Hace casi 30 años, concretamente en febrero de 1997, la revista Forbes publicó en su portada un artículo del profesor Srikumar S. Rao, de la Universidad de Columbia, que demostraba que la falta de control sobre el aumento de los gastos generales podía, literalmente, matar a las organizaciones.
En el artículo, el profesor Srikumar citaba el ejemplo real de una gigantesca empresa estadounidense que encontró una oportunidad de crecimiento con la quiebra de su principal rival. Sin embargo, en contra de lo que imaginaba, pasó a tener pérdidas, ¡no un aumento de los beneficios!
Al investigar un poco más, esta empresa descubrió increíblemente que su producto «estrella» era en realidad deficitario, y otros que creía deficitarios eran en realidad los productos más rentables de la organización. Y esto se debía a una mala asignación de los gastos generales.
¿Cómo una empresa tan grande e inteligente pudo cometer un error tan básico? Resultó que la organización estaba asignando la depreciación y otros gastos generales sobre la base del costo directo de la mano de obra.
Un producto que consume un 20% de mano de obra acaba soportando también un 20% de depreciación y gastos generales. Pero aquí hay un gran error: la mano de obra no se deprecia, las máquinas sí.
Y donde hay mucho consumo de mano de obra, generalmente se necesita menos maquinaria. Moraleja: los productos intensivos en mano de obra deberían haber recibido menos depreciación y gastos generales, exactamente lo contrario de lo que se calculó.
El peligro reside en que los costos directos son fáciles de apropiar: es muy fácil saber cuánto tenemos por ejemplo de una materia prima en un producto o por ejemplo de un cajero de banco en un determinado servicio. Pero ¿qué ocurre con los costos indirectos? ¿Cómo asignarlos de forma correcta y coherente, respetando una relación causa-efecto?
No hacerlo, a largo y medio plazo, suele ser la causa de la ruina empresarial.
Hay que tener mucha precaución con cualquier modelización de costos que asigne mecánicamente los gastos generales.
Y recuerde: ¡la depreciación es sólo una de las muchas partidas indirectas! Los costos indirectos pueden incluirlo todo, desde el papel higiénico del baño hasta los costos informáticos, de RRHH y de apoyo. La solución «perezosa» consiste en asignarlos proporcionalmente a los volúmenes de producción, las transacciones o el volumen de negocio.
Para complicar las cosas, estos indirectos son cada vez más representativos, y por varias razones. Entre ellas se encuentra el aumento de la automatización, con el claro «cambio de personas por máquinas», pero también el hecho de que el aumento de la diversidad de productos, servicios, clientes, canales, proveedores y máquinas (es decir, el aumento de la complejidad empresarial) conlleva un aumento de los costos indirectos debido al aumento del esfuerzo administrativo, es decir, el esfuerzo para gestionar esta complejidad.
E históricamente, estos costos indirectos no hacen más que aumentar. En consecuencia, también aumentan las distorsiones provocadas por los repartos arbitrarios. Es muy común encontrar en las empresas situaciones en las que un producto que imaginan como el «buque insignia» en realidad es deficiente. Por otro lado, los productos que creen que son los «patitos feos» son a menudo los más rentables de la empresa y los responsables de mantener los márgenes de la empresa en números negros.
Imagine que tres amigos deciden salir a cenar. El primero está a dieta y pide una ensalada con agua mineral. El segundo amigo pide un buen filete con un vino y el tercero una langosta con un vino espumoso y postre. Al final de la cena piden la cuenta que se reparte a partes iguales entre los tres amigos.
¿Le parece correcto este reparto? Es fácil detectar los errores aquí, e incluso encontrarlos absurdos, ¡pero estas distorsiones ocurren todos los días en muchas empresas de todo el mundo!
Ahora bien, si se pide una factura para cada amigo, en la que cada uno de ellos pagará sólo lo que haya consumido, estamos hablando del ABC, el «cálculo de costos basado en actividades» o simplemente «cálculo de costos basado en actividades» que potencialmente acaba con estas distorsiones en las organizaciones y da un tratamiento adecuado también a estos costos indirectos.
Con algunos ejemplos prácticos, le resultará más fácil visualizar el peso de los gastos generales y comprender cómo el método de cálculo de costos por actividades le permite identificarlos y asignarlos con mayor precisión.
Tomemos una simple actividad de facturación: su costo total es la combinación de los salarios y las prestaciones de las personas implicadas en esta actividad.
Tradicionalmente, este total habría ido a parar a un fondo de «gastos generales», que se asignaría arbitrariamente. Sin embargo, con ABC se divide esta cantidad por una medida no financiera, como el número de facturas generadas.
Así tendrá el costo por factura. Cuente el número de facturas generadas por producto, multiplíquelo por este valor e impute por producto: éste es el valor de la actividad «Facturación» en cada uno de sus Productos. Además de eliminar las distorsiones, obtenemos un importante KPI (indicador de rendimiento) para la gestión empresarial: el valor de la facturación por factura emitida.
A partir de estos datos, se pueden aplicar estudios de reducción de costos, posibilidades de subcontratación e incluso un seguimiento mensual. Algo que sencillamente no hubiera sido posible antes del cálculo de costos por actividades.
El costo de esta actividad está relacionado con el esfuerzo del área de RRHH, concretamente con la contratación de empleados. En otras palabras, debe separarse de otras actividades, como las nóminas, la evaluación de los empleados, la formación, etc.
Supongamos que se han contratado 10 personas en un periodo determinado. De ellas, 5 personas para Producción, 2 para Mantenimiento y 3 para Ventas. Por tanto, los costos de esta actividad «Contratar empleados» deberían distribuirse en un 50% a Producción (que posteriormente se asignará a Productos, también por actividades), en un 20% a Mantenimiento y en un 30% a Ventas.
Además de poder imputar los costos de esta actividad, obtenemos un KPI muy importante para la toma de decisiones: el costo de contratación por empleado – este valor puede compararse con el gasto mensual de los últimos meses, el objetivo de la empresa o incluso el costo de externalizar esta actividad.
¡El potencial aquí no se limita a los costos indirectos! Hay una serie de costos directos, por ejemplo, de producción o de servicio a clientes y canales, que pueden (¡y deben!) abrirse mediante actividades, como veremos en los siguientes ejemplos:
Imagine que trabaja en una industria y que le han encomendado la tarea de recortar un 10% de sus costos. ¿Qué haría usted?
El camino natural aquí es intentar comprender qué acciones pondría en marcha para este recorte, y para ello es importante entender cómo se distribuyen los costos en la actualidad.
Con mucha creatividad, algunas opciones posibles para reducir los costos en este caso serían:
Observe que todas las opciones de reducción de costos están vinculadas a la información que nos ha proporcionado la empresa. Y puesto que la única información de gestión de la que disponemos es el importe gastado en estos costos y gastos, ¡nos limitaremos a las acciones relacionadas con esto!
Ahora… imagine por un momento que estos mismos gastos se abrieran por actividades, considerando sus costos directos e indirectos. Algunos de ellos incluirían sin duda:
Tenga en cuenta que algunas acciones posibles ahora incluyen:
Darse cuenta de que, en lugar de centrarse en gastos específicos, ahora también se gestiona por actividades, se comprende cuánto contribuye cada una a los resultados de la empresa, se proponen mejoras y se procede a una gestión mucho más eficaz.
Ahora imagine el mismo ejemplo anterior, pero aplicado a un banco y con una apertura basada en una actividad como ésta:
Después de calcular las actividades, incluyendo la medición correcta de los gastos generales, se constató que la actividad «Análisis de créditos» costaba R$ 900.000 al año. Si el número total de créditos analizados era de 3.000, podemos entender que el costo de cada análisis es de R$ 300.
La primera pregunta que hay que hacerse es: ¿cuál es el valor de cada crédito analizado? Porque el costo del proceso suele ser más caro que el costo de lo que se concede como crédito.
Es importante entonces pensar en formas de reducir estos costos. De los R$ 300 de cada crédito analizado, se descubrió que sólo se gastaban R$ 50 en horas extraordinarias del personal que mecanografiaba la solicitud en el antiguo sistema de créditos del banco. Esta tarea de mecanografiar las solicitudes, concretamente, podría subcontratarse a un costo de R$ 10/crédito. Sólo esta actividad reduciría los costos en R$ 120.000,00.
Otras opciones son replantearse todo el proceso, digitalizar las solicitudes e incluso realizar una evaluación comparativa de todas las unidades para intentar mejorar. Y mire, estamos hablando de una sola actividad. Sepa más sobre cómo se diseña un proyecto de reducción de costos.
Ahora imagine este potencial con todas las actividades de su empresa, ¡las posibilidades son absolutamente infinitas!
Mientras que una asignación arbitraria de los gastos generales puede ser fatal para una empresa, una asignación precisa puede conducir a grandes aumentos de la rentabilidad gracias a una reducción de costos basada en datos exactos.
Y al igual que las empresas de nuestros ejemplos, su organización también puede beneficiarse de una reducción de costos cuidadosa y segura, examinando con gran detalle los costos de cada actividad para aumentar sus márgenes de beneficio.
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El cálculo de costos ABC se basa en el análisis de los costos relacionados con cada actividad realizada por la empresa en la fabricación de sus productos o en la ejecución de sus servicios. A partir de estas actividades, los recursos se asignan y dirigen a los distintos productos, servicios, mercados, etc. generando una visión clara de los costos de la empresa. De este modo, la empresa se beneficia de una visión más precisa del impacto de cada actividad en los costos de explotación del negocio, lo que le permite gestionar mejor su rentabilidad.
Los estudios y la documentación muestran que el sistema de cálculo de costos ABC ya era empleado de alguna forma por las grandes industrias estadounidenses en los años 50. Sin embargo, la metodología sólo se dio a conocer realmente con la difusión y popularización de los estudios de los profesores Robert Kaplan y Robin Cooper en Estados Unidos a principios de los 90.
Estos dos profesores identificaron que, por una serie de razones que presentaremos más adelante, el método utilizado para calcular el costo de los distintos productos y servicios ya no reflejaba la realidad de lo que ocurría en las organizaciones, lo que provocaba grandes distorsiones y perjudicaba enormemente los resultados de las empresas.
En sus estudios, el profesor Kaplan y Cooper identificaron 3 factores independientes y simultáneos que justificaban la implantación del cálculo de costos ABC:
En el pasado, la mano de obra directa representaba una media del 50% de los costos totales del producto, seguida de los materiales y las materias primas con un 35% y los gastos generales con un 15%.
Hoy en día, a menudo vemos que la parte representativa de los gastos generales alcanza el 60% de los costos del producto, con una media del 30% para las materias primas y menos del 10% para la mano de obra directa (en las organizaciones de servicios y gubernamentales los gastos generales son aún mayores).
Por esta razón, utilizar las horas de mano de obra directa como base para la asignación de costos podría haber estado bien hasta mediados del siglo XX, pero no tiene sentido seguir haciéndolo en la estructura de costos actual.
El número y el nivel de los competidores han cambiado mucho a lo largo de este periodo. Así, en muchos casos el margen se ha ido reduciendo año tras año en las organizaciones, lo que ha dado lugar a la extrema importancia de un control eficaz de los costos.
En este contexto, la aplicación de la metodología de cálculo de costos ABC promueve un mayor control de los costos, lo que permite aumentar la competitividad con mejores previsiones de beneficios.
El costo de la implantación y la medición se ha reducido drásticamente gracias al avance y la democratización de la tecnología de la información. Antes, implantar un sistema eficaz de cálculo de costos ABC resultaba prohibitivo y sólo era posible para las empresas con acceso a grandes aplicaciones que funcionaban exclusivamente en mainframes y grandes ordenadores.
Con el desarrollo de las tecnologías informáticas, la metodología se hizo accesible a un gran número de organizaciones. Así pues, la principal razón por la que este sistema de cálculo de costos no se popularizó hasta la época de las publicaciones de los profesores Kaplan y Cooper fue el avance de los recursos informáticos (hardware y software).
Estos avances tecnológicos permitieron que el sistema pasara de la teoría a la práctica, especialmente en la aplicación de modelos de costos en organizaciones más complejas que requerían un mayor detalle.
El detonante que faltaba para esta popularización coincidió con la aparición de los miniordenadores y microordenadores a finales de la década de 1980 y el desarrollo de interfaces gráficas de software a través de los sistemas operativos Windows (Microsoft), OS/2 (IBM) y Mac (Apple). De este modo, las aplicaciones que hasta entonces habían estado destinadas únicamente a su uso en mainframes y grandes ordenadores pudieron implantarse en cualquier organización, haciéndolas accesibles a los distintos usuarios y departamentos de una empresa.
Así, hoy en día, muchas organizaciones han utilizado con éxito el cálculo de costos ABC en diversos segmentos, como la industria manufacturera, la administración pública, los servicios, las telecomunicaciones, la banca, la logística, etc. Su uso, al contrario de lo que muchos imaginan, no se limita a las grandes corporaciones, sino que también puede implantarse en medianas y pequeñas empresas, ya sean públicas o privadas.
Aquí le mostraremos todo lo que necesita saber sobre este sistema, sus ventajas y cómo ponerlo en práctica. ¡Compruébelo!
Los sistemas tradicionales de cálculo de costos han surgido principalmente para cumplir los requisitos fiscales y de valoración de inventarios. Sin embargo, estos sistemas presentan una serie de deficiencias, especialmente si se utilizan como herramientas de gestión.
Esto se debe a que estas metodologías tradicionales de cálculo de costos se centran en los distintos productos que ofrece la empresa. En ellas, los costos totales se prorratean entre los productos porque se supone que cada artículo/sku consume los distintos recursos de la organización en la misma proporción que el volumen producido.
De este modo, los distintos factores «volumétricos», como el número de horas de mano de obra directa, las horas de máquina y el valor de la materia prima, se utilizan como criterios de imputación de costos para liquidar los gastos generales.
Sin embargo, esta metodología significa que estas cifras sólo reflejan una estimación media. Aunque existe un estudio complejo para llegar a este cálculo, se trata de un escenario que, independientemente de ello, nunca se corresponderá exactamente con las características específicas de cada empresa y sus procesos particulares.
Estos impulsores basados en el volumen también fracasan cuando existe diversidad en la forma, el tamaño y la complejidad de los distintos productos. Además, no existe una relación directa entre el volumen de producción y los esfuerzos o costos consumidos por la organización.
Como resultado, muchos directivos de empresas que ofrecen productos y servicios diversificados están tomando decisiones muy equivocadas sobre precios, combinación de productos y servicios e incluso procesos al aplicar estos modelos tradicionales.
A diferencia de los sistemas tradicionales de cálculo de costos, el cálculo de costos por actividades se centra en los distintos procesos y actividades de la organización. Además, se da un tratamiento especial a lo que a menudo se pasa por alto en las empresas, que es el cálculo de costos de los distintos clientes, canales, mercados y regiones, que más tarde serán clave para una toma de decisiones asertiva.
Inicialmente, se rastrean los costos derivados de cada actividad de la empresa. A continuación, se atribuyen estos costos y se verifica cómo el portador final de cada costo ha consumido los servicios de cada actividad, y después se atribuyen los costos determinados.
Así, los distintos costos se asignan de las distintas actividades a los distintos Productos, Clientes, Canales, etc., en función de su utilización por cada actividad de la organización. De este modo, los gastos generales se asignan adecuadamente, respetando siempre una relación causa-efecto y no utilizando los «volúmenes» como criterio básico de reparto.
Una vez calculados los costos de las actividades, la organización puede empezar a gestionarlas, preguntándose con frecuencia por qué cada una influye o repercute en los costos de los distintos productos, clientes, canales y servicios de la empresa. Con este sistema, el proceso de cálculo de costos se vuelve más exacto y preciso al mismo tiempo.
Lo que hace de este modelo de cálculo de costos una metodología extremadamente eficaz es algo que empieza por la forma en que pensamos sobre el costo. Lo que en otros modelos se trataba como un gasto indirecto vinculado a un producto se convierte en un gasto directo. La atención se centra entonces en las actividades realizadas, no en los productos que se derivan de ellas.
El punto clave reside en el hecho de que cada producto, servicio, cliente o canal es el resultado de una variedad de actividades que, si se tratan individualmente, tienen más posibilidades de que se describan sus especificidades y se conviertan en valores más precisos.
La eficacia de esta metodología de cálculo de costos reside en su capacidad para aplicar una trazabilidad lógica a los gastos. El hecho de que no esté ligado a la temporalidad de cada proceso significa que el cálculo de costos ABC puede identificar cada gasto y designarlo como parte del costo de una actividad específica.
De este modo, aunque algunos gastos se agrupen en un mismo centro de costos, se organizarán en función de la actividad a la que cada uno esté vinculado.
Esta optimización del control de costos aporta numerosos beneficios a la empresa en sus distintos sectores, como mostraremos a continuación.
Es posible citar una serie de ventajas derivadas de la implantación del cálculo de costos ABC en una empresa, que van más allá de la precisión en la definición del costo de los productos, servicios, clientes y canales.
A continuación, describiremos algunas de las más importantes para aclarar cómo esta metodología es capaz de aumentar la rentabilidad de la empresa y el poder de decisión de los directivos.
Una vez creada una modelización, estudiados los criterios de asignación de costos y establecidas las definiciones de las futuras implantaciones, se dispone de una información mejor y más precisa para la toma de decisiones.
Esto hace que la planificación y la toma de decisiones de la empresa sean más precisas. Los directivos tienen ahora un mayor poder de prospección de los beneficios y gastos futuros, además de contar con argumentos que permiten una toma de decisiones eficaz en relación con la fijación de precios de productos y servicios, la combinación de productos, las decisiones de externalización o internalización, la inversión en investigación y desarrollo, las automatizaciones, el marketing, las campañas ¡y mucho más!
En este punto, podemos mencionar no sólo la recopilación de datos más transparentes sobre los gastos en cada sector, sino también una revisión de los controles internos y una mayor visibilidad de cada proceso.
Como la empresa dispone de más información sobre los distintos procesos y su influencia en los diferentes Productos, Servicios, Clientes y Canales, se pueden tomar decisiones más asertivas. Cada directivo dispone ahora de más herramientas para gestionar los gastos de su equipo y de información para auditar y analizar dichos gastos.
Al conocer los costos de cada actividad, estos responsables pueden tomar decisiones basadas en los procesos y las actividades empresariales. Además, una vez mapeadas las actividades, se pueden asignar «etiquetas» a cada una de ellas que permitan estudiar cuáles añaden valor o no, por ejemplo.
La descripción de las especificidades de cada proceso y sus costos permite un análisis multidimensional de los gastos en cada actividad, con un enfoque panorámico (donde los costos se analizan de forma global), pero también detallado (con la visualización del costo de cada actividad y su impacto en la rentabilidad). Esto permite identificar los costos más elevados de lo previsto o incluso revisar la planificación para eliminar los gastos que resulten más elevados de lo necesario.
Conseguir un ahorro de costos cada vez mayor será entonces sólo cuestión de tiempo, ya que cada gestor tendrá acceso a información más precisa para analizar estos procesos.
También cabe mencionar que un control más eficaz del gasto es algo que hace que esta metodología sea eficaz para las pequeñas y grandes empresas, sea cual sea su área de actividad.
La implantación de un sistema de cálculo de costos ABC puede parecer complicada y variará ligeramente en función del tamaño y la complejidad de las actividades, los productos y los servicios de cada empresa.
Pero para facilitar el proceso y permitir que la aplicación de la metodología ABC se lleve a cabo de forma eficaz, puede utilizar como referencia los pasos que se indican a continuación.
Son aplicables a empresas y modelos de negocio de todos los tamaños, ayudan a crear un presupuesto basado en actividades y proporcionan un mayor control sobre los costos y la rentabilidad de la organización.
Una modelización de costos sofisticada requiere un sistema específico. Muchas empresas ya disponen de algún mecanismo para el cálculo de costos mediante hojas de cálculo. Otras intentan personalizar el ERP o incluso creen que el BI puede resolver el problema del cálculo de costos de gestión.
Sin embargo, la empresa de auditoría y consultoría Ernst & Young (EY) no recomienda ninguna de estas opciones. Según EY, «el desarrollo de modelos puede realizarse en Excel, Access o incluso en la propia empresa, pero esto sólo puede hacerse para modelos muy sencillos e incluso estos modelos sencillos presentarán severas restricciones cuando se requieran análisis más elaborados. Por no hablar de las cuestiones específicas de integración con los sistemas existentes, la trazabilidad, la auditoría del modelo y la seguridad de los propios datos.»
En cuanto a la implantación de ERP, sabemos lo caro y complicado que resulta personalizar estos sistemas. Además, ofrecen una visión estática y estucada, que no proporciona la flexibilidad que requiere una implantación de este tipo.
En cuanto a los sistemas de BI, se trata de plataformas para presentar información que ya existe en la organización. Pero como sabemos, esta modelización de costos requiere transformaciones profundas desde el punto de vista de las asignaciones, incluidas las reciprocidades y la comprensión de los costos en múltiples niveles y dimensiones, algo no tan fácil o prácticamente imposible de implementar en un BI.
Al eliminar estos problemas prácticos de aplicación, el paquete de productos MyABCM es el líder mundial en soluciones de cálculo de costos de gestión. Con el análisis multidimensional, las organizaciones pueden modelar, analizar y realizar simulaciones con gran flexibilidad, seguridad y, lo mejor de todo, con todos los datos integrados con los sistemas corporativos de la organización.
Aquí es importante entender qué se busca con un proyecto de esta naturaleza: ¿se trata de averiguar los costos sólo de los Productos? ¿También para los Clientes? ¿Y para Canales, Mercados, Regiones, Proyectos? En resumen, las posibilidades son muy grandes y amplias. En este contexto, uno de los mayores errores es empezar a modelizar y cambiar los supuestos en mitad del proyecto.
Además, otro punto importante aquí es la creación de una agenda de implementación, con definiciones claras del grado de profundidad que se adoptará en el proyecto, posibles criterios, ideales e hitos de implementación.
Esta parte de la planificación es fundamental para que la modelización se lleve a cabo con eficacia. En este tipo de proyectos es muy habitual que los gestores quieran elaborar mapas de cientos, miles y a menudo decenas de miles de actividades, que a menudo llegan al nivel de tareas.
Esto es muy ineficaz, ya que mapear demasiadas actividades sin duda supondrá demasiado esfuerzo para muy poco beneficio, especialmente para aquellas actividades que no son muy relevantes. Además, realizar una modelización muy compleja ya en la primera ronda hace que la integración inicial del modelo con los sistemas corporativos sea un gran reto.
Las mejores prácticas para la aplicación incluyen la capacidad de modelizar por etapas, ganando complejidad a medida que evoluciona el modelo y teniendo siempre presente la relevancia de lo que se está mapeando. Según uno de los mayores expertos mundiales actuales en gestión de costos, Gary Cokins, «las organizaciones deberían preguntarse cómo estamos actuando en lo que es importante y relevante para el negocio».
Aquí es necesario definir los costos iniciales, los gastos, los centros de costos, las cuentas contables, las posibles agrupaciones (Cost Pools) que se establecerán y los Ingresos que serán los Recursos iniciales que se asignarán.
Esta parte de la planificación es importante para que cada Recurso esté vinculado a un proceso y éste se identifique en función de su relación con las actividades vinculadas a un producto, servicio, cliente, canal o proyecto.
Una vez definidos los recursos y las actividades, determine los inductores de costos y los criterios de utilización de cada uno de ellos.
De este modo, el proceso de cálculo tendrá sentido, ya que habrá un vínculo que represente una relación de causa y efecto entre las fuentes y sus destinos.
Una vez definido el modelo, es el momento de calcularlo, generar cubos simples y complejos (que luego servirán de apoyo a los distintos análisis mediante tablas dinámicas) y crear un sistema que permita realizar simulaciones simples y avanzadas (what-if).
Con su aplicación y el análisis de los informes, es posible llegar a evoluciones del sistema, que repercutirán en el seguimiento eficaz de cada vez más actividades relevantes para la empresa.
La implantación de un sistema de cálculo de costos ABC permite un mayor control de los costos de la organización. La metodología desarrolla modelos de seguimiento y asignación de costos que identifican con precisión los valores relacionados con cada proceso y actividad, y cómo repercuten en la rentabilidad de la empresa.
De este modo, es posible lograr un sistema eficaz de gestión por actividades, que permita la reasignación de recursos y la reducción estructurada de costos, promoviendo una alta rentabilidad, incluso en un escenario cada vez más competitivo.
Además, el sistema permite una toma de decisiones asertiva, con seguridad en la fijación de precios y en el análisis y control de productos, mercados, canales, clientes, etc.
Así, su aplicación culmina, a medio y largo plazo, en la obtención de una mayor rentabilidad, a través de una visión detallada de los procesos organizativos y el consiguiente aumento de la competitividad de la empresa.
Teniendo en cuenta los consejos de este artículo, podrá implantar la metodología del cálculo de costos por actividades para que este proceso sea más eficaz y su empresa crezca cada vez más.
En este contexto, el software MyABCM ha sido especialmente desarrollado para proporcionar una gestión basada en la actividad, favoreciendo el control de costos y la rentabilidad empresarial.
Así, la utilización de un sistema como la solución MyABCM supera las capacidades de gestión de actividades y costos de cualquier otro software. Los sistemas se desarrollan para satisfacer las especificidades de cada tamaño de empresa y proporcionan la asignación de recursos en análisis multidimensionales que contemplan todas las actividades relevantes de la empresa, adaptándose a todos los niveles de complejidad y proporcionando una evolución constante de los modelos de cálculo de costos.
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La reducción de costos puede ser un reto, pero a menudo es un proceso inevitable dada la competitividad de los mercados globalizados. Por muy bueno que sea un negocio o un producto, ninguna empresa es inmune a las crisis o a los periodos en los que la demanda no es exactamente la esperada.
Para evitar errores en este momento delicado de la gestión empresarial, en este artículo analizaremos cinco errores fatales en el proceso de reducción de costos.
Si los gastos con el personal están asfixiando sus finanzas en un momento de crisis, sepa que el despido de parte de la plantilla puede ser desastroso para su empresa. A corto plazo, esta actitud genera el descontento de los que se quedan, además de la desconfianza de que puedan ser los siguientes.
Además, los gastos con indemnizaciones por despido pueden empeorar las finanzas de su empresa, generando problemas en cascada debido a la disminución de la capacidad de producción. Si la intención es salir de la crisis, necesitará personal dispuesto a trabajar.
Y volver a contratar después de darse cuenta de que el despido fue un error puede aumentar significativamente sus costos. Según los datos de la consultora Gallup, sustituir a un empleado puede costar el doble que mantenerlo.
En otras palabras: por lo general, los despidos no son una buena forma de reducir costos y es necesario analizar esta alternativa con mucho cuidado antes de elegirla.
Cuando las ventas disminuyen, el primer impulso es recortar en publicidad. No ceda a este impulso, porque el marketing es el principal responsable de atraer nuevos clientes a un negocio, y los necesitará.
No piense como sus competidores: anuncie no sólo sus principales productos en busca de nuevos clientes, sino mantenga su marca siempre presente en los medios de comunicación, mostrando que su negocio se ha visto poco o nada afectado por los malos vientos de la crisis financiera.
La calidad del café que se sirve a empleados y clientes, la calidad de las servilletas, los vasos de plástico e incluso el papel higiénico es probablemente algo que puede revisarse. Sin embargo, no es aconsejable dedicar un valioso tiempo de gestión a gastos de menor importancia y materialidad para la empresa.
Además de generar un gran descontento por parte de empleados y clientes, esta actitud no supondrá un ahorro significativo, gastando tiempo de gestión que podría aplicarse en otros puntos más importantes.
La reducción de costos puede lograrse ahorrando dinero al no gastar en un punto determinado, pero también revisando los procesos en toda la empresa. Si éste ha sido un plan antiguo, es hora de revisar todas las esferas operativas.
Llame a directivos y supervisores para discutir qué puede revisarse o reestructurarse. Desde los procesos de producción, administrativos e incluso de atención al cliente, todo puede revisarse, aportando más calidad y menos gastos financieros a la empresa. En este ámbito, es muy importante prestar atención a los costos indirectos generados por cada actividad, ya que a menudo pasan desapercibidos y pueden aportar valiosas oportunidades de reducción de costos.
Si la idea es intentar mantener los niveles de ventas y conseguir que su marca sea más vista por sus clientes actuales y potenciales, hay que mantener la calidad. A veces, pequeñas reducciones de costos provocan disminuciones muy grandes en la calidad del producto o servicio final.
Por lo tanto, analice en profundidad sus gastos de producción y la posibilidad de reducirlos, porque si hay algo que no se puede cambiar cuando disminuye la demanda de un mercado, es la calidad del producto o servicio ofrecido.
La reducción de costos debe ser analizada constantemente por los directivos y, en periodos de crisis, su necesidad se hace más evidente. Sin embargo, es necesario evaluar la viabilidad y el impacto de las acciones de revisión de costos, ya que pueden traer más pérdidas que aliento financiero a su organización.
¡Eche un vistazo a 8 consejos para reducir los costos de forma eficaz!
Para asegurarse de que la reducción de los costos empresariales aporta resultados positivos, es esencial conocer bien las fuentes de los costos y cómo se relacionan con las actividades y los ingresos de la organización. Éste puede ser un análisis difícil, por lo que MyABCM ha sido diseñado específicamente para ayudar a las organizaciones a visualizar y controlar sus costos de forma eficaz.
¡Descubra cómo puede ayudarle! Rellene el siguiente formulario:
Una investigación de la Universidad de Duke, previa a la pandemia de Covid-19, reunió a 848 ejecutivos financieros en Estados Unidos y les preguntó: «¿Cuáles son las tres principales preocupaciones de su organización?» La preocupación número uno de estos ejecutivos era «Poder Mantener los Márgenes».
Otro estudio, esta vez de Gartner, con 482 ejecutivos preguntó: «¿Cuál es su mayor reto tecnológico?». El mayor reto identificado fue «Medir adecuadamente la rentabilidad del producto y del cliente».
En otras palabras: Obtener márgenes de beneficio adecuados ha sido una dificultad y una preocupación generalizada entre las empresas. En este artículo, arrojaremos luz sobre algunos de los factores que pueden estar generando este problema en su organización, y cómo puede revertir este escenario.
De hecho, nos damos cuenta de que los márgenes de las organizaciones se han reducido drásticamente en los últimos años. Esto se debe a varios factores, como la propia pandemia, la presión de los organismos gubernamentales, los problemas logísticos, la competencia e incluso los clientes que son cada vez más exigentes.
No es raro encontrar empresas que no se dan cuenta de que uno de sus productos les causa pérdidas y siguen vendiéndolo por debajo del coste por total ignorancia. Y en su afán por atender a los clientes, las organizaciones se ven prácticamente obligadas a realizar importantes descuentos, lo que en muchos casos acaba generando una operación de venta deficitaria, que repercute de forma importante en el margen de beneficio global.
En este contexto, cabe señalar que los clientes que exigen un gran esfuerzo a la organización son deficitarios. Son aquellos que realizan pedidos especiales, imponen un reto logístico importante de cualquier naturaleza o requieren una posventa significativa. Ahora imagine lo que es vender a un cliente así.
Y, para empeorar las cosas, muchos de estos clientes son tratados como «clave», ya que compran un volumen muy grande de bienes (o en el caso del segmento de servicios, tramitan un gran volumen de servicios), dando a menudo la falsa impresión de que son «rentables», ¡cuando en muchos casos son deficitarios!
En la «Industria» las adversidades son igualmente grandes. Cada proceso o actividad realizada por duplicado, el retrabajo, representa costes muy elevados que la empresa debe soportar. Los productos defectuosos o los problemas de diseño y los altos niveles de inactividad son algunos buenos ejemplos.
Si nos vamos al back office, también hay una serie de factores que hay que valorar para maximizar el margen de beneficio de las empresas. ¿Es el tamaño de la organización adecuado a los retos de producción, venta, entrega y posventa? ¿Hay alguna manera de ser más eficiente? Estas son algunas preguntas importantes.
Estos escenarios se ven reforzados por un estudio realizado en Harvard. La investigación descubrió que, por término medio, el 20% de los clientes son muy rentables, aproximadamente el 70% se «estancan» y el 10% son deficitarios. El gran reto es entender cuáles son y qué hacer con esta información.
La cuestión del control de los márgenes de beneficio es urgente para las empresas de todos los sectores. Una encuesta prepandémica de la revista Exame señalaba que el margen neto medio de las organizaciones en los últimos 10 años era del 2,54%.
Esto significa que una transacción realizada al margen del cumplimiento o algún descuento adicional ofrecido a un cliente es a menudo la diferencia entre los beneficios y las pérdidas para la empresa.
Desde el momento en que seamos capaces de medir adecuadamente los costes y los resultados, podremos tomar las mejores decisiones. Políticas de descuento, comisión de los vendedores, externalización de procesos, exportar o no, abrir nuevas divisiones, etc. son sólo algunas de las posibilidades cuando disponemos de información veraz para esta toma de decisiones.
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El análisis de costos en el sector de las TI consiste básicamente en llevar a cabo una planificación estratégica cuyas acciones están orientadas a satisfacer las demandas específicas del negocio. Para ello, es fundamental que todos los departamentos dispongan de herramientas y metodologías para aplicar la reducción de costos.
En términos más sencillos, nos referimos al proceso multidisciplinar y continuo de la gobernanza informática. Su objetivo es integrar no sólo los gastos, sino también los servicios y proyectos relacionados con el apoyo.
Si se emplean buenas prácticas de análisis de costos, es posible añadir valor al negocio y ofrecer soluciones únicas al público. Y de eso hablaremos en este post, ¡siga leyendo para comprobarlo!
La planificación de los costos de una empresa es una de las mejores formas de garantizar su supervivencia y crecimiento en el mercado, incluso cuando se trata de los escenarios económicos más complejos.
Esto se debe a que el análisis de costos tiene como objetivo consolidar los datos sobre el rendimiento financiero y la ejecución de las actividades de la empresa. A partir de esta información, los gestores pueden tomar decisiones más asertivas sobre los gastos que pueden eliminarse y sobre las acciones que deben emprenderse para fomentar la rentabilidad de la empresa.
Ahora que entiende la importancia de llevar a cabo un análisis de costos de TI, le mostraremos algunos consejos sobre lo que puede poner en práctica en su empresa. ¡Compruébelo a continuación!
La determinación de los costos que deben analizarse, es decir, su mapeo de forma organizada, funcional e inteligente permitirá al departamento de finanzas contabilizar los gastos e inversiones con la infraestructura necesaria para llevar a cabo las actividades empresariales.
Sabemos que gran parte del trabajo realizado por el sector informático se desarrolla en el entorno digital y, por tanto, tiene una serie de costos intangibles, como la adquisición de software ERP y CRM, APIs, plugins, etc. Además de estos, es necesario considerar aspectos como el tiempo productivo, la fidelidad de los clientes y los plazos de entrega.
Cuando se trata de una estructura informática tangible, no es diferente, ya que también es necesario invertir en hardware (ordenadores, dispositivos móviles, equipos, etc.) y en mano de obra, por ejemplo.
Por último, el análisis de costos puede optimizarse mediante el uso de herramientas tecnológicas innovadoras que pueden automatizar las tareas repetitivas que antes realizaban los empleados.
Además de reducir la carga de trabajo de los profesionales de la informática con problemas menores, el software de gestión empresarial cuenta con una amplia gama de recursos que apoyan al departamento de contabilidad y finanzas.
Al fin y al cabo, a diferencia de los trabajadores humanos, estos sistemas tienen algoritmos que no son susceptibles de sufrir fallos y problemas de orden, como el olvido, la fatiga o los malentendidos. En otras palabras, reducen al mínimo el margen de errores, retrabajo y pérdidas de productividad.
Como puede ver, el análisis de costos para el sector informático abarca una serie de prácticas y el uso de herramientas tecnológicas que contribuyen al desarrollo de la empresa, facilitando a los directivos la toma de decisiones estratégicas.
¿Quiere saber más sobre las soluciones MyABCM para el análisis de costos mediante la tecnología en su empresa? Entonces, póngase en contacto con nuestro equipo para que podamos mostrarle lo mejor de la innovación digital para su empresa.
Los acontecimientos financieros imprevistos son inevitables y, en la mayoría de los casos, causan dificultades a la dirección de la empresa. Si tenemos en cuenta las diversas obligaciones de la empresa, como los salarios de los empleados, los proveedores y el pago de impuestos, la aparición de una deuda no planificada puede provocar un endeudamiento. Por eso es tan importante el mapeo de costes.
Además de facilitar la organización financiera, el trazado de estrategias para el destino del capital de la empresa permite a los directivos afrontar los retos económicos con mayor facilidad.
Basándonos en este contexto, hemos preparado este post para que pueda conocer los mejores consejos para mapear los costes y optimizar los resultados en la empresa. ¡Siga leyendo y compruébelo!
Antes de identificar los costes, es muy importante mapear los procesos. De ese modo, el directivo tendrá una perspectiva más amplia de todas las acciones operativas de la organización, lo que ayuda a la hora de identificar cuál de ellas conduce a resultados poco o nada prácticos para la empresa y, por tanto, puede ser eliminada.
Esta estrategia consiste en identificar todos los gastos de la empresa, mostrando el origen de cada uno para que el directivo comprenda sus impactos en la organización, así como el margen obtenido, entre otros aspectos pertinentes a la planificación presupuestaria mensual.
Las asociaciones corporativas prometedoras son una forma excelente de mapear los costes y reducir los gastos de funcionamiento de la empresa. Investigue sobre las organizaciones que ofrecen soluciones innovadoras de gestión de costes, revise las propuestas y negocie…
Tenga a su lado socios fiables y de confianza, ya sean proveedores de software, transportistas de terceros o cualquier otro. En su proceso de decisión, tenga en cuenta no sólo el precio, sino también factores como la entrega a tiempo, la calidad de los insumos, las condiciones especiales, entre otros.
Invertir en una tecnología de gestión financiera puede facilitar considerablemente el mapa de costes de la empresa. Al estar dotada de algoritmos inteligentes y recursos de automatización de procesos, los directivos pueden contar con una multitud de soluciones para el día a día de la empresa.
Entre sus beneficios, podemos mencionar:
Entre otras muchas funciones que sólo puede ofrecer un proveedor de soluciones tecnológicas innovadoras para la gestión financiera.
Como puede ver, el mapeo de costes es una estrategia integral que tiene como objetivo aumentar el conocimiento de los directivos sobre los gastos e inversiones de la empresa. Apoyarse en la tecnología es la mejor manera de identificar y categorizar todos los gastos de la organización.
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La tecnología está presente en todos los sectores de la sociedad y ha estado ayudando a las empresas a conseguir mejores resultados, con una reducción de costes. Por ello, la instalación de un software médico es esencial en hospitales y clínicas. Con él, es posible obtener muchas ventajas en la gestión.
Pero para que elija el ideal, según sus exigencias e infraestructura, necesita seguir algunos consejos, como los que le mostraremos a lo largo de este post.
Imagine rellenar las citas médicas en papel, escribir los historiales con bolígrafos y archivar los documentos en carpetas físicas.
Además del retraso en los procedimientos, se produciría un aumento de los costes y muchos riesgos de seguridad, por no mencionar que incluso se pondrían en peligro los diagnósticos.
Al instalar un software médico, su hospital o clínica invertirá en la automatización, pudiendo contar con citas en línea y tener acceso al estado de los clientes, con toda la información de contacto.
Así, la organización se convierte en un hecho. Otra ventaja es la historia clínica electrónica, que permite asignar rápidamente la información de cada paciente.
Como resultado, los procedimientos se realizan con más calidad, aumentando la eficacia, ya que los datos del paciente se pueden consultar en tiempo real, lo que significa que se evitan numerosos tipos de errores. Pero para elegir el software ideal, hay que seguir algunos consejos.
He aquí algunas que hemos seleccionado especialmente para su clínica u hospital.
A la hora de elegir un proveedor de servicios de tecnologías de la información (TI), lo ideal es escoger una empresa que tenga experiencia en la gestión de software.
Al fin y al cabo, se trata de una inversión considerable que requiere un sistema que funcione bien y se centre en la realidad de su hospital.
Por ello, investigue el historial de la empresa y consulte con otros clientes para certificar su reputación.
La interfaz es la experiencia de los usuarios, lo que significa que debe ser fácil de entender para que los empleados se adapten rápidamente.
Con esto en mente, haga pruebas con el software médico y compruebe si la navegación es fluida, si hay botones que faciliten las operaciones y las funciones necesarias para un hospital o clínica, como la historia clínica electrónica, las citas médicas, las finanzas, el inventario y el registro, entre otras.
La seguridad de los datos es fundamental. El software también debe ser estable y contar con buenos servidores para evitar errores en algún momento del día.
Como se introduce mucha información importante de los pacientes en el sistema, es esencial mantener su confidencialidad.
Por lo tanto, en su análisis del software médico, debe prestar mucha atención a la seguridad operativa.
A lo largo de su uso, es habitual que los usuarios tengan dudas y necesiten algunos cambios de vez en cuando.
No hay nada mejor que un apoyo adecuado para que todo funcione sin problemas. Por lo tanto, compruebe si el proveedor de servicios ofrece un equipo técnico para resolver algunas cuestiones. Lo ideal es que el soporte sea de 24 horas.
Esto se debe a que los hospitales y las clínicas funcionan a tiempo completo y necesitan una atención especial en lo que respecta a las TI.
Como cada cliente tiene una realidad diferente, debería tener una variedad de planes para poder elegir el ideal, como capacidad de almacenamiento, soporte, características, etc.
Por lo tanto, compruebe si la empresa cuenta con esta diversidad. Siguiendo nuestros consejos, el software médico elegido será sin duda el ideal para su empresa, reduciendo los costes mediante el uso de la tecnología.
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Llevar a cabo una buena gestión de costos no siempre es una tarea sencilla para los directivos. (más…)
Si está pensando en abrir su propia clínica o consultorio, sabe que es importante ser minucioso al realizar el plan de negocios, que entre otros elementos, incluye el cálculo del costo por paciente, la base sobre la cual puede seguir pagando el facturas a tiempo. (más…)
Es un verdadero desafío mejorar los márgenes y los indicadores de la empresa manteniendo la calidad del producto. (más…)
