La gestión de la cartera de clientes es fundamental para garantizar decisiones estratégicas que maximicen la rentabilidad de su negocio. Muchas empresas aún asocian el éxito de un cliente con la facturación que genera, pero esta visión puede ocultar importantes oportunidades de mejora. Después de todo, los clientes con un alto volumen de compras pueden ser menos rentables cuando se analizan los costos asociados a su atención.
Un análisis detallado de los costos de servicio ayuda a revelar que no todos los clientes contribuyen positivamente a la salud financiera de la empresa. Según estudios de la Harvard Business Review, la distribución de los clientes en relación con la rentabilidad es la siguiente:
Identificar cuáles clientes demandan más esfuerzo y recursos permite tomar decisiones más precisas en términos de precios y descuentos. Las empresas que no evalúan estos costos a menudo enfrentan distorsiones. Esto sucede porque los costos fijos terminan siendo mal distribuidos entre los clientes restantes, lo que puede convertir a los clientes neutrales en deficitarios.
A primera vista, podría parecer que la mejor solución es «despedir» a un cliente deficitario. Sin embargo, sin una adecuada evaluación de los costos, la empresa podría enfrentar un impacto inesperado: el costo fijo, que antes se distribuía entre todos los clientes, pasa a redistribuirse entre los clientes restantes. Como resultado, clientes que antes eran neutrales o rentables podrían comenzar a generar pérdidas, ya que la carga del costo fijo recae sobre ellos. Esto podría convertir lo que parecía ser una solución en un problema aún mayor, afectando la rentabilidad general.
Soluciones como nuestra calculadora de rentabilidad pueden ayudarle a identificar la situación real de cada cliente y tomar decisiones más seguras.
La correcta gestión de la cartera de clientes es uno de los pasos principales para mejorar los resultados del negocio. Proporciona insights valiosos sobre en qué clientes enfocarse y cuáles necesitan estrategias específicas para convertirse en rentables.
Un método eficiente para realizar este análisis es el cálculo de costos basado en actividades (ABC), que permite asignar los costos de ventas, marketing y logística directamente a los clientes que los consumen.
Con este enfoque, decisiones como ajustar contratos, redefinir políticas de descuentos e incluso descontinuar relaciones deficitarias (entendiendo cómo esta decisión impactará las finanzas de la empresa) se vuelven más estratégicas. De esta forma, la organización mantiene el equilibrio entre clientes rentables y aquellos que pueden optimizarse, garantizando un crecimiento sostenible.
Invertir en la gestión de la cartera de clientes es una forma de transformar la forma en que percibe su negocio. Con un enfoque más claro en el 20% al 30% de clientes altamente rentables y estrategias específicas para los demás, es posible aumentar la rentabilidad y reducir los costos ineficientes.
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Muchos proveedores de software intentan convencer a los gestores de que el Excel en las finanzas ya no tiene cabida, pero la verdad es que sigue siendo una herramienta poderosa. El secreto no está en elegir entre Excel o software de gestión de costos, sino en saber cómo integrar las ventajas de ambos.
En este artículo, le mostraremos cómo combinar estas dos herramientas para mejorar la gestión de costos y la rentabilidad de su empresa.
Es cierto que Excel no es perfecto y puede generar muchos errores, como lo demuestran estudios de grandes consultoras. La Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) afirma que el 90% de las hojas de cálculo contienen errores graves, aunque el 90% de los usuarios crea que están perfectas. Del mismo modo, PwC señala que el 85% de las hojas de cálculo tienen fallos significativos, y KPMG muestra cifras similares, con un 90% de error.
Sin embargo, a pesar de estas fallas, Excel sigue siendo una de las herramientas más populares y accesibles en el mundo empresarial. Su flexibilidad y simplicidad para realizar cálculos y organizar datos son incomparables, especialmente para empresas pequeñas o para tareas puntuales donde la agilidad y facilidad de uso son clave.
Muchas empresas caen en la trampa de pensar que, al adoptar un software de gestión, deben abandonar Excel. Esta visión está desactualizada. Lo ideal es aprovechar lo mejor de ambos mundos: utilice Excel para tareas rápidas, prototipos y ajustes, y el software de gestión para garantizar que su empresa disponga de datos integrados, seguros y listos para análisis detallados.
Un software de gestión de costos como MyABCM puede integrarse perfectamente con Excel, permitiéndole exportar datos de una hoja de cálculo al sistema sin perder precisión. Esto ayuda a optimizar el tiempo y mantener la flexibilidad que ofrece Excel.
Al combinar Excel y software de gestión, su empresa gana en precisión y flexibilidad. Excel permite organizar datos rápidamente y realizar análisis puntuales, mientras que el software de gestión ofrece herramientas avanzadas para monitorear el rendimiento financiero y optimizar costos de manera escalable. Con la integración de ambas herramientas, es posible utilizar Excel para diseñar modelos financieros o ajustar datos y luego transferir esta información al sistema de gestión para análisis más profundos y reportes precisos.
Por ejemplo, un cliente reciente estructuró un modelo completo de costos en Excel y, con simples comandos de copiar y pegar, transfirió los datos a una base multidimensional en SQL Server. A partir de ahí, pudo realizar análisis más complejos en sistemas de BI o cubos OLAP, aprovechando el poder de Excel para prototipos rápidos y la solidez de nuestro sistema de gestión de costos para un análisis eficiente y detallado.
Vea en la práctica cómo integrar Excel y software de gestión de costos para crear modelos financieros dinámicos y realizar análisis avanzados con cubos OLAP.
Como vimos hoy, no es necesario elegir entre Excel o software de gestión. Al integrar ambas herramientas de manera inteligente, puede aprovechar lo mejor de cada una. Use Excel para tareas rápidas y el software de gestión para análisis más complejos y seguros. Esta combinación optimiza la gestión de costos y la rentabilidad de su empresa, brindando mayor eficiencia y agilidad a los procesos financieros.
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Entel, empresa líder en tecnología y telecomunicaciones, está transformando su gestión de costos con la ayuda de MyABCM. La organización, con operaciones en Chile y Perú, es conocida por sus más de 20 millones de abonados móviles y una extensa infraestructura de fibra óptica de unos 11.000 kilómetros, que garantiza la continuidad de las comunicaciones de larga distancia e internacionales en los países.
Con la creciente expansión de sus servicios, tecnologías y áreas de cobertura en los últimos años, Entel se ha enfrentado a grandes retos. Se ha hecho imprescindible gestionar un volumen cada vez mayor de información sobre costos, así como proporcionar una visión integrada y ágil de estos datos a los departamentos y responsables pertinentes.
Ante esta necesidad, la empresa buscaba una solución capaz de optimizar la gestión de costos y mejorar la trazabilidad de la información sobre costos en sus distintas actividades.
La respuesta llegó con MyABCM, la solución elegida por Entel porque satisfacía sus necesidades específicas. En primer lugar, ofrecía la posibilidad de realizar un seguimiento de los costos hasta los niveles más granulares, proporcionando una visión detallada de las fuentes de costos en todas las operaciones de la empresa, relacionándolos con los ingresos por servicios pertinentes y ofreciendo una visualización precisa de la estructura de costos de la organización.
Además, la herramienta ha dado a los usuarios la autonomía necesaria para explorar y utilizar sus funcionalidades. Esto ha reducido la dependencia del apoyo externo y ha facilitado la integración con otras tecnologías que utiliza la organización.
Otra ventaja de MyABCM fue la rapidez con la que se consolidaron los datos y se emitieron los informes. Con él, Entel ha acelerado el procesamiento de los análisis y la disponibilidad de los datos, haciendo que el acceso a la información sea más rápido y eficaz. Esto proporcionó una visión clara e inmediata de los costos, permitiendo una toma de decisiones más informada y ágil.
MyABCM ha aportado aún más transparencia y fiabilidad a los datos obtenidos. La solución eliminó la dependencia de las hojas de cálculo y garantizó la integridad de la información sobre costos, esencial para una gestión eficaz.
Gracias a la centralización de la información sobre costos y a la reducción del tiempo necesario para emitir los análisis, Entel ha ganado mayor autonomía en el funcionamiento de su modelo de costos y en la obtención de análisis. Con el apoyo de MyABCM, la empresa está siguiendo un camino de éxito en la gestión de costos y la toma de decisiones estratégicas para el futuro de las telecomunicaciones en su región de cobertura.
La toma de decisiones financieras es especialmente difícil en una empresa. En este contexto, la FP&A (planificación y análisis financiero) es una valiosa herramienta para optimizar el uso de los recursos y, de este modo, orientar las inversiones, aumentar la rentabilidad y obtener mejores resultados para la organización.
En la práctica, FP&A comprende un grupo de cuatro actividades principales cuya función es evaluar y mantener la salud financiera de una empresa:
En conjunto, estas actividades proporcionan una visión general de la situación financiera y permiten identificar tendencias y oportunidades a partir del seguimiento del rendimiento financiero del negocio.
Aunque ambos conceptos están relacionados, se diferencian porque desempeñan funciones distintas en una empresa. Mientras que la gestión financiera engloba las actividades financieras de la empresa de forma más amplia, la FP&A entra dentro del ámbito de la gestión financiera y se dedica a la planificación estratégica, el análisis y la toma de decisiones con conocimiento de causa.
En este contexto, mientras que la gestión financiera abarca desde la contabilidad, el control de costos, el flujo de caja y las inversiones hasta la gestión de riesgos, con un enfoque mucho más documental y operativo, la FP&A añade un carácter estratégico a la gestión financiera, destinado a analizar los números de la organización para proporcionar una toma de decisiones informada y generar objetivos realistas y rastreables. Así, se ocupa sobre todo de actividades con un sesgo histórico y predictivo, con elaboración de presupuestos, análisis de resultados, simulación de escenarios, previsiones financieras y proyecciones de flujos de caja.
En otras palabras, mientras que la gestión financiera pretende optimizar la rutina operativa, FP&A utiliza la información financiera para guiar a la empresa, reduciendo los riesgos y optimizando los resultados a medio y largo plazo.
Para una aplicación productiva del FP&A, en primer lugar, es necesario disponer de fuentes de datos actualizadas y fiables. Por tanto, corresponde al equipo de gestión financiera dotarse de herramientas de recogida y consolidación de datos, además de recopilar información contable para los distintos procesos de FP&A que se vayan a aplicar.
En este contexto, algunos de los documentos e información más relevantes para apoyar la FP&A incluyen:
Cabe señalar que también se habla de otro modelo estratégico, la Planificación y Análisis ampliados (xP&A), que añade nuevas dimensiones a los análisis financieros FP&A.
Emplea las mejores capacidades de FP&A, como la previsión, la planificación continua y la supervisión del rendimiento, y las combina con otras métricas e información que no son típicas de los estados financieros, generando una visión más completa. Los datos utilizados incluyen la rotación de empleados, el costo de adquisición de clientes, la experiencia del cliente, etc.
La aplicación de FP&A puede ser un importante diferenciador competitivo. Al proporcionar un análisis financiero detallado, FP&A aporta valiosos conocimientos que ayudan a identificar oportunidades de ahorro, optimizar la asignación de recursos y tomar decisiones financieras basadas en datos históricos y predictivos, con riesgos controlados.
BPCE es uno de los mayores grupos bancarios de Europa. Por ello, necesita un soporte tecnológico de vanguardia, que le proporciona Informatique Banque Populaire (IBP), una de las entidades afiliadas al grupo. En las operaciones, el papel de IBP consiste en crear soluciones para simplificar la rutina bancaria a través de la tecnología y la innovación.
Además de desarrollar los sistemas de información de las entidades afiliadas al grupo, los especialistas de IBP se encargan de crear, probar y poner en marcha aplicaciones informáticas para los múltiples negocios del grupo, como el crédito al consumo, la promoción comercial, el arrendamiento financiero y otros servicios relacionados.
Gestionar el desarrollo de soluciones en un sector como el bancario, que exige una seguridad y una facilidad de uso sin igual, conlleva una serie de retos. En este contexto, IBP sufría algunas dificultades asociadas a su modelo de facturación y una fuerte dependencia de Excel en sus actividades de gestión interna.
En su rutina operativa, los especialistas se enfrentaban a cuellos de botella derivados de dificultades para compartir información, deficiencias en el análisis de resultados y obstáculos en la generación de datos para apoyar el proceso de toma de decisiones. Así pues, la institución buscaba un sistema que pudiera satisfacer tales demandas y optimizar el flujo de trabajo, con una automatización total del proceso de facturación.
Entre las múltiples opciones disponibles en el mercado, MyABCM fue seleccionada por el IBP, no sólo por su rentabilidad, sino también por la experiencia positiva de BPCE em la implementación del software.
Con esta elección, IBP ha ganado una escalabilidad que Excel no hacía posible. Además, se está beneficiando de un flujo de trabajo optimizado por la plataforma, que favorece la colaboración entre los usuarios. Otras ventajas importantes que están afectando positivamente a la rutina de la entidad son la simulación de escenarios, que era imposible en las simples hojas de cálculo utilizadas anteriormente, y la capacidad de cada departamento operativo para analizar los resultados de forma asertiva y fiable. La implantación de MyABCM también ha aumentado la seguridad en la gestión de datos, ha reducido el riesgo de errores y ha impulsado la productividad del equipo.
Con el software especializado de gestión de costos y rentabilidad, IBP es ahora capaz de comprender claramente sus costos y el impacto de sus actividades empresariales, vinculando las fuentes de los costos a las actividades correspondientes. El equipo directivo también celebra el mayor control sobre los recursos de restitución y trazabilidad, que ahora se reconocen como activos valiosos para el negocio, y ve aumentada la capacidad productiva de su equipo.
El ChatGPT se convirtió en tema actual y ya no abandona las ruedas de conversación, especialmente en el mundo empresarial. Empresarios y profesionales de diversos segmentos debaten incansablemente sobre cómo repercutirá en el mercado laboral y cómo puede ayudar a las organizaciones a reducir costes y ser más rentables.
Pero lo cierto es que el ChatGPT es sólo la parte visible de un gran sector en constante desarrollo y que lleva mucho tiempo operando entre nosotros. Si buscamos en la historia de las inteligencias artificiales tal y como las conocemos hoy, encontraremos sus orígenes a mediados de la década de 1950, cuando tecnologías como el Teorizador Lógico, desarrollado por Allen Newell y Herbert Simon en la Universidad Rand, en Estados Unidos; y el Perceptron, creado por el psicólogo Frank Rosenblatt en 1957.
Mientras que el primero reproducía el razonamiento humano y resolvía problemas, llegando incluso a demostrar teoremas matemáticos, el segundo era una red de neuronas artificiales capaces de aprender, siendo uno de los principales precursores del Aprendizaje Automático, que hoy es la savia de mecanismos como ChatGPT.
ChatGPT es una tecnología basada en el procesamiento del lenguaje natural (PLN), que le permite comprender textos en varios idiomas y generar respuestas en lenguaje natural, sin necesidad de programación específica para realizar cada tarea. En otras palabras: habla literalmente nuestro idioma.
Y ésa es en parte la razón por la que causa tanta fascinación. Además de optimizar las búsquedas en la Red (amenazando a poderosos representantes de las grandes tecnológicas, como Google), promueve una experiencia de diálogo con el computador, sin que el usuario necesite conocer ningún lenguaje de programación. Con el acceso libre a su tecnología, quienes no se sientan como el protagonista de una película de ciencia ficción están viviendo en el pasado.
Pero hay innumerables IA que trabajan a diario en otras funciones. En el mercado financiero, por ejemplo, existen sistemas basados no sólo en la PNL, sino también en aprendizaje automático, sistemas de detección del fraude, así como roboasesores y algoritmos de negociación. Estos dos últimos destacan por actuar directamente sobre las transacciones.
Mientras que los roboasesores ofrecen orientación automatizada para la inversión a partir de la información proporcionada por los inversores (siendo grandes aliados de los principiantes en los mercados financieros y de quienes no tienen tiempo para vigilar el panorama), los algoritmos de negociación emplean datos de mercado en tiempo real para tomar decisiones críticas de compra y venta de activos financieros. Esto es posible porque están programados para identificar patrones de precios y tendencias del mercado, lo que permite a los operadores tomar decisiones basadas en datos y ejecutar operaciones con mucha más agilidad y confianza.
Y quienes piensen que esto es nuevo se equivocan. El uso de las IA en el mercado financiero comenzó en la década de 1970, con sistemas como el INGRES (Sistema Inteligente de Reinversión Gráfica). Desarrollado por la empresa de inversiones Dean Witter Reynolds (ahora parte de Morgan Stanley, líder mundial en servicios financieros) fue pionero en el sector. Mediante la aplicación de redes neuronales (de forma similar al Perceptron), analizaba los datos de las transacciones y predecía las tendencias del mercado.
INGRA ya no se utiliza, pero hoy en día sistemas como Sentieo, Kavout, Kensho y Acorns son algunas de las tecnologías de IA en aplicación en la compraventa de acciones y el asesoramiento en materia de inversión.
En medio de tantos temores relacionados con la seguridad de la información (e incluso con una posible revolución de las máquinas) es difícil predecir con exactitud la dirección que tomarán estas tecnologías y el papel que asumirán en nuestra vida cotidiana en un futuro próximo. Sin embargo, la expectativa del mercado es que su uso se masifique cada vez más, como herramienta para potenciar los resultados y reducir los costes a medio y largo plazo.
Según una investigación de Market Data Forecast, se espera que el mercado de la IA en el sector financiero crezca a una tasa de crecimiento anual compuesta del 41,2% entre 2020 y 2027, pasando de 6.700 millones de dólares a 15.800 millones en ese periodo. Esto coincide con la investigación de Tractica, que estima que para 2025, las transacciones de comercio electrónico intermediadas por IA en todo el mundo superarán los 36.000 millones de dólares.
Este crecimiento es el resultado de la mayor eficiencia producida por estas tecnologías. El propio Nasdaq aplica algoritmos de IA para acelerar y reducir los costes de negociación, llevando las transacciones a un nuevo nivel.
Por supuesto, este avance no se limitaría al mercado financiero. Las investigaciones indican que el uso de estas tecnologías también puede beneficiar a las empresas, por lo que también desempeñarán un papel más importante en el entorno corporativo.
Según Accenture, las IA aplicadas a la gestión empresarial son capaces de reducir los costes hasta un 30% y aumentar los ingresos hasta un 38% en 16 segmentos diferentes, como la educación, los servicios de alimentación, la hostelería, la sanidad, la venta al por mayor, la venta al por menor y la fabricación, entre otros. Un verdadero trampolín de rentabilidad para las organizaciones que invierten en estas herramientas.
Y los empresarios ya están pendientes de esta tendencia. Desde una perspectiva complementaria, los datos de Forbes indican que para finales de este año se espera que la automatización de procesos empresariales con sistemas de IA crezca un 57%.
Mirando más allá del ChatGPT, es fácil constatar que el uso de la Inteligencia Artificial se ha convertido ya en un gigantesco agregador de ventajas competitivas para las empresas de todos los sectores. Con ello, corresponde a los directores generales y a los directores financieros estar alerta para salir airosos de esta carrera, invirtiendo en soluciones capaces de poner a sus empresas en el punto de mira frente a la competencia.
Proporcionar saneamiento y electricidad a cientos de miles de personas no es una tarea sencilla. Pero es la misión que Radees ha asumido en Marruecos, sirviendo a varias comunidades con soluciones de infraestructura urbana esenciales para la calidad de la vida humana.
Responsable de la distribución de agua potable y energía, Radees acaba de firmar un contrato para utilizar la solución MyABCM en su gestión de costes y rentabilidad. Asistiendo en el proceso de implantación de la herramienta, la renombrada firma de auditoría y consultoría BDO será un socio estratégico en el proyecto.
Con el compromiso no sólo corporativo sino también social de suministrar agua potable y energía de calidad a más de 300.000 personas, la organización necesitaba una herramienta para visualizar los costes asociados a la gestión de kilómetros de equipamiento de infraestructuras. Por esta razón, MyABCM fue elegido el software de elección para visualizar las múltiples fuentes de costes y los posibles impactos de la toma de decisiones antes de someter a cientos de miles de personas a las mismas.
La versión del software seleccionada para dar servicio a la empresa ofrece características para una modelización multidimensional flexible e intuitiva con un tiempo de implantación relativamente bajo. El sistema permitirá realizar asignaciones mediante representaciones visuales que faciliten la comprensión y con la aplicación de reglas empresariales a varios niveles de complejidad para asignar valores de las fuentes a los destinos.
La organización también disfrutará de soluciones avanzadas de seguimiento de costes que ayudarán a controlar el consumo de recursos y su traspaso a los clientes, así como de resúmenes de plantillas que permitirán identificar rápidamente las posibles distorsiones y corregirlas antes de que perjudiquen a los resultados empresariales.
Para saber más sobre las soluciones que sirven a Radees y a otras grandes empresas distribuidas en más de 50 países, ¡póngase en contacto con nosotros! Utilice el siguiente formulario.
Tras varias inversiones públicas y privadas dirigidas al sector de las vías navegables, los puertos han aumentado sus actividades en cuanto al desplazamiento de productos y servicios en los últimos años. Según los datos de Statista, el volumen del comercio marítimo mundial ha crecido desde 1990. Entre 1990 y 2020, el volumen de carga transportada por los barcos se duplicará con creces, pasando de cuatro a casi 10.700 millones de toneladas.
Sin embargo, esta intensificación de las actividades en el sector pone de manifiesto un reto: los puertos siguen careciendo de dirigentes capacitados e instrumentados para desarrollar una buena gestión portuaria y logística.
Por esta razón, los resultados obtenidos acaban siendo inferiores a los esperados, incluso en un escenario optimista. En este contexto, es esencial que las empresas del segmento desarrollen acciones para mejorar su gestión, con el fin de proporcionar la extracción de los mejores resultados posibles.
Y este es exactamente el tema de nuestro artículo de hoy. Siga leyendo para comprender la importancia de la tecnología en la gestión portuaria.
El transporte marítimo fue el primer modo que permitió el comercio internacional a escala mundial. Con cientos de años de historia, las técnicas de gestión portuaria han evolucionado a medida que se han desarrollado nuevas tecnologías navales y de comunicación.
Sin embargo, los factores relacionados con la intensificación del comercio y el liderazgo de ciertas naciones en las importaciones y exportaciones de determinados productos son también factores determinantes para el establecimiento de técnicas capaces de producir los mejores resultados. En este escenario, la gestión portuaria moderna debe contar con sistemas capaces de recopilar, gestionar y notificar un volumen de datos sin precedentes procedentes de los distintos frentes administrativos y operativos de la empresa.
El primer paso hacia una gestión portuaria más eficaz es aplicar una buena planificación de los procesos organizativos. En otras palabras, es necesario mapear toda la información y las operaciones que intervienen en las actividades portuarias y trazar las mejores estrategias y planes de acción para adaptar el modelo de negocio y preparar a la empresa para las constantes transformaciones del mercado.
En este contexto, es esencial tener objetivos bien definidos que se refieran a las metas y planes de desarrollo del puerto. Esto permite dirigir los esfuerzos siempre en la dirección correcta de crecimiento, además de prever los problemas potenciales y simular escenarios para guiar la toma de decisiones.
Y ahí es donde entra en juego la tecnología en la gestión portuaria. Contar con herramientas que registren y automaticen los procesos hace más eficiente la visualización del historial de transacciones y operaciones, basando la gestión en datos reales y objetivos que ayuden a determinar los siguientes pasos.
Los retos de los puertos son muchos. La burocracia para adaptarse a las exigencias gubernamentales, el mantenimiento y la mejora de las infraestructuras, las cuestiones legales propias de las mercancías transportadas, la implantación de infraestructuras intermodales, la formación y la seguridad de los equipos, el almacenamiento de los bienes, la logística del transporte y las cuestiones medioambientales son algunos de los problemas más latentes a los que se enfrenta a diario.
Registrar las acciones emprendidas para intervenir en cada una de estas áreas y comprender cómo repercuten en la salud de la empresa es indispensable para el desarrollo del puerto. Y al disponer de software y sistemas específicos para supervisar las actividades, es posible optimizar la resolución de estas y otras cuestiones vitales.
En primer lugar, porque las tecnologías permiten concentrar en un solo lugar toda la información relevante para la gestión portuaria. En segundo lugar, porque disponer de un sistema que automatice los procesos e integre los flujos de trabajo ayuda a reducir la tasa de errores y a aumentar la productividad de los equipos.
Otro factor importante es que la aplicación de tecnologías para mejorar la gestión portuaria es un paso importante para visualizar cómo se aplican los recursos. Esto permite dirigir las inversiones a las áreas prioritarias, aumentando su rendimiento.
En este escenario, una de las soluciones tecnológicas más destacadas es el software especializado en la gestión de los costos y la rentabilidad. Crean la base para hacer el puerto más eficiente y atraer inversiones y negocios mediante la asignación de recursos de forma inteligente, capaz de propiciar el desarrollo del puerto.
MyABCM tiene una solución centrada en el segmento portuario que puede ofrecer varias funcionalidades al gestor:
Entérese más sobre la solución My Ports.
¿Quiere saber cómo un sistema como éste puede transformar los resultados de la gestión portuaria? Póngase en contacto con nuestros asesores mediante el siguiente formulario.
En caso de que se haya quedado en el camino, lea nuestro artículo completo que explica cómo funciona el método de cálculo del costeo ABC haciendo clic aquí.
Recapitulemos algunos puntos triviales en los que se basa el «Costeo Basado en Actividades».
Si ya está familiarizado con el término, sigamos adelante y hablemos de por qué el método ABC (costo basado en actividades) tiene el poder de aumentar su rentabilidad.
Vayamos directamente al grano.
El objetivo del método ABC es tener el máximo control sobre los costos indirectos (también llamados gastos generales), así como sobre los costos directos asociados a un producto, servicio, cliente o canal.
A través de un sistema de cálculo de costos que utiliza impulsores que respetan una relación causa-efecto y que pretende aportar un análisis avanzado de los costos por actividad dentro de la operación.
Y con este denso conjunto de datos, filtrar inteligentemente los números y convertirlos en decisiones estratégicas.
El primer paso proviene de lo que llamamos «Cultura Basada en Datos».
Se trata del hábito natural de tomar SIEMPRE decisiones basadas en los datos recogidos y no en los sentimientos.
Todo empieza por identificar nuestros indicadores clave de rendimiento (KPI).
Si pretende tomar decisiones basadas en datos y no sólo en la intuición, sí.
Los indicadores de rendimiento permiten medir hasta qué punto una estrategia está generando el resultado esperado o no.
Es importante mencionar que los KPI son siempre medibles y concretos.
Analizar los datos es algo automático en las grandes empresas, sin embargo, no siempre se crean estrategias y se definen los próximos pasos se proporciona de un estudio sobre lo que ya se ha recogido y digerido.
El método de cálculo de costeo ABC es útil para las empresas que ya tienen esta cultura basada en los datos y buscan optimizaciones mediante el análisis de datos detallados.
Cuanto más conocimiento tenga de cuánto y dónde se gastan sus recursos, más precisas serán las mejoras asociadas a la gestión de costos.
Y eso es lo que ofrecemos en MyABCM.
El método ABC da lugar a un análisis de costos avanzado basado en cada actividad que interviene en la producción de un producto, la prestación de un servicio o la atención al cliente.
Aquí entran en juego los precios.
Lo que es uno de los mayores retos dentro de una empresa, puede facilitarse mediante la aplicación del método ABC.
Tenga en cuenta que no calcular completamente sus costos puede dar lugar a una fijación de precios que no sea óptima, lo que supondría un margen de beneficios desfavorable para la empresa.
Con todo el control de los gastos segmentados en la palma de su mano, la fijación de precios se vuelve más clara y eficazmente correcta. ¡La consecuencia de esto es el impacto real en las negociaciones con los clientes, las políticas de descuento y la comisión de los vendedores, lo que al final resulta en un mayor beneficio para la empresa!
La opción de poder gestionar con precisión todos los costos de la organización. Esto abre la posibilidad de tomar decisiones más asertivas sobre dónde actuar para reducir costos, invertir e incluso servir a los mejores canales y clientes desde el punto de vista de la rentabilidad.
2. Vincular los gastos generales a los productos, servicios, canales y clientes que realmente los consumen
En lugar de asociar el mismo costo a todos los productos, servicios, clientes y canales, puede asignar el valor justo consumido por cada uno.
Este tema también ayuda a identificar los costos que se aplican a más de un segmento, lo que hace que esta característica sea más valiosa porque elimina potencialmente las distorsiones en los cálculos de costos.
3. Evaluar la eficiencia de la producción e implementar mejoras
El método ABC permite asignar valor a los costos indirectos, trabajando los datos como si fueran costos directos. Al desglosar los costos indirectos y asignarlos por actividades, podemos buscar avances con precisión.
Del mismo modo, podemos hacer que los procesos sean más eficaces y controlar correctamente los principales KPI de cada actividad de la organización.
4. Datos precisos para obtener el margen de beneficio deseado
Disponer de datos precisos tendrá un impacto directo en la toma de decisiones de un líder. Abre la posibilidad de reducir o transferir los costos de producción y aplicar estrategias de precios eficaces para obtener un margen de beneficio adecuado.
5. Beneficios únicos
Otros métodos no pueden cubrir lo que ofrece el método de cálculo de costeo ABC.
Directamente relacionado con la particularidad que supone el cálculo de costos basado en actividades, consiguiendo medir los gastos directamente relacionados con las actividades, por pequeños que sean.
Todas las preguntas que aparecen a continuación deben responderse con un sí.
Así que usted está preparado.
Dejando claro que no sólo hay ventajas.
Pero es la solución a muchos problemas complejos para quienes buscan la optimización de los costos mediante un sistema robusto.
Después de terminar de leer este post, seguro que ya tiene las respuestas con claridad sobre cómo la gestión de costeo ABC puede impulsar sus beneficios.
Para empezar, aclaremos brevemente qué es el Costo de Servir.
El Costo de Servir, ampliamente conocido como CTS (cost-to-serve), es la suma de todos los costos necesarios para conceder un producto o servicio a su cliente.
El hecho de que considere plenamente todos los costos en juego es lo que convierte a este análisis en una estrategia de alto rendimiento a la hora de analizar la rentabilidad de un cliente.
Solemos asociar un buen cliente con el que nos compra mucho, o con el que tiene un volumen importante de servicios y transacciones. Pero esto sólo muestra un aspecto en el que hemos tenido un gran volumen de negocios, sin embargo, no nos muestra dónde hemos ganado más dinero, es decir, ¡lo más rentable! Un cliente con una alta rotación requiere ciertamente una serie de compensaciones y esfuerzos que a menudo son «costosos» de atender.
Un estudio publicado en la Harvard Business Review demostró que, por término medio, entre el 20% y el 30% de los clientes son muy buenos desde el punto de vista de la rentabilidad -aportan entre el 150% y el 300% de la rentabilidad total de la empresa-; por otro lado, entre el 50% y el 60% son neutros (es decir, no generan ganancias ni pérdidas) y aproximadamente el 20% son deficitarios.
El gran reto es entender cuáles son y en qué estrato se encuentra cada uno. No basta con eliminar a los clientes que hacen que pierda dinero; al hacerlo, inmediatamente otros clientes se estancarán e incluso, con los que se obtiene algún beneficio, comenzarán a dar pérdidas; al fin y al cabo, nuestro costo fijo no desaparecerá, lo que nos obliga a realizar algunos ajustes en nuestra capacidad instalada.
Ahora bien, cuando introducimos en la ecuación, además del costo de atender a cada cliente, la rentabilidad que tenemos con cada uno y el tiempo que vamos a atender a ese cliente, seguramente nos encontraremos con situaciones en las que ese cliente extremadamente rentable emigrará a la competencia a corto plazo y otros que son extremadamente deficitarios, quienes seguirán arrastrando recursos de la organización. Un mal escenario, ¿no?
La pregunta es: «¿y qué hacer?». Lo primero que hay que hacer es ser consciente de la necesidad de medir las cosas. Como sabemos, es imposible gestionar lo que no se puede medir, así que medir y luego decidir es la clave.
«Despedir a los clientes», es un término muy de moda, puede ser el principio del fin: aquellos clientes que son deficitarios suelen ayudar a pagar el costo fijo y, si no hay un cambio en la estructura de la organización, su «despido» podría traer una terrible consecuencia, que es que los clientes que hoy son deficitarios empiecen a serlo (y los muy rentables pasen a no ser tan rentables). Hay empresas que ya han quebrado sólo por fallar en este criterio y eran excelentes «productores», con líneas de producción redondas, ídem de costos de producto, pero descuidaron este detalle tan importante que es entender y actuar correctamente con los costos de servir.
Durante la fase de desarrollo, se determina cuál es el objeto de costo, cuál será el costo de satisfacer ese objeto y cómo se asignará, cuáles serán los impulsores de la asignación del costo agregado y qué sistemas informáticos se utilizarán para calcular y mantener el análisis de su funcionamiento tras el desarrollo de la rentabilidad del cliente.
En una ocasión, un gran banco nacional llevó a cabo un proyecto y descubrió que tenía clientes que causaban pérdidas: ¿qué hizo? Eliminó a estos clientes de su cartera. El resultado: los clientes que eran neutrales pasaron a ser deficitarios. ¿Qué hicieron entonces? Eliminaron estos nuevos clientes deficitarios, lo que supuso una gran pérdida con esta operación. La cuestión de la capacidad/ocupación debe tenerse en cuenta SIEMPRE para el análisis de costos.
También es importante saber que no es despidiendo a los empleados como se reducen los costos, al menos no indiscriminadamente. De hecho, hay estudios que demuestran exactamente lo contrario: según el US Conference Board, de las empresas que trataron de reducir costos, ¡el 30% en realidad aumentaron sus costos! Otro estudio de Deloitte demostró que el 75% de las empresas que despidieron a empleados para reducir costos tuvieron que volver a contratar a otros para los mismos puestos en el plazo de un año. Y, por último, McKinsey demostró en una encuesta que sólo el 10% de los proyectos de reducción de costos tuvieron éxito tres años después de su aplicación. Reducir los costos no es sencillo, requiere esfuerzo y medición para posteriormente tomar las mejores decisiones.
Consulte nuestro contenido que explica en detalle el sistema de cálculo de costos por actividades.
El primer punto es comprender cómo se orientan los esfuerzos de la organización para atender a los distintos clientes y canales; esto incluye información que debe provenir necesariamente del CRM, pero también de entrevistas con las áreas de ventas y atención al cliente.
Al metrificar las principales actividades implicadas en la atención a estos clientes y canales, es posible comprender el esfuerzo dedicado a atenderlos individualmente y, por tanto, realizar análisis específicos que permitan comprender el costo y el resultado, cliente por cliente, canal por canal.
Por ejemplo: una actividad muy habitual del equipo comercial son las «Reuniones con clientes». El costo de esta actividad es la suma de los esfuerzos del área comercial (sueldos más beneficios de los vendedores y de toda el área) incluyendo las áreas de apoyo como RRHH (que el mes pasado contrató a 2 nuevos vendedores), el área de informática (que este mes dio 5 apoyos relacionados con el nuevo sistema de RRHH) y también el valor de los sistemas internos de apoyo (como el propio CRM); Ahora es el momento de imputar estos costos de Reunión con clientes – que no son necesariamente costos relacionados con los Productos y Servicios sino con los Clientes (como actividad de mantenimiento y seguimiento periódico de estos clientes); esta imputación debe hacerse utilizando los criterios de «número de reuniones con clientes» (suponiendo que estas reuniones tienen un tiempo medio aproximadamente igual) u «horas de reuniones» si este valor varía mucho.
Por supuesto que esta imputación debe hacerse teniendo en cuenta la materialidad de lo que se imputa (es decir, muchas veces el esfuerzo de recopilación y aplicación de esta información no merece la pena, dado el escaso costo de esta actividad en comparación con el resto de actividades de la empresa), pero en muchos casos sí merece la pena.
Si lo hacemos con todas las actividades de las áreas Comercial y de Atención al Cliente, tendremos una interesante sugerencia de esfuerzos a analizar y seguramente aparecerán muchas sorpresas, con actividades que nunca imaginamos que serían tan costosas y que influirían tanto en los costos de cada Cliente y Canal, incluso otras que pensábamos que serían costosas, pero que al final resultaron ser poco significativas.
Llamamos modelo de costos al conjunto de actividades mapeadas, a su interconexión con el plan de cuentas, los centros de costos y las áreas, y con los distintos Productos, Servicios, Clientes y Canales – ¡y esta modelización, si está bien ejecutada con método y proceso, permite una visión nunca antes encontrada en las organizaciones!
