Hace casi 30 años, concretamente en febrero de 1997, la revista Forbes publicó en su portada un artículo del profesor Srikumar S. Rao, de la Universidad de Columbia, que demostraba que la falta de control sobre el aumento de los gastos generales podía, literalmente, matar a las organizaciones.
En el artículo, el profesor Srikumar citaba el ejemplo real de una gigantesca empresa estadounidense que encontró una oportunidad de crecimiento con la quiebra de su principal rival. Sin embargo, en contra de lo que imaginaba, pasó a tener pérdidas, ¡no un aumento de los beneficios!
Al investigar un poco más, esta empresa descubrió increíblemente que su producto «estrella» era en realidad deficitario, y otros que creía deficitarios eran en realidad los productos más rentables de la organización. Y esto se debía a una mala asignación de los gastos generales.
¿Cómo una empresa tan grande e inteligente pudo cometer un error tan básico? Resultó que la organización estaba asignando la depreciación y otros gastos generales sobre la base del costo directo de la mano de obra.
Un producto que consume un 20% de mano de obra acaba soportando también un 20% de depreciación y gastos generales. Pero aquí hay un gran error: la mano de obra no se deprecia, las máquinas sí.
Y donde hay mucho consumo de mano de obra, generalmente se necesita menos maquinaria. Moraleja: los productos intensivos en mano de obra deberían haber recibido menos depreciación y gastos generales, exactamente lo contrario de lo que se calculó.
El peligro reside en que los costos directos son fáciles de apropiar: es muy fácil saber cuánto tenemos por ejemplo de una materia prima en un producto o por ejemplo de un cajero de banco en un determinado servicio. Pero ¿qué ocurre con los costos indirectos? ¿Cómo asignarlos de forma correcta y coherente, respetando una relación causa-efecto?
No hacerlo, a largo y medio plazo, suele ser la causa de la ruina empresarial.
Hay que tener mucha precaución con cualquier modelización de costos que asigne mecánicamente los gastos generales.
Y recuerde: ¡la depreciación es sólo una de las muchas partidas indirectas! Los costos indirectos pueden incluirlo todo, desde el papel higiénico del baño hasta los costos informáticos, de RRHH y de apoyo. La solución «perezosa» consiste en asignarlos proporcionalmente a los volúmenes de producción, las transacciones o el volumen de negocio.
Para complicar las cosas, estos indirectos son cada vez más representativos, y por varias razones. Entre ellas se encuentra el aumento de la automatización, con el claro «cambio de personas por máquinas», pero también el hecho de que el aumento de la diversidad de productos, servicios, clientes, canales, proveedores y máquinas (es decir, el aumento de la complejidad empresarial) conlleva un aumento de los costos indirectos debido al aumento del esfuerzo administrativo, es decir, el esfuerzo para gestionar esta complejidad.
E históricamente, estos costos indirectos no hacen más que aumentar. En consecuencia, también aumentan las distorsiones provocadas por los repartos arbitrarios. Es muy común encontrar en las empresas situaciones en las que un producto que imaginan como el «buque insignia» en realidad es deficiente. Por otro lado, los productos que creen que son los «patitos feos» son a menudo los más rentables de la empresa y los responsables de mantener los márgenes de la empresa en números negros.
Imagine que tres amigos deciden salir a cenar. El primero está a dieta y pide una ensalada con agua mineral. El segundo amigo pide un buen filete con un vino y el tercero una langosta con un vino espumoso y postre. Al final de la cena piden la cuenta que se reparte a partes iguales entre los tres amigos.
¿Le parece correcto este reparto? Es fácil detectar los errores aquí, e incluso encontrarlos absurdos, ¡pero estas distorsiones ocurren todos los días en muchas empresas de todo el mundo!
Ahora bien, si se pide una factura para cada amigo, en la que cada uno de ellos pagará sólo lo que haya consumido, estamos hablando del ABC, el «cálculo de costos basado en actividades» o simplemente «cálculo de costos basado en actividades» que potencialmente acaba con estas distorsiones en las organizaciones y da un tratamiento adecuado también a estos costos indirectos.
Con algunos ejemplos prácticos, le resultará más fácil visualizar el peso de los gastos generales y comprender cómo el método de cálculo de costos por actividades le permite identificarlos y asignarlos con mayor precisión.
Tomemos una simple actividad de facturación: su costo total es la combinación de los salarios y las prestaciones de las personas implicadas en esta actividad.
Tradicionalmente, este total habría ido a parar a un fondo de «gastos generales», que se asignaría arbitrariamente. Sin embargo, con ABC se divide esta cantidad por una medida no financiera, como el número de facturas generadas.
Así tendrá el costo por factura. Cuente el número de facturas generadas por producto, multiplíquelo por este valor e impute por producto: éste es el valor de la actividad «Facturación» en cada uno de sus Productos. Además de eliminar las distorsiones, obtenemos un importante KPI (indicador de rendimiento) para la gestión empresarial: el valor de la facturación por factura emitida.
A partir de estos datos, se pueden aplicar estudios de reducción de costos, posibilidades de subcontratación e incluso un seguimiento mensual. Algo que sencillamente no hubiera sido posible antes del cálculo de costos por actividades.
El costo de esta actividad está relacionado con el esfuerzo del área de RRHH, concretamente con la contratación de empleados. En otras palabras, debe separarse de otras actividades, como las nóminas, la evaluación de los empleados, la formación, etc.
Supongamos que se han contratado 10 personas en un periodo determinado. De ellas, 5 personas para Producción, 2 para Mantenimiento y 3 para Ventas. Por tanto, los costos de esta actividad «Contratar empleados» deberían distribuirse en un 50% a Producción (que posteriormente se asignará a Productos, también por actividades), en un 20% a Mantenimiento y en un 30% a Ventas.
Además de poder imputar los costos de esta actividad, obtenemos un KPI muy importante para la toma de decisiones: el costo de contratación por empleado – este valor puede compararse con el gasto mensual de los últimos meses, el objetivo de la empresa o incluso el costo de externalizar esta actividad.
¡El potencial aquí no se limita a los costos indirectos! Hay una serie de costos directos, por ejemplo, de producción o de servicio a clientes y canales, que pueden (¡y deben!) abrirse mediante actividades, como veremos en los siguientes ejemplos:
Imagine que trabaja en una industria y que le han encomendado la tarea de recortar un 10% de sus costos. ¿Qué haría usted?
El camino natural aquí es intentar comprender qué acciones pondría en marcha para este recorte, y para ello es importante entender cómo se distribuyen los costos en la actualidad.
Con mucha creatividad, algunas opciones posibles para reducir los costos en este caso serían:
Observe que todas las opciones de reducción de costos están vinculadas a la información que nos ha proporcionado la empresa. Y puesto que la única información de gestión de la que disponemos es el importe gastado en estos costos y gastos, ¡nos limitaremos a las acciones relacionadas con esto!
Ahora… imagine por un momento que estos mismos gastos se abrieran por actividades, considerando sus costos directos e indirectos. Algunos de ellos incluirían sin duda:
Tenga en cuenta que algunas acciones posibles ahora incluyen:
Darse cuenta de que, en lugar de centrarse en gastos específicos, ahora también se gestiona por actividades, se comprende cuánto contribuye cada una a los resultados de la empresa, se proponen mejoras y se procede a una gestión mucho más eficaz.
Ahora imagine el mismo ejemplo anterior, pero aplicado a un banco y con una apertura basada en una actividad como ésta:
Después de calcular las actividades, incluyendo la medición correcta de los gastos generales, se constató que la actividad «Análisis de créditos» costaba R$ 900.000 al año. Si el número total de créditos analizados era de 3.000, podemos entender que el costo de cada análisis es de R$ 300.
La primera pregunta que hay que hacerse es: ¿cuál es el valor de cada crédito analizado? Porque el costo del proceso suele ser más caro que el costo de lo que se concede como crédito.
Es importante entonces pensar en formas de reducir estos costos. De los R$ 300 de cada crédito analizado, se descubrió que sólo se gastaban R$ 50 en horas extraordinarias del personal que mecanografiaba la solicitud en el antiguo sistema de créditos del banco. Esta tarea de mecanografiar las solicitudes, concretamente, podría subcontratarse a un costo de R$ 10/crédito. Sólo esta actividad reduciría los costos en R$ 120.000,00.
Otras opciones son replantearse todo el proceso, digitalizar las solicitudes e incluso realizar una evaluación comparativa de todas las unidades para intentar mejorar. Y mire, estamos hablando de una sola actividad. Sepa más sobre cómo se diseña un proyecto de reducción de costos.
Ahora imagine este potencial con todas las actividades de su empresa, ¡las posibilidades son absolutamente infinitas!
Mientras que una asignación arbitraria de los gastos generales puede ser fatal para una empresa, una asignación precisa puede conducir a grandes aumentos de la rentabilidad gracias a una reducción de costos basada en datos exactos.
Y al igual que las empresas de nuestros ejemplos, su organización también puede beneficiarse de una reducción de costos cuidadosa y segura, examinando con gran detalle los costos de cada actividad para aumentar sus márgenes de beneficio.
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