreurs importantes. La gestion des coûts devrait s’appuyer sur des méthodes plus précises, en analysant les activités qui ont un impact réel sur la production et les services, afin de garantir une répartition précise des coûts dans l’ensemble de l’entreprise.
Besoin de plus de détails ? Ajoutez un autre centre de coûts à la comptabilité. Des indicateurs de performance clés ? Une perte de temps. Concentrez-vous sur l’augmentation des ventes et, si les coûts deviennent un problème, commencez à licencier des employés.
Négliger la gestion des processus et des activités peut être une erreur fatale. Une gestion efficace des coûts passe par l’analyse de la rentabilité de chaque processus et activité afin de garantir une affectation efficace du capital.
En outre, les licenciements ne constituent pas une stratégie durable de réduction des coûts.
La gestion des coûts est un projet informatique comme un autre. La modélisation est un détail mineur et toutes les règles de gestion seront définies par l’équipe chargée des systèmes.
S’appuyer uniquement sur un ERP pour la gestion des coûts est une erreur. La mise en œuvre d’un système de gestion des coûts nécessite une personnalisation et ne peut pas être entièrement déléguée à un logiciel de gestion générale, qui manque souvent de fonctionnalités spécifiques pour suivre et répartir correctement les coûts.
Chaque entreprise a des activités redondantes, des « reprises inévitables » ou des processus qui « ont toujours fonctionné ». Pourquoi changer quelque chose qui n’est pas cassé ?
Ne pas s’attaquer aux tâches redondantes et aux processus inefficaces est l’un des plus grands pièges pour une entreprise. La gestion des coûts doit évaluer de manière critique et éliminer les processus qui génèrent du gaspillage tout en se concentrant sur ceux qui apportent une réelle valeur ajoutée.
Ne créez pas de plan de communication. Il est préférable de cacher le modèle de coûts à la direction du contrôle de gestion et de surprendre tout le monde avec des frais inattendus.
La dissimulation des modèles de coûts peut entraîner des surprises négatives, en particulier lorsque les coûts échappent à tout contrôle. Les bonnes pratiques de gestion des coûts comprennent une planification adéquate et une communication transparente entre les services.
Plus le modèle de coûts est détaillé, mieux c’est ! Suivre des millions d’activités semble être une bonne idée : vous pourrez toujours les consolider plus tard. La précision est essentielle, même si elle est excessive.
Si la précision est essentielle, l’excès de détails peut détourner l’attention de ce qui compte vraiment. La gestion des coûts doit trouver un équilibre, en évitant toute complexité inutile.
Tout ce qui compte, c’est d’être compétitif en termes de prix et de vendre en volume. Que vous fassiez des bénéfices ou non n’est qu’un détail mineur. Si le budget se resserre (et il le fera !), il faut chercher un autre financement ou envisager de vendre une unité, une ligne de produits ou même une partie de l’entreprise.
Croître sans tenir compte des coûts est une erreur grave. La gestion des coûts doit s’aligner sur les stratégies de prix et de volume pour garantir la rentabilité à long terme et protéger la santé financière de l’entreprise.
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Si vous pouviez demander conseil à un professionnel sur la gestion stratégique des coûts, à quel type de professionnel vous adresseriez-vous? Quelles informations lui demanderiez-vous? Quel serait le quotidien de cette personne. Pouvez-vous l’imaginer?
Probablement, l’image qui vous est venue à l’esprit est celle d’Ivan, directeur financier de Banque Populaire, à Paris. Ivan travaille dans une entreprise qui traite directement des résultats financiers, opérant dans la plus grande ville de France
Dans un tel scénario, nous pouvons conclure que les processus de gestion des coûts de son entreprise sont, et ont toujours été, modernes et efficaces, non? Eh bien pas toujours!
Parfois, les chiffres d’une entreprise peuvent donner des résultats peu fiables. Cela est courant lorsqu’ils sont générés par des systèmes obsolètes. Dans de tels cas, les rapports basés sur ces données peuvent amener les administrateurs à prendre de mauvaises décisions.
Comprenons mieux ce sujet en apprenant l’histoire d’Ivan.
Quand Ivan a pensé à la stratégie des coûts, un objectif lui est venu à l’esprit: réduire l’ensemble de ses dépenses. C’est naturel. Pendant longtemps, la réduction des dépenses a été considérée comme un moyen fondamental pour gagner en efficacité. Pouvoir effectuer le même processus tout en dépensant moins était un objectif qui semblait évident.
Les progrès technologiques ont réaffirmé cet argument, car de nombreux processus ont commencé à coûter moins cher, tandis que l’incidence des erreurs a diminué.
Cependant, il est arrivé un moment où cela n’avait plus de sens. Ivan a eu accès à des rapports qui présentaient les résultats de ses processus de calcul des coûts, montrant quels produits coûtaient cher, quels clients apportaient des bénéfices à la succursale, etc.
Malgré tout, il s’est rendu compte que ses décisions stratégiques n’avaient pas donné les résultats escomptés. Pourquoi la technologie utilisée par la banque a-t-elle généré des données qui ont conduit à de mauvaises décisions?
La réponse était simple: l’outil utilisé pour collecter ces informations n’était pas le plus efficace.
Les systèmes utilisés par Ivan pour suivre les mesures des résultats des processus de la banque lui ont fait confondre certains concepts importants pour la gestion stratégique des coûts.
Voulez-vous savoir quels sont ces concepts? Vous les connaissez certainement déjà, mais rappelons-nous leurs noms et leurs significations.
Il se produit lorsque l’entreprise investit son capital dans l’acquisition d’un actif, d’un bien ou d’un service, dans le but de réaliser un gain futur.
C’est le coût d’acquisition de quelque chose lié à la production du bien ou du service qui sera produit par l’entreprise.
C’est ce qui est consommé directement ou indirectement par l’entreprise afin de générer des revenus.
C’est le montant dépensé pour acquérir un bien ou un service.
Cela se produit lorsqu’un bien ou un service contracté est consommé de façon inhabituelle et sans contrôle approprié.
Cela se produit lorsque l’entreprise paie un produit ou un service nécessaire pour obtenir un actif important pour l’entreprise.
Ayant apporté cette brève clarification de ces concepts, il devient évident que le fait de les confondre représente un réel danger pour une entreprise, non? C’est exactement ce qui s’est produit avec Ivan.
Le processus de vente a présenté des pertes importantes à la banque, même si l’équipe a célébré de bons résultats. En effet, la gestion des coûts de ce processus n’a pas été effectuée correctement.
Cela signifie que de nombreuses ressources ont été investies pour persuader les clients d’acheter des services qui n’apportaient pas à la banque une marge bénéficiaire aussi avantageuse.
En fait, cela a créé un certain nombre de problèmes, car un client mécontent a tendance à annuler ce service, ce qui nécessite des actions de la société pour contenir les annulations.
De plus, l’image des services de la banque était également compromise, car ces personnes n’étaient pas satisfaites et ne recommanderaient guère l’institution à leurs amis.
Pour inverser ce scénario, de plus en plus d’investissements étaient nécessaires et, comme les stratégies restaient les mêmes, le gaspillage de ressources s’est poursuivi.
La situation vécue par Ivan est très courante et représente une incertitude pour les entrepreneurs de divers segments. La question essentielle est ici : comment une entreprise qui se vend bien peut-elle avoir des résultats négatifs?
Fatigué de ce résultat, Ivan a décidé de contrôler les résultats financiers de la banque de manière plus intelligente. La technologie utilisée jusqu’à présent s’est révélée inefficace.
Ivan s’est rendu compte que les systèmes utilisés par la banque étaient axés sur les questions fiscales, par exemple. Par conséquent, même si l’équipe comptable était satisfaite du logiciel pour le dépôt des processus fiscaux, il n’était, en revanche, pas fiable pour les rapports financiers.
La banque avait besoin de savoir combien coûtait chaque client et quels services apportaient des bénéfices à l’institution. Vous ne pouvez pas faire ça avec un logiciel de comptabilité, n’est-ce pas?
C’est alors qu’Ivan a tenu une réunion avec l’équipe MyABCM. Présente dans plus de 50 pays, cette société a développé des solutions avancées de gestion des coûts des marques.
Les solutions de gestion MyABCM peuvent être combinées avec d’autres programmes, de sorte que son application n’entraîne pas d’interruption quotidienne des activités.
Grâce à une analyse des coûts bien exécutée utilisant une technologie de pointe, Ivan a eu accès à des rapports qui lui montraient quels processus bancaires étaient des coûts et lesquels étaient des dépenses.
Cela lui a permis de se fixer des objectifs par des données fiables. Les processus obsolètes ont été éliminés, les services coûteux ont été repensés et même le profil client idéal a été réévalué.
Ainsi, l’équipe de vente pourrait se concentrer sur le public qui a vraiment apporté des résultats à la banque, en réduisant le taux d’annulation et en améliorant l’image de l’entreprise sur les réseaux sociaux.
Comme nous l’avons vu, bien qu’une personne en sache beaucoup sur un marché, elle peut prendre de mauvaises décisions. Cela se produit lorsque la source d’informations n’est pas fiable.
Il est courant que certains administrateurs changent tout le temps leur personnel, car ils pensent que ce sont les professionnels qui ne comprennent pas l’entreprise, alors qu’en fait ils ont tous accès à de mauvais rapports.
Votre gestion stratégique des coûts ne peut pas prendre ce risque. Alors, repensez les outils que vous avez utilisés pour suivre vos résultats.
Voulez-vous comprendre comment les solutions MyABCM peuvent être appliquées à votre entreprise? Alors contactez notre équipe!
