Il y a près de 30 ans, plus précisément en février 1997, le magazine Forbes publiait en première page un article du professeur Srikumar S. Rao, de l’université de Columbia, qui montrait que l’absence de contrôle de la hausse des frais généraux pouvait littéralement tuer les entreprises.
Dans cet article, le professeur Srikumar citait l’exemple concret d’une entreprise américaine géante qui avait trouvé une opportunité de croissance avec la faillite de son principal rival – mais, contrairement à ce qu’il imaginait, elle s’est transformée en une entreprise déficitaire, et non en une entreprise bénéficiaire ! En enquêtant un peu plus, cette entreprise a découvert de manière incroyable que son « produit phare » était en fait déficitaire, et que d’autres produits qu’elle pensait déficitaires étaient en fait les produits les plus rentables de l’organisation. Et cela était dû à une mauvaise répartition des frais généraux.
Comment une entreprise aussi importante et intelligente a-t-elle pu commettre une erreur aussi élémentaire ? Il s’est avéré que l’entreprise répartissait l’amortissement et les autres frais généraux sur la base du coût de la main-d’œuvre directe ; un produit qui consommait 20 % de main-d’œuvre se retrouvait avec 20 % d’amortissement et de frais généraux également. Mais il y a une grosse erreur ici : la main-d’œuvre ne se déprécie pas, les machines oui ; lorsqu’il y a une forte consommation de main-d’œuvre, il faut généralement moins de machines. Morale de l’histoire : les produits à forte intensité de main-d’œuvre auraient dû bénéficier de moins d’amortissement et de frais généraux (et non l’inverse !) – exactement le contraire de ce qui a été calculé.
Les coûts directs sont faciles à s’approprier ; il est très facile de savoir combien nous avons, par exemple, d’une matière première dans un produit ou par exemple d’un caissier de banque. Mais qu’en est-il des coûts indirects ? Comment les allouer de manière correcte et cohérente, en respectant une relation de cause à effet ?
Une grande prudence s’impose avec toute modélisation des coûts qui alloue mécaniquement les coûts indirects. Et n’oubliez pas : la dépréciation n’est qu’un des nombreux éléments indirects ! Les frais généraux peuvent tout inclure, du papier hygiénique dans les toilettes aux coûts de l’informatique, des RH et des secteurs de soutien. La solution « paresseuse » consiste à les allouer proportionnellement aux volumes de production, aux transactions ou au chiffre d’affaires.
Pour compliquer les choses, ces coûts indirects sont de plus en plus représentatifs et ce, pour plusieurs raisons : l’automatisation accrue, avec l’évident « échange de personnes contre des machines », mais aussi le fait que la diversité accrue des produits, des services, des clients, des canaux, des fournisseurs et des machines (c’est-à-dire la complexité accrue de l’entreprise) entraîne, intégrée, une augmentation des coûts indirects due à l’accroissement des efforts « administratifs » ou de la gestion de cette complexité.
Historiquement, ces coûts indirects ne font qu’augmenter – et par conséquent les distorsions causées par des allocations arbitraires ; il est très courant de trouver dans les entreprises des situations où un produit qu’elles imaginent être le « fleuron » n’est en réalité pas rentable ; d’autre part, les produits qu’elles croient être le « vilain petit canard » sont souvent les produits les plus rentables de l’entreprise et ceux qui sont responsables du maintien des marges de l’entreprise.
Imaginez que trois amis décident de sortir dîner. Le premier fait un régime et commande une salade avec de l’eau minérale. Le deuxième ami commande un bon steak avec du vin et le troisième commande un homard avec du vin mousseux et un dessert. À la fin du dîner, ils demandent l’addition, qui est divisée en parts égales entre les trois amis. Ces distorsions se produisent tous les jours dans de nombreuses entreprises du monde entier !
Maintenant, si vous demandez une facture pour chaque ami, où chacun d’entre eux ne paiera que pour ce qu’il a consommé, nous parlons de l’ABC, la « comptabilité par activité » qui met potentiellement fin à ces distorsions dans les organisations et donne un traitement approprié à ces coûts indirects également.
Prenons une simple activité de facturation : son coût total est la combinaison des salaires et des avantages sociaux des personnes impliquées dans cette activité. Ce total aurait traditionnellement été placé dans un pool de « frais généraux » à répartir de manière arbitraire. Cependant, avec ABC, vous divisez cette valeur par une mesure non financière telle que le nombre de factures générées. Vous avez maintenant le coût par facture. Comptez le nombre de factures générées par produit, multipliez par cette valeur et répartissez par produit – c’est la valeur de l’activité de facturation dans chacun de vos produits. Outre l’élimination des distorsions, nous obtenons ici un KPI ou indicateur de performance important pour la gestion de l’entreprise, à savoir la valeur de la facturation par facture émise – avec un potentiel pour des études de réduction des coûts, des possibilités d’externalisation et même un suivi mensuel – ce qui n’aurait tout simplement pas été possible avant ABC.
Un autre exemple : L’activité RH « Embaucher des employés » : le coût de cette activité est lié à l’effort du secteur RH spécifiquement pour l’embauche d’employés (parmi tant d’autres comme la paie, l’évaluation des employés, la formation des employés, etc.) Supposons qu’au cours d’une période donnée, 5 personnes ont été embauchées pour la production, 2 pour la maintenance et 3 pour les ventes ; par conséquent, les coûts de cette activité « Embaucher des employés » devraient être répartis à raison de 50% pour la production (qui sera plus tard affectée aux produits, également par activités), 20% pour la maintenance et 30% pour les ventes. En plus d’être en mesure de répartir les coûts de cette activité, nous obtenons un indicateur clé de performance extrêmement important pour la prise de décision, à savoir le coût du recrutement des employés – cette valeur peut être comparée aux dépenses mensuelles des derniers mois, à l’objectif de l’entreprise ou même au coût de l’externalisation de cette activité.
