Il y a près de 30 ans, en février 1997, le principal article de Forbes Magazine était signé par le professeur Srikumar S. Rao de l’Université Columbia. Cet article montrait que le manque de contrôle sur la hausse des coûts indirects pouvait conduire les organisations à leur perte.
Dans l’article, le professeur Srikumar citait l’exemple réel d’une grande entreprise américaine qui avait trouvé une opportunité de croissance avec la faillite de son principal concurrent. Cependant, contrairement à ce qu’elle attendait, elle a commencé à subir des pertes au lieu de réaliser des bénéfices accrus !
Lors d’une enquête approfondie, cette entreprise a découvert avec surprise que son produit « vedette » était non rentable, tandis que d’autres produits qu’elle considérait comme non rentables étaient en réalité les plus rentables pour l’organisation. Cela était dû à une mauvaise allocation des coûts indirects.
Comment une entreprise aussi grande et intelligente a-t-elle pu commettre une telle erreur basique ? Il a été révélé que l’organisation allouait la dépréciation et d’autres coûts indirects en fonction du coût de la main-d’œuvre directe.
Un produit qui consommait 20 % de main-d’œuvre directe se retrouvait également à supporter 20 % de dépréciation et de frais généraux. Cependant, il y avait une erreur majeure ici : la main-d’œuvre ne se déprécie pas, ce sont les machines qui le font.
Dans les secteurs où la main-d’œuvre est fortement utilisée, moins de machines sont généralement nécessaires. La morale de l’histoire : les produits qui consommaient beaucoup de main-d’œuvre auraient dû supporter moins de dépréciation et de frais généraux, exactement le contraire de ce qui avait été calculé.
Le danger réside dans le fait que les coûts directs sont faciles à attribuer : il est simple de savoir, par exemple, combien de matières premières sont utilisées dans un produit ou combien d’argent est dans un compte bancaire spécifique. Mais qu’en est-il des coûts indirects ? Comment les attribuons-nous correctement et de manière cohérente, en respectant une relation de cause à effet ?
Un échec dans ce processus est souvent la cause de la ruine d’une entreprise à moyen et long terme. Une allocation incorrecte des coûts indirects peut être préjudiciable à votre entreprise.
Il est essentiel de faire preuve de prudence avec toute modélisation des coûts qui attribue mécaniquement les coûts indirects.
Et n’oubliez pas : la dépréciation n’est qu’un des nombreux éléments indirects ! Les coûts indirects peuvent inclure tout, de papier toilette dans les toilettes à l’informatique, aux ressources humaines et aux coûts des zones de soutien. La solution « paresseuse » consiste à les attribuer de manière proportionnelle aux volumes de production, aux transactions ou aux revenus.
Pour compliquer les choses, ces coûts indirects deviennent de plus en plus importants pour plusieurs raisons. Parmi celles-ci, nous pouvons mentionner une augmentation de l’automatisation, qui implique un clair « remplacement des personnes par des machines ». De plus, la diversification croissante des produits, des services, des clients, des canaux, des fournisseurs et des machines (c’est-à-dire une complexité croissante de l’entreprise) entraîne une augmentation des coûts indirects en raison de l’effort administratif accru – l’effort de gestion nécessaire pour gérer cette complexité.
Historiquement, ces coûts indirects ne font qu’augmenter. Par conséquent, les distorsions causées par l’attribution arbitraire augmentent également. Il est courant de trouver des situations dans les entreprises où un produit, censé être le « produit phare », est non rentable. En revanche, les produits considérés comme peu attrayants sont souvent les plus rentables pour l’entreprise, responsables de maintenir les marges de l’entreprise dans le noir.
Imaginez que trois amis décident de sortir dîner. Le premier est au régime et commande une salade avec de l’eau minérale. Le deuxième ami commande un délicieux steak avec du vin, et la troisième commande du homard avec du vin pétillant et un dessert. À la fin du dîner, ils partagent l’addition également entre les trois amis.
Trouvez-vous cela équitable ? Il est facile d’identifier et même de trouver ces distorsions absurdes. Cependant, ces distorsions se produisent chaque jour dans de nombreuses entreprises du monde entier !
Maintenant, si vous demandiez des additions séparées pour chaque ami, où chacun ne paie que ce qu’il a consommé, nous parlons de la comptabilité par activités, « activity-based costing » (ABC), qui élimine potentiellement ces distorsions dans les organisations et attribue correctement ces coûts indirects.
Avec quelques exemples pratiques, il est plus facile de visualiser le poids des coûts indirects et de comprendre comment la comptabilité par activités permet de les identifier et de les attribuer de manière plus précise.
Prenons une activité de facturation simple : son coût total se compose des salaires combinés et des avantages des personnes impliquées dans cette activité.
Traditionnellement, ce coût total aurait été regroupé dans une « dépense générale » à attribuer arbitrairement. Cependant, avec l’ABC, vous divisez cette valeur par une mesure non financière, comme le nombre de factures générées. Ainsi, vous obtenez le coût par facture. Comptez le nombre de factures générées par produit, multipliez par cette valeur, et attribuez-la à chaque produit – c’est la valeur de l’activité de « Facturation » pour chacun de vos produits. En plus d’éliminer les distorsions, nous obtenons un indicateur clé de performance (KPI) important pour la gestion de l’entreprise : la valeur de la facturation par facture émise.
Avec ces données, des études de réduction des coûts, des possibilités d’externalisation et même un suivi mensuel peuvent être appliqués – quelque chose qui n’était tout simplement pas possible avant la comptabilité par activités.
Le coût de cette activité concerne les efforts du service des ressources humaines spécifiquement impliqués dans le recrutement des employés. Il doit être séparé des autres activités, telles que le traitement de la paie, les évaluations des employés, la formation, etc.
Supposons que, sur une période donnée, 10 personnes ont été embauchées. Parmi elles, 5 étaient pour la production, 2 pour la maintenance et 3 pour les ventes. Par conséquent, les coûts de cette activité de « Recrutement d’employés » devraient être répartis comme suit : 50 % à la production (qui sera ensuite attribué aux produits, également par activités), 20 % à la maintenance et 30 % aux ventes.
Outre la possibilité d’attribuer les coûts de cette activité, nous obtenons un KPI essentiel pour la prise de décision : le coût de l’embauche par employé – cette valeur peut être comparée aux dépenses mensuelles des mois précédents, aux objectifs de l’entreprise ou même au coût de l’externalisation de cette activité.
Le potentiel ici ne se limite pas aux coûts indirects ! Plusieurs coûts directs, par exemple les coûts de production ou de service client, peuvent (et doivent !) être décomposés par activités, comme nous le verrons dans les exemples ci-dessous :
Imaginez que vous travaillez dans une entreprise de fabrication et que vous avez pour mission de réduire les coûts de 10 %. Que feriez-vous ?
Le chemin naturel ici est d’essayer de comprendre quelles actions vous mettriez en place pour cette réduction, et pour cela, il est essentiel de comprendre comment les coûts sont actuellement répartis.
Avec beaucoup de créativité, quelques options possibles pour réduire les coûts pourraient inclure :
Notez que toutes ces options de réduction des coûts sont liées aux informations fournies par l’entreprise. Et comme la seule information de gestion que nous avons est le montant dépensé pour ces coûts et dépenses, nous sommes limités aux actions liées à cela !
Maintenant… imaginez un instant si ces mêmes coûts étaient décomposés par activités, en tenant compte de leurs coûts directs et indirects. Certains d’entre eux incluraient sans aucun doute :
Notez que certaines actions possibles incluent maintenant :
Remarquez que, au lieu de se concentrer sur des dépenses spécifiques, nous gérons désormais également par activités, comprenant combien chacune contribue aux résultats de l’entreprise, proposant des améliorations et effectuant une gestion beaucoup plus efficace.
Maintenant, imaginez le même exemple précédent, mais appliqué à une banque et avec une décomposition des activités comme suit :
Après avoir calculé les activités, en incluant l’évaluation correcte des coûts indirects, il a été découvert que l’activité « Analyse de crédit » coûtait 900 000 dollars par an. Si le nombre total de crédits analysés était de 3 000, nous pouvons comprendre que le coût de chaque analyse est de 300 dollars.
La première question à se poser est : quelle est la valeur de chaque analyse de crédit ? C’est parce que le coût du processus est souvent plus élevé que le coût réel du crédit accordé !
Ensuite, il est essentiel d’envisager des moyens de réduire ces coûts. Sur les 300 dollars de chaque analyse de crédit, il a été découvert que 50 dollars étaient dépensés uniquement pour les heures supplémentaires des employés lors de la saisie des demandes de crédit dans l’ancien système de crédit de la banque. Cette tâche spécifique de saisie des demandes pourrait être externalisée pour 10 dollars par crédit. Avec cette seule activité, une réduction des coûts de 120 000 dollars est obtenue.
D’autres options incluent la reconsidération de l’ensemble du processus, la numérisation des demandes, voire la comparaison entre les unités pour essayer d’améliorer. Et attention, nous parlons d’une seule activité. En savoir plus sur la manière de développer un projet de réduction des coûts.
Imaginez maintenant ce potentiel appliqué à toutes les activités de votre entreprise – les possibilités sont infinies !
Alors que l’allocation arbitraire des coûts indirects peut être fatale pour une entreprise, une allocation précise peut entraîner des augmentations significatives de la rentabilité grâce à des réductions de coûts basées sur des données précises.
Tout comme les entreprises de nos exemples, votre organisation peut également bénéficier d’une réduction des coûts prudente et sûre en observant en détail les coûts de chaque activité pour élargir les marges de profit.
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