Samara Lima e Andrade
Capitana Intendente
Jefe de la División de Producción de la Granja Aeronáutica de Pirassununga
Este estudio de caso pretende presentar cómo la Granja Aeronáutica de Pirassununga (FAYS), una organización militar con sede en la Academia del Ejército del Aire (AFA), empleó el análisis de costes como faro para la optimización de la gestión y del gasto público. Todo el proyecto pretendía satisfacer la demanda organizativa de maduración de la gestión pública y tenía como alcance el conocimiento del coste unitario histórico de los activos producidos en el ejercicio 2019. El análisis utilizó el método ABC (Activity Based Costing) para elaborar el informe y pretendía servir de subsidio para ayudar a la dirección a tomar decisiones más asertivas para mejorar el gasto público.
Fundada en 1942, la FAYS tiene una superficie de 6.502 hectáreas en el Estado de São Paulo. Es una Organización Militar de la Fuerza Aérea Brasileña, cuya misión es la ocupación productiva de las tierras de la Guarnición de la Fuerza Aérea de Pirassununga con actividades agrícolas, que resultan en la producción de productos alimenticios vendidos interna y externamente a la organización, de acuerdo con la Planificación Estratégica en vigor.
La opinión pública se ha vuelto cada vez más exigente en cuanto a la eficacia de la gestión pública y a la optimización y mejora del gasto público, lo que ha culminado en la potenciación de la cultura de costes como solución prometedora para alcanzar estos objetivos. En este contexto, para responder a la demanda organizativa de conocimiento del coste unitario histórico de los bienes producidos por el Tesoro, FAYS se ha comprometido en un estudio de los costes de los procesos y macroprocesos desarrollados en el seno de la OM, estudiando las posibilidades de seguimiento de los costes indirectos, para producir información útil de ayuda a la gestión.
La primera decisión que hubo que tomar para la elaboración del informe fue cuál será el enfoque del sistema de acumulación de costes, teniendo en cuenta que puede producirse por proyecto o por actividad. Los costes por proyecto deben acumularse por orden, y son los relacionados con la prestación de servicios o la producción de bienes vinculados a proyectos específicos, con fechas previstas de inicio y finalización; mientras que los costes por actividad deben acumularse por proceso, y se refieren a actividades de naturaleza típica, que se producen de forma continua. En el caso del proyecto FAYS, se aplicó el sistema de acumulación por proceso, fijando como fecha de alcance del análisis de la Unidad de Producción Vegetal el periodo comprendido entre el 01/06/2018 y el 31/05/2019 y como fecha de alcance de la Unidad de Producción Animal e Industrial el periodo comprendido entre el 01/01/2019 y el 31/12/2019.
Teniendo en cuenta que, a diferencia de las prácticas legales en el sector privado, la elección del método de cálculo de costes en el sector público no es restrictiva, era necesario elegir qué método de cálculo de costes se utilizaría en el análisis. Teniendo en cuenta que los proyectos FAYS anteriores ya habían utilizado el método de cálculo de costes por actividades, el método ABC era el más favorable para la ejecución de este proyecto.
Con el método de costeo definido, se analizó la estructura organizacional de FAYS y se estableció que el trabajo se dedicaría al análisis de los procesos primarios de toda la organización, considerándose éstos como los esenciales para el cumplimiento de la misión institucional, es decir, los procesos que se relacionan directamente con el complejo productivo de la granja, el cual se divide en tres Unidades de Producción: Vegetal, Animal e Industrial. Junto con estas tres unidades, el aspecto comercial de la misión, que es la distribución de los bienes producidos o procesados en la granja, hace que las actividades comerciales también se incluyan en la lista de procesos primarios. Para los demás procesos no primarios, como la gestión del personal y las actividades de infraestructura, los costes se registraron como gastos.
Bajo la óptica de este enfoque, se hizo imprescindible, para garantizar la continuidad del compromiso en el área de Contabilidad de Costes con la fluidez deseada, la adquisición de un software que pudiera optimizar el trabajo requerido para el proyecto. En esta búsqueda, se contrató una licencia temporal del software MyABCM.
Tal como lo recomienda el Manual de Información de Costos del Gobierno Federal (MIC), es a partir del desarrollo de una modelación propia que las organizaciones comienzan a avanzar en la cultura de costos. En este sentido, para optimizar los análisis y comprender la lógica de los cálculos a realizar, se hizo necesario elaborar flujogramas de costos (con subcentros de costos) que reflejaran la interrelación entre las actividades que conformaban los procesos del Complejo Productivo FAYS en el ámbito referenciado.
Una vez conocidos los subcentros de costes que reflejan el consumo de recursos por las actividades y comprendida su interrelación, se hizo necesario calcular los valores monetarios gastados acumulativamente en los procesos para calcular el coste unitario de los objetos de interés.
Por lo tanto, se consideró el siguiente orden de prioridad para la asignación de costes a las actividades y objetos de interés: asignación directa (cuando existe una identificación objetiva del sacrificio de recursos para el desarrollo de una actividad o de una actividad para la entrega de un producto); rastreo (cuando se busca una relación causa-efecto mediante el uso de controladores); y prorrateo (un criterio más arbitrario que debe evitarse desde el punto de vista de la gestión).
Una vez completados los pasos preliminares, se obtuvo el resultado deseado mediante el procesamiento de la propia aplicación. Ésta tiene como parámetro el cálculo del Coste Unitario dividiendo los costes que se acumularon en las imputaciones, por el «Volumen Ingresado» de cada objeto de verificación, es decir, por la cantidad total de unidades producidas durante el periodo considerado.
En este contexto, para optimizar los análisis de gestión, se crearon «desencadenantes» a lo largo de la modelización de costes para permitir un cierto rollo de resultados basados en la misma entrada. Así, se decidió dar un nombre a las diferentes composiciones para mejorar la comprensión de los análisis venideros, que son Coste Básico, Coste Presupuestado, Coste de Producción y Precio de Coste.
Coste básico:
Comprende el consumo de materiales utilizados en la producción y la liquidación de los servicios aplicados en las actividades productivas.
Coste presupuestado:
Compuesto por el consumo de materiales utilizados en la producción; la liquidación de servicios aplicados en actividades productivas; y la depreciación de activos permanentes asignados a sectores productivos en los controles de activos del SILOMS (Sistema Integrado de Logística de Materiales y Servicios).
Coste de producción:
Compuesto por el consumo de materiales utilizados en la producción; la liquidación de los servicios utilizados en las actividades productivas; la depreciación del material permanente asignado a los sectores productivos en SILOMS; y la mano de obra asignada en sectores productivos en SIGPES (Sistema de Información de Gestión de Personal).
Precio de Coste:
Compuesto por el consumo de materiales utilizados en la producción; la liquidación de servicios aplicados en las actividades productivas; la depreciación del material permanente asignado a los sectores productivos en los controles de activos del SILOMS; la mano de obra militar asignada a los sectores productivos en el SIGPES; y los gastos de comercialización.
Teniendo esto en cuenta, además de orientar la fijación de precios públicos, la valoración de las existencias de producción, el retroanálisis de las prácticas operativas empleadas en la cadena de producción, la promoción de la mejora del rendimiento por parte de los directivos mediante acciones de evaluación comparativa, la reingeniería de productos, la reducción de residuos, así como la viabilidad de cambios en la cartera actual, la práctica de medir los costes unitarios de los bienes producidos por la Hacienda Pública puede emplearse sin duda como una herramienta de mejora continua para la organización.
A partir del planteamiento teórico y del análisis de los resultados obtenidos mediante la implantación de un modelo de gestión de costes utilizando la metodología ABC, se espera que se haya alcanzado el objetivo propuesto y se sugiere que el FAYS siga persiguiendo la mejora continua en materia de Contabilidad de Costes, centrándose en los objetivos de calidad del gasto público.
Una empresa que presenta resultados negativos se encuentra en una situación delicada. Sin embargo, lo que muchos empresarios no saben es que un equilibrio positivo puede, en algún momento, enmascarar un problema. Para evitar este error, los empresarios pueden usar 2 herramientas simples: el flujo de caja y el estado de resultados (I/S).
Hoy en día, mantener una estrecha vigilancia sobre los procesos financieros de una empresa es una tarea fácil, ya que existen soluciones tecnológicas desarrolladas específicamente para este tipo de problemas comerciales.
Pero a pesar de esta facilidad, muchas empresas tienen dificultades para analizar sus números y no comprenden el motivo de sus pérdidas. Por lo tanto, este artículo tiene como objetivo ayudarle a comprender cómo el flujo de efectivo y las I/S pueden revelar la situación de su empresa. ¡Disfrute su lectura!
El flujo de efectivo es una herramienta de contabilidad simple que se usa incluso para presupuestos familiares. Es una sustracción constante de los gastos en los montos obtenidos para verificar la capacidad de una empresa para cumplir sus compromisos y generar ingresos.
Con el flujo de efectivo, un emprendedor puede mejorar la planificación de gastos, ya que es capaz de planificar los costos esperados para el negocio y comprender qué activos recibirá la empresa (por ejemplo, recibir ventas pagadas en cuotas).
Además, al tener un flujo de caja detallado, la empresa obtiene seguridad financiera, a medida que se identifican los gastos, lo que permite que se encuentren posibles pérdidas.
Otro punto importante es la confianza en la toma de decisiones; después de todo, los líderes pueden confiar en el flujo de caja para conocer los riesgos que conllevan las nuevas inversiones, como la compra de equipos.
Sin embargo, hay un estudio contable más detallado que utiliza la información de flujo de efectivo como base: el estado de resultados (I/S).
Con el propósito de hacer que las ganancias y los costos sean transparentes durante un período determinado, la Declaración de ingresos para el año fiscal, o I/S, es una herramienta determinada por la ley.
Proporciona un análisis vertical y puede indicar si la empresa ha obtenido beneficios o está en una pérdida. Lo ideal es que su cálculo se realice al menos cada mes.
Dicho esto, el I/S generalmente tiene los siguientes componentes: ingresos operativos brutos; ingresos operativos netos; ingresos brutos; deducciones e impuestos; ganancias brutas previas a impuestos; montos del Impuesto a la Renta y Contribución Social sobre el Ingreso Neto; gastos fijos; costos de productos o servicios; e ingresos netos.
Usemos un ejemplo para entender cómo calcular el I/S. Supongamos que la empresa X presenta la cantidad de R $100.000 (en reales brasileños) como ingresos.
El primer paso es restar de esta cantidad todos los impuestos relacionados con la empresa que deben pagarse. En este ejemplo, la cantidad es de R $5,000. La Compañía X tiene, entonces, R $95,000 de ganancia bruta.
El siguiente paso es descontar la cantidad de gastos variables de la ganancia bruta. Los gastos variables son aquellos que cambian según los resultados del negocio. Por ejemplo, gastos en proveedores.
En el caso de la empresa X, esta carga fue de R $40,000. Es decir, esta compañía tiene R $55,000 de ganancia operativa. Si este resultado es negativo, significa que la compañía está pagando literalmente para trabajar.
Ha llegado el momento de descontar la cantidad de gastos fijos, que son aquellos que no dependen del rendimiento de la empresa, como el alquiler, el proveedor de Internet, la electricidad, etc.
En este caso, el monto es de R $20,000. Alcanzamos la cantidad de R $35,000.
Ahora es el momento de descontar los gastos de personal, incluida la remuneración de los socios. El resultado final es el ingreso neto del año fiscal.
El análisis vertical será un buen parámetro para saber cuáles fueron los gastos más grandes y también para evaluar si la empresa se dirige a una pérdida.
Otra forma de interpretar esta herramienta es utilizarla junto con informes anteriores. En este caso, incluso es posible hacer una comparación con los períodos de ganancias anteriores, así como los ingresos y costos de otros meses.
La liquidez es la capacidad de convertir activos en capital. Cuanto más fácil es esta tarea, más líquido es el activo. Por ejemplo, vender la sede de la empresa es una tarea con baja liquidez porque puede llevar meses.
Cuando un emprendedor utiliza el flujo de efectivo y las I/S para conocer la situación financiera de la empresa, descubre la capacidad de la empresa de pagar sus cuentas, algo que está directamente relacionado con la capacidad de inversión y puede definir el crecimiento de la empresa.
Como hemos visto, tanto el I/S como el flujo de efectivo pueden trabajar juntos para mejorar la administración de la compañía. Al mismo tiempo, un flujo de efectivo problemático puede llevar a pérdidas en las cuentas. Así que aquí hay algunos consejos sobre cómo puede mejorar este recurso. ¡Eche un vistazo!
La empresa puede tomar algunas medidas para alentar a los clientes a pagar rápidamente, siendo el descuento una de las principales.
La gran estrategia aquí es ofrecerlo por cantidades no demasiado altas para evitar sufrir pérdidas. Los descuentos del 2% al 4% para pagos de hasta diez días, por ejemplo, son una buena opción. De esa manera, el cliente obtiene una factura más barata y su empresa obtiene una mejora en el flujo de efectivo.
El inventario es un factor muy importante para una empresa. Independientemente del tamaño de su empresa, la organización de los artículos es crítica. Esto incluye evaluar la cantidad de productos y si es realmente necesario tener este volumen en stock. De esa forma, no se desperdicia ninguna inversión.
En este caso, es hora de volver a evaluar bien los préstamos que su compañía ha tomado. Revisar las tasas y condiciones es un paso importante, ya que es la oportunidad de tratar de consolidarlas en una sola cuenta y, por lo tanto, obtener tasas de interés más bajas.
No se concentre solo en aumentar las cuotas para tener tarifas mensuales más bajas. Renegociar sus deudas para obtener mejores condiciones es una excelente manera de mejorar su flujo de efectivo.
Por supuesto, es posible generar el flujo de efectivo utilizando solo una hoja de cálculo. Sin embargo, un sistema de administración financiera optimizará su trabajo y le brindará mayores posibilidades de control y análisis.
Además, hay una serie de softwares de administración que ofrecen almacenamiento en la nube, donde todos los resultados se pueden almacenar de forma segura. Es una inversión muy interesante porque hace que su flujo de efectivo sea más fácil y rápido, e incluso puede ayudar a crear y analizar los informes de rendimiento de la empresa.
Con la información que se encuentra aquí, ahora comprende bien cómo funcionan el flujo de efectivo y el I/S, ¿no es así? Entonces, si le gustó esta publicación, ¡síganos en Facebook, Twitter, y LinkedIn para recibir información en su feed!
La Extended Planning & Analysis (xP&A) es una evolución de la FP&A tradicional, ampliamente conocida y empleada en las organizaciones. En un escenario en el que las tecnologías se han desarrollado hasta el punto de permitir la recogida, relación e integración de grandes cantidades de datos, este despliegue de análisis y planificación financiera es un fenómeno esperado.
Al fin y al cabo, ¿por qué ignorar los departamentos cuyas actividades repercuten en los resultados financieros de la empresa, si ahora es posible comprender cómo sus acciones a un nivel específico repercuten en el panorama general de la empresa?
¿Quiere entender mejor? Entonces, ¡continúe leyendo con nosotros para conocer el xP&A!
La definición más sencilla es que xP&A es FP&A, pero ampliando la visión del sector financiero. Y como ya hemos mencionado, es un resultado natural del avance del software de gestión, que ahora es capaz de interrelacionar con fluidez la información de todos los sectores de una empresa.
En otras palabras, el diferencial xP&A es la propuesta de centralizar los datos de los distintos departamentos de la empresa y gestionarlos en una única interfaz. Permite identificar los diferentes centros de costos de una empresa y considerarlos correctamente en los análisis financieros de la organización.
xP&A llena un vacío muy importante: descubre los costos que en otros modelos de análisis permanecen ocultos. Lea más sobre los costos indirectos y los costos ocultos y sus peligros aquí.
Al integrar las necesidades y operaciones de los distintos sectores de la empresa, es fácil que se creen silos de información que aíslan los datos departamentales e impiden que el equipo financiero comprenda su origen y valide su agudeza. Con las herramientas que permiten a la organización adoptar la xP&A, es posible que los directivos observen cómo los distintos sectores (marketing, recursos humanos, distribución, producción, tecnología, investigación, etc.) contribuyen a la generación de costos y resultados.
En otras palabras: xP&A crea un mapa real de la entrada y el destino de los recursos dentro de la organización.
xP&A permite visualizar los costos y las asignaciones financieras a nivel de sector. Esto permite identificar las fuentes de costos y los cuellos de botella, mejorando el proceso de toma de decisiones sobre la aplicación de los recursos.
2. Armonización de los datos
Se trata de una unificación de datos dentro de la empresa. Finanzas, ventas, marketing, RRHH, etc. Todo ello dentro de la misma plataforma con un modelo unificado en la recogida y presentación de datos, haciendo que la información sea más coherente y fiable.
3. Avanzar en la alineación del negocio
Al conectar la información, xP&A abre la puerta a la creación de una planificación integrada. De este modo, la empresa funciona más bien como un engranaje uniforme, donde todo está conectado y funciona en sincronía.
4. Agilidad
Las empresas que adoptan xP&A tienen mucha más agilidad a la hora de planificar y hacer proyecciones. Esto afecta a todos los nichos, pero especialmente a los que se enfrentan a una mayor incertidumbre y volatilidad económica.
5. Previsión más precisa
La visualización de los orígenes de los costos y de la forma en que los recursos fluyen a través de la estructura organizativa garantiza una mayor previsibilidad en cuanto a los resultados e impactos de las acciones.
6. Facilitar la identificación de oportunidades y riesgos
Este último beneficio es básicamente el resultado de la unión de todos los demás. Gracias a toda la visibilidad que promueve xP&A, los responsables de la toma de decisiones pueden ser más eficientes a la hora de ver las mejoras, las oportunidades y los riesgos. La modelización de escenarios es capaz de simular situaciones y anticiparse a los cambios, preparando a la empresa para actuar estratégicamente.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que no cualquier software es propicio para la adopción de xP&A. Los ERP tradicionales, así como los sistemas de contabilidad y las soluciones financieras menos sofisticadas, tradicionalmente no han sido capaces de integrar la información a un nivel tan detallado.
Para obtener todos los beneficios de esta metodología, es imprescindible contar con una solución que sea capaz de gestionar y actualizar un gran volumen de información en tiempo real, así como de recoger los datos de las diferentes fuentes alimentadas por cada departamento.
MyABCM fue diseñado para proporcionar este nivel de detalle en el análisis, en un modelo flexible que se adapta a los más diversos segmentos y modelos de negocio.
¿Quiere saber sobre MyABCM? Póngase en contacto con nuestros asesores en el siguiente formulario.
Activo en el mercado de los seguros patrimoniales, personales y de vida desde 1971, Assurances du Crédit Mutuel (ACM), es una de las grandes organizaciones europeas que confían en MyABCM para gestionar sus costos y su rentabilidad.
La organización es una de las aseguradoras más importantes de Francia, y tiene una cartera de servicios que no se limita al territorio francés. La aseguradora también distribuye parte de su cartera en Luxemburgo y Bélgica, y tiene una participación financiera en productos que sirven a los mercados canadiense y tunecino. Esta gran cobertura reúne en la cartera de clientes de ACM a más de 12 millones de asegurados por sus diferentes productos.
Para satisfacer toda esta demanda y gestionar su diversificada cartera, la organización emplea a más de 3.800 trabajadores. Con estas cifras, en 2021 la empresa fue responsable de más de 35 millones de contratos de seguros en varios frentes.
Gestionar toda esta información es, sin duda, un gran reto. Para ello, la corporación utilizaba SAP PCM (Gestión de Costos y Rentabilidad), pero con la retirada del soporte de la herramienta, la junta directiva optó por migrar al sistema MyABCM.
Esta elección estuvo guiada por la necesidad de una solución que no sólo ofreciera recursos completos para la gestión de los costos y la rentabilidad del negocio, sino que también proporcionara el apoyo necesario en su implantación y uso diario.
Otros factores también fueron decisivos para que el sistema MyABCM fuera elegido como la solución ideal para ACM, entre otros programas informáticos de renombre disponibles en el mercado.
Entre ellas, cabe destacar la fluida integración con el ERP utilizado en la organización y su capacidad para añadir potentes y flexibles herramientas de análisis de costos y rentabilidad, capaces de procesar el robusto volumen de datos de sus operaciones.
¿Quiere saber más? ¡Conozca las Soluciones MyABCM y descubra cómo su negocio también puede llegar más lejos!
En caso de que se haya quedado en el camino, lea nuestro artículo completo que explica cómo funciona el método de cálculo del costeo ABC haciendo clic aquí.
Recapitulemos algunos puntos triviales en los que se basa el «Costeo Basado en Actividades».
Si ya está familiarizado con el término, sigamos adelante y hablemos de por qué el método ABC (costo basado en actividades) tiene el poder de aumentar su rentabilidad.
Vayamos directamente al grano.
El objetivo del método ABC es tener el máximo control sobre los costos indirectos (también llamados gastos generales), así como sobre los costos directos asociados a un producto, servicio, cliente o canal.
A través de un sistema de cálculo de costos que utiliza impulsores que respetan una relación causa-efecto y que pretende aportar un análisis avanzado de los costos por actividad dentro de la operación.
Y con este denso conjunto de datos, filtrar inteligentemente los números y convertirlos en decisiones estratégicas.
El primer paso proviene de lo que llamamos «Cultura Basada en Datos».
Se trata del hábito natural de tomar SIEMPRE decisiones basadas en los datos recogidos y no en los sentimientos.
Todo empieza por identificar nuestros indicadores clave de rendimiento (KPI).
Si pretende tomar decisiones basadas en datos y no sólo en la intuición, sí.
Los indicadores de rendimiento permiten medir hasta qué punto una estrategia está generando el resultado esperado o no.
Es importante mencionar que los KPI son siempre medibles y concretos.
Analizar los datos es algo automático en las grandes empresas, sin embargo, no siempre se crean estrategias y se definen los próximos pasos se proporciona de un estudio sobre lo que ya se ha recogido y digerido.
El método de cálculo de costeo ABC es útil para las empresas que ya tienen esta cultura basada en los datos y buscan optimizaciones mediante el análisis de datos detallados.
Cuanto más conocimiento tenga de cuánto y dónde se gastan sus recursos, más precisas serán las mejoras asociadas a la gestión de costos.
Y eso es lo que ofrecemos en MyABCM.
El método ABC da lugar a un análisis de costos avanzado basado en cada actividad que interviene en la producción de un producto, la prestación de un servicio o la atención al cliente.
Aquí entran en juego los precios.
Lo que es uno de los mayores retos dentro de una empresa, puede facilitarse mediante la aplicación del método ABC.
Tenga en cuenta que no calcular completamente sus costos puede dar lugar a una fijación de precios que no sea óptima, lo que supondría un margen de beneficios desfavorable para la empresa.
Con todo el control de los gastos segmentados en la palma de su mano, la fijación de precios se vuelve más clara y eficazmente correcta. ¡La consecuencia de esto es el impacto real en las negociaciones con los clientes, las políticas de descuento y la comisión de los vendedores, lo que al final resulta en un mayor beneficio para la empresa!
La opción de poder gestionar con precisión todos los costos de la organización. Esto abre la posibilidad de tomar decisiones más asertivas sobre dónde actuar para reducir costos, invertir e incluso servir a los mejores canales y clientes desde el punto de vista de la rentabilidad.
2. Vincular los gastos generales a los productos, servicios, canales y clientes que realmente los consumen
En lugar de asociar el mismo costo a todos los productos, servicios, clientes y canales, puede asignar el valor justo consumido por cada uno.
Este tema también ayuda a identificar los costos que se aplican a más de un segmento, lo que hace que esta característica sea más valiosa porque elimina potencialmente las distorsiones en los cálculos de costos.
3. Evaluar la eficiencia de la producción e implementar mejoras
El método ABC permite asignar valor a los costos indirectos, trabajando los datos como si fueran costos directos. Al desglosar los costos indirectos y asignarlos por actividades, podemos buscar avances con precisión.
Del mismo modo, podemos hacer que los procesos sean más eficaces y controlar correctamente los principales KPI de cada actividad de la organización.
4. Datos precisos para obtener el margen de beneficio deseado
Disponer de datos precisos tendrá un impacto directo en la toma de decisiones de un líder. Abre la posibilidad de reducir o transferir los costos de producción y aplicar estrategias de precios eficaces para obtener un margen de beneficio adecuado.
5. Beneficios únicos
Otros métodos no pueden cubrir lo que ofrece el método de cálculo de costeo ABC.
Directamente relacionado con la particularidad que supone el cálculo de costos basado en actividades, consiguiendo medir los gastos directamente relacionados con las actividades, por pequeños que sean.
Todas las preguntas que aparecen a continuación deben responderse con un sí.
Así que usted está preparado.
Dejando claro que no sólo hay ventajas.
Pero es la solución a muchos problemas complejos para quienes buscan la optimización de los costos mediante un sistema robusto.
Después de terminar de leer este post, seguro que ya tiene las respuestas con claridad sobre cómo la gestión de costeo ABC puede impulsar sus beneficios.
¡Conozca a otro de los grandes clientes de MyABCM en América Latina! Arca Continental es una empresa dedicada a la producción, distribución y venta de bebidas bajo las marcas propiedad de The Coca-Cola Company, así como de la marca de snacks Bokados en México, Inalecsa en Ecuador y Wise y Deep River en Estados Unidos.
La corporación tiene más de 96 años de historia y forma parte de las mayores embotelladoras de Coca-Cola del mundo. Como resultado, Arca Continental suministra los productos de la marca a más de 125 millones de personas en varios países de América Latina.
A cargo de la fabricación de varias marcas e integrada con otras divisiones, Arca Continental maneja una operación grande y compleja. Por ello, la empresa necesitaba una solución que pudiera seguir el ritmo de su producción y agregar información de múltiples fuentes en una sola plataforma.
La elección de la solución MyABCM estuvo motivada por la capacidad del sistema para manejar un gran volumen de datos y proporcionar una visión detallada de las fuentes de costos y los índices de rentabilidad de cada marca de la cartera de la empresa. Otro factor determinante fue la buena integración con el ERP y otros sistemas ya utilizados en la organización, así como la capacidad de realizar una modelización multidimensional y visualizar cómo se consumen realmente los recursos en las operaciones cotidianas.
Así, la inversión en el sistema apoyará el proceso de toma de decisiones y creará las bases para una gestión asertiva y rentable.
Descubra cómo las soluciones de MyABCM pueden ayudar también a su empresa.
São Paulo – 14 de julio de 2022 – Abcosting Produtos e Servicos LTDA, con el nombre de MyABCM, ha anunciado hoy que su solución MyABCM – Gestión de Costes y Rentabilidad ya está disponible en SAP® Store, la plataforma en línea para ofertas de SAP y de sus asociados. Integrado con SAP HANA®, MyABCM ofrece tecnología de vanguardia para gestionar los costes y la rentabilidad.
«A medida que nuestros clientes maduran en su profunda experiencia en costes y rentabilidad, la importancia de la integración con SAP no puede ser ignorada», dijo Andre Sanseverino, vicepresidente Global de Ventas y Marketing de MyABCM. «Junto con la experiencia y el liderazgo en el mercado de MyABCM, las empresas que utilizan la tecnología SAP tendrán ahora acceso a un paquete completo y moderno para el modelado y el análisis de costes y rentabilidad, proporcionando a los clientes herramientas estratégicas para la toma de decisiones.»
MyABCM ha ayudado a transformar la forma en que las empresas experimentan la gestión de los costes y la rentabilidad, proporcionando potentes herramientas en tiempo real que repercuten en el trabajo diario de más de 1.000 empresas en más de 50 países. Los clientes también tienen acceso a sofisticadas herramientas de toma de decisiones, simulaciones hipotéticas y mucho más. La solución está disponible en las instalaciones o en la nube con sólo unos pocos clics. Solicite una prueba gratuita en SAP Store.
La solución integrada permite a los clientes:
SAP Store, que se encuentra en store.sap.com, ofrece una experiencia digital simplificada y conectada al cliente para encontrar, probar, comprar y renovar más de 2.000 soluciones de SAP y sus asociados. Allí, los clientes pueden encontrar las soluciones SAP y las soluciones validadas por SAP que necesitan para hacer crecer su negocio. Y por cada compra realizada a través de SAP Store, SAP plantará un árbol. MyABCM es socio del programa SAP® PartnerEdge®. El programa SAP® PartnerEdge® proporciona las herramientas de habilitación, las ventajas y el soporte para facilitar la creación de aplicaciones disruptivas de alta calidad centradas en necesidades empresariales específicas, de forma rápida y rentable.
ABCosting Produtos e Servicos LTDA, que hace negocios como MyABCM, es una organización global que ofrece soluciones para controlar los costes y optimizar los beneficios. Nuestra principal misión es ayudar a las empresas a obtener un conocimiento detallado y profundo de sus costes y a tomar mejores decisiones basadas en información fiable. La empresa ofrece una gama completa de soluciones de costes y rentabilidad que van desde los prototipos y las instalaciones piloto hasta los sistemas de información integrados, empresariales y globales. Visite www.myabcm.com para obtener más información.
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SAP y otros productos y servicios de SAP mencionados en este documento, así como sus respectivos logotipos, son marcas comerciales o marcas registradas de SAP SE en Alemania y otros países. Consulte https://www.sap.com/copyright para obtener información y avisos adicionales sobre las marcas comerciales. Todos los demás nombres de productos y servicios mencionados son marcas comerciales de sus respectivas empresas.
Para más información, pulse sólo:
Rodolpho Ramírez
rodolpho.ramirez@mybacm.com
Hace casi 30 años, concretamente en febrero de 1997, la portada de la revista Forbes publicó un artículo del profesor Srikumar S. Rao, de la Universidad de Columbia, que demostraba que la falta de control sobre el aumento de los costos indirectos podía literalmente acabar con las organizaciones.
En el artículo, el profesor Srikumar citó el ejemplo real de una gigantesca empresa estadounidense que encontró una oportunidad de crecimiento con la quiebra de su principal rival; sin embargo, al contrario de lo que imaginaba, ¡comenzó a tener pérdidas y no un aumento de beneficios! Al investigar un poco más esta empresa descubrió increíblemente que su producto «estrella» era en realidad deficitario y que otros que creía deficitarios eran en realidad los productos más rentables de esta organización. Y esto se debió a una mala asignación de los costos indirectos.
¿Cómo es posible que una empresa tan grande e inteligente haya cometido un error tan básico? Resultó que la organización estaba asignando la depreciación y otros costos indirectos en función de los costos directos de la mano de obra; un producto que consumía un 20% de mano de obra acababa teniendo también un 20% de depreciación y costos indirectos. Pero aquí hay un gran error: la mano de obra no se deprecia, las máquinas sí; donde hay mucho consumo de mano de obra, generalmente se necesita menos maquinaria. Moraleja: los productos que requieren mucha mano de obra deberían haber recibido menos depreciación y costos indirectos (¡y no al revés!), exactamente lo contrario de lo que se calculó.
Los costos directos son fáciles de apropiar; es muy fácil saber cuánta materia prima tenemos en un producto o cuánto tiene un cajero en un determinado servicio. Pero ¿qué pasa con los costos indirectos? ¿Cómo asignarlos de forma correcta y coherente, respetando una relación de causa y efecto?
Hay que tener mucha precaución con cualquier modelización de costos que asigne mecánicamente los costos indirectos. Y recuerde: ¡la depreciación es sólo una de las muchas partidas indirectas! Los costos indirectos pueden incluir todo, desde el papel higiénico en el baño hasta los costos de TI, Recursos Humanos y el área de apoyo. La solución «perezosa» es asignarlos proporcionalmente a los volúmenes de producción, las transacciones o el volumen de negocios.
Para complicar las cosas, estos costos indirectos son cada vez más representativos y por varias razones: el aumento de la automatización, con el claro «cambio de personas por máquinas», pero también con el hecho de que la mayor diversidad de productos, servicios, clientes, canales, proveedores y máquinas (es decir, el aumento de la complejidad del negocio) trae consigo, incorporado, un aumento de los costos indirectos debido al mayor esfuerzo «administrativo» o de gestión de esta complejidad.
Históricamente estos costos indirectos no hacen más que aumentar -y en consecuencia aumentan- las distorsiones causadas por las valoraciones arbitrarias; es muy común encontrar en las empresas situaciones en las que un producto que imaginan como el «buque insignia» en realidad es deficitario; por otro lado los productos que creen que son el «patito feo» son a menudo los productos más rentables de la empresa y los responsables de que todavía se puedan mantener los márgenes de la empresa en el azul.
Imagine que tres amigos deciden salir a cenar. El primero está a dieta y pide una ensalada con agua mineral. El segundo amigo pide un buen filete con vino y el tercero pide una langosta con vino espumoso y postre. Al final de la cena piden la cuenta, que se divide a partes iguales entre los tres amigos. Estas distorsiones ocurren todos los días en muchas empresas de todo el mundo.
Ahora bien, si se pide una factura para cada amigo, en la que cada uno de ellos pagará sólo por lo que ha consumido, estamos hablando del ABC, el «costo basado en la actividad» o simplemente «costo basado en la actividad», que potencialmente acaba con estas distorsiones en las organizaciones y da un tratamiento adecuado también a estos costos indirectos.
Tomemos una simple actividad de facturación: su costo total es la combinación de los salarios y los beneficios de las personas implicadas en esta actividad. Tradicionalmente, este total habría ido a parar a un fondo común de «costos indirectos» que se asignaría de forma arbitraria. Pero con el ABC se divide esa cifra por una medida no financiera, como el número de facturas generadas. Ahora tiene el costo por factura. Cuente el número de facturas generadas por producto, multiplique por este valor y asigne por producto: este es el valor de la actividad de facturación en cada uno de sus productos. Además de eliminar las distorsiones, hemos conseguido aquí un importante KPI o indicador de rendimiento para la gestión empresarial que es el valor de la facturación por factura emitida, con el potencial de aplicar estudios de reducción de costos, posibilidades de subcontratación e incluso un seguimiento mensual, algo que sencillamente no habría sido posible antes de ABC.
Otro ejemplo: La actividad de Recursos Humanos de «Contratar empleados»: El costo de esta actividad está relacionado con el esfuerzo del área de Recursos Humanos, específicamente con la contratación de empleados (entre tantas otras como Nómina, Evaluar empleados, Formar empleados, etc.). Supongamos que en un determinado periodo se contrataron 5 personas para Producción, 2 para Mantenimiento y 3 para Ventas; por lo tanto, los costos de esta actividad de «Contratar empleados» deben distribuirse en un 50% para Producción (que luego se asignará a Productos, también por actividades), en un 20% para Mantenimiento y en un 30% para Ventas. Además de poder asignar los costos de esta actividad, ganamos un importante KPI para la toma de decisiones, que es el costo de la contratación de empleados – este valor puede compararse con el gasto mensual de los últimos meses, el objetivo de la empresa o incluso el costo de externalizar esta actividad.
Ahora imagine todo este potencial con todas las actividades de su empresa, ¡las posibilidades son absolutamente infinitas!
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Corporación Maresa, empresa líder en la industria automotriz latinoamericana, confía en nuestras soluciones para su control de costos y rentabilidad.
El holding, que goza de gran reputación en Ecuador, posee actualmente 7 de las mayores marcas de automóviles del país: RAM, Fiat, Jeep, Chery, Mazda, Dodge y Dongfeng. Además, en sus más de 42 años de historia, la organización se ha convertido en una referencia a la hora de apoyar causas sociales y medioambientales.
No hace falta decir que la gestión de una empresa de estas dimensiones es muy compleja. Por ello, Corporación Maresa acudió a nosotros con grandes retos.
La organización, que adquirió en los últimos años las operaciones de Cinascar en Ecuador y Colombia, añadiendo nuevas marcas a su cartera, se ha convertido en una de las mayores empresas del mercado automovilístico. Con ello, ha crecido la necesidad de una solución capaz de satisfacer completamente sus demandas.
Al gestionar la distribución de tantas marcas importantes y al emplear a cientos de personas en sus operaciones, la empresa sintió la urgencia de contar con una herramienta que simplificara la creación y aplicación de modelos financieros, así como la realización de análisis de costos y rentabilidad, desde los más básicos hasta los más avanzados. Todo ello en un sistema que pudiera implementarse rápidamente y que pudiera crear un flujo de trabajo productivo e inteligente con otros programas informáticos ya utilizados en la empresa.
Para añadir flexibilidad y eficacia a la gestión de Corporación Maresa, se implantó MyABCM. La solución también fue elegida por permitir la integración con cualquier sistema corporativo y por apoyarse en Data Transformation Studio, una herramienta que, además de crear la conexión con varios ERP, asegura la transformación, agrupación y clasificación de los datos de origen en una plataforma visual, así como su posterior integración con el modelo implementado.
¿Quiere saber más sobre cómo todas estas características apoyan el crecimiento de las organizaciones? ¡Conozca nuestras soluciones ahora!
No es necesario decir que el país atraviesa un momento de crisis, tanto por factores políticos como debido al Covid-19. Pero, de hecho, una encuesta de la revista Exame muestra que incluso antes de la pandemia la situación de las empresas nacionales ya era muy complicada.
El estudio, que abarca las 500 mayores empresas de Brasil, descubrió que en los últimos 10 años su margen neto medio fue inferior al 3%. Para ser más precisos, el valor medido fue de 2,54%.
Conviene recordar que, en teoría, estamos hablando de las empresas más profesionalizadas, con grandes volúmenes (y, por tanto, poder de negociación en sus compras), mayor visibilidad e incluso mayor disponibilidad financiera para las acciones de marketing y ventas. Y de nuevo, estamos hablando de antes de la pandemia. ¡Imagínese estas cifras ahora!
Pero no se trata de un fenómeno nacional. Los márgenes de las organizaciones se han reducido históricamente en todo el mundo. Algunos de los factores que contribuyen a ello son la presión gubernamental, el aumento de los impuestos, los nuevos competidores, los clientes cada vez más exigentes, cuestiones que se plantean ahora como la gobernanza medioambiental, social y corporativa e incluso la pandemia y sus consecuencias, como la escasez de mano de obra cualificada y los problemas en la cadena de suministro.
Por ello, reducir los costos y los gastos es la prioridad absoluta de las empresas. Y cuando hablamos de reducir costos pensamos inmediatamente en despedir a los empleados.
Antes de empezar, entendamos claramente cuáles son las diferencias entre costos y gastos. A continuación, discutiremos qué es y por qué buscamos reducir los costos.
El costo es cualquier cantidad aplicada en la producción de un producto (en el caso de las empresas de fabricación) o en la prestación de servicios (para las organizaciones de servicios). Algunos ejemplos de costos son: la mano de obra, las materias primas, los insumos, además del importe gastado para la producción de este producto o el suministro de este servicio con electricidad, el mantenimiento, la depreciación de la maquinaria y el equipo, los materiales de limpieza y conservación, entre otros.
Además, los costos pueden clasificarse en:
Los gastos, en cambio, incluyen todas las cantidades que gasta la empresa para mantenerla en funcionamiento.
Normalmente el gasto está relacionado con todo lo que se gasta en ventas, finanzas, administración, recursos humanos, sistemas, marketing y el BackOffice en general. Por lo tanto, los gastos son un tipo de gasto que no tiene relación directa con la actividad «principal» de la empresa, como la producción de bienes o la prestación de servicios.
Sin embargo, aunque no contribuyan directamente generando nuevos artículos para comercializar, los gastos desempeñan un papel importante y su uso puede influir sin duda en el aumento de los ingresos de la empresa.
Y a su vez, los gastos pueden clasificarse como fijos o variables:
En este contexto, cabe señalar que los gastos son básicamente costos y gastos en general. Y normalmente, cuando alguien habla de reducir costos, en realidad está hablando de «reducir gastos», pero de forma «coloquial». Por ello, conviene recordar que también es fundamental analizar las posibilidades de reducir los gastos en la organización.
La pregunta anterior, de hecho, es muy simple, ¿correcto?
Pero su respuesta es inversamente proporcional, resultando extremadamente compleja.
La reducción de los costos es uno de los mayores aliados de la rentabilidad, toda empresa busca reducir los costos sin medir esfuerzos, pero como hemos mencionado, es una tarea muy compleja. Hay que tener en cuenta que cuando se reducen los costos hay que ser siempre cauteloso para no causar impactos negativos y terminar la acción en déficit.
¿Las empresas que han intentado reducir los costos han sido felices en sus iniciativas?
No siempre: una investigación realizada por el Conference Board de EE.UU. descubrió que de todas las empresas que intentaron recortar costos:
Un estudio de Deloitte demostró que el 75% de las empresas que despidieron empleados para reducir costos tuvieron que volver a contratar a otros para los mismos puestos en el plazo de un año.
Otra encuesta, esta vez de McKinsey, mostró que sólo el 10% de los proyectos de reducción de costos tuvieron éxito tres años después de su aplicación.
Pero ¿por qué fracasaron estas iniciativas de reducción? Seguramente por la falta de una mejor comprensión de cómo se consumen los recursos en las organizaciones. La consecuencia natural de no medir correctamente es en la misma proporción la incapacidad de hacer una buena gestión.
Para resolver este problema, he aquí 8 acciones que reducirán sus costos y, en consecuencia, aumentarán sus beneficios:
No entender cuánto cuesta exactamente un producto, un servicio, un cliente o un canal acaba poniendo en peligro toda la cadena de decisiones de las empresas. Definiciones como qué precios y tarifas practicar, a qué clientes atender, qué descuentos podemos conceder y qué comisiones pagar a nuestros vendedores, entre otras muchas, requieren un conocimiento real de los costos y la capacidad de medirlos adecuadamente.
¿Sabía, por ejemplo, que entre el 20% y el 40% de los productos y servicios son deficitarios? ¿Y que el 20% de los clientes son deficitarios? Por tanto, debemos preguntarnos: ¿qué acciones vamos a emprender inmediatamente después de identificar dónde están los cuellos de botella en nuestra organización?
Sergio Marchionne, antiguo consejero delegado de Fiat/Chrysler, fue el principal responsable del renacimiento de la empresa en los años 90. Además de ser un gran gestor, Sergio Marchionne siempre tuvo mucho humor. Tras el lanzamiento del coche eléctrico Fiat 500e (también conocido como «cincoecento eléctrico»), Sergio salió en público y pidió «¡Por favor, no compren nuestro cincoecento!»
Unos meses antes, el Fiat 500e había sido lanzado con mucha pompa y circunstancia, consumiendo muchos millones de euros con la promesa de ser el gran competidor europeo de Tesla y con la ventaja de ser extremadamente económico. Hubo muchos retrasos en el lanzamiento del producto, y cuando finalmente estuvo listo, se vendieron muy pocas unidades. ¡Los estudios mostraron que la pérdida por unidad vendida era de 20.000 euros!
Sin duda, comprender los costos y establecer estrategias para controlarlos son retos importantes en la gestión de la empresa. Y eso, a su vez, no se puede superar si no tenemos una capacidad clara para tomar las mejores decisiones, con métodos y procesos bien definidos y metodologías adecuadas a los grandes retos que están por venir.
