Una investigación de la Universidad de Duke, previa a la pandemia de Covid-19, reunió a 848 ejecutivos financieros en Estados Unidos y les preguntó: «¿Cuáles son las tres principales preocupaciones de su organización?» La preocupación número uno de estos ejecutivos era «Poder Mantener los Márgenes».
Otro estudio, esta vez de Gartner, con 482 ejecutivos preguntó: «¿Cuál es su mayor reto tecnológico?». El mayor reto identificado fue «Medir adecuadamente la rentabilidad del producto y del cliente».
En otras palabras: Obtener márgenes de beneficio adecuados ha sido una dificultad y una preocupación generalizada entre las empresas. En este artículo, arrojaremos luz sobre algunos de los factores que pueden estar generando este problema en su organización, y cómo puede revertir este escenario.
De hecho, nos damos cuenta de que los márgenes de las organizaciones se han reducido drásticamente en los últimos años. Esto se debe a varios factores, como la propia pandemia, la presión de los organismos gubernamentales, los problemas logísticos, la competencia e incluso los clientes que son cada vez más exigentes.
No es raro encontrar empresas que no se dan cuenta de que uno de sus productos les causa pérdidas y siguen vendiéndolo por debajo del coste por total ignorancia. Y en su afán por atender a los clientes, las organizaciones se ven prácticamente obligadas a realizar importantes descuentos, lo que en muchos casos acaba generando una operación de venta deficitaria, que repercute de forma importante en el margen de beneficio global.
En este contexto, cabe señalar que los clientes que exigen un gran esfuerzo a la organización son deficitarios. Son aquellos que realizan pedidos especiales, imponen un reto logístico importante de cualquier naturaleza o requieren una posventa significativa. Ahora imagine lo que es vender a un cliente así.
Y, para empeorar las cosas, muchos de estos clientes son tratados como «clave», ya que compran un volumen muy grande de bienes (o en el caso del segmento de servicios, tramitan un gran volumen de servicios), dando a menudo la falsa impresión de que son «rentables», ¡cuando en muchos casos son deficitarios!
En la «Industria» las adversidades son igualmente grandes. Cada proceso o actividad realizada por duplicado, el retrabajo, representa costes muy elevados que la empresa debe soportar. Los productos defectuosos o los problemas de diseño y los altos niveles de inactividad son algunos buenos ejemplos.
Si nos vamos al back office, también hay una serie de factores que hay que valorar para maximizar el margen de beneficio de las empresas. ¿Es el tamaño de la organización adecuado a los retos de producción, venta, entrega y posventa? ¿Hay alguna manera de ser más eficiente? Estas son algunas preguntas importantes.
Estos escenarios se ven reforzados por un estudio realizado en Harvard. La investigación descubrió que, por término medio, el 20% de los clientes son muy rentables, aproximadamente el 70% se «estancan» y el 10% son deficitarios. El gran reto es entender cuáles son y qué hacer con esta información.
La cuestión del control de los márgenes de beneficio es urgente para las empresas de todos los sectores. Una encuesta prepandémica de la revista Exame señalaba que el margen neto medio de las organizaciones en los últimos 10 años era del 2,54%.
Esto significa que una transacción realizada al margen del cumplimiento o algún descuento adicional ofrecido a un cliente es a menudo la diferencia entre los beneficios y las pérdidas para la empresa.
Desde el momento en que seamos capaces de medir adecuadamente los costes y los resultados, podremos tomar las mejores decisiones. Políticas de descuento, comisión de los vendedores, externalización de procesos, exportar o no, abrir nuevas divisiones, etc. son sólo algunas de las posibilidades cuando disponemos de información veraz para esta toma de decisiones.
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La Extended Planning & Analysis (xP&A) es una evolución de la FP&A tradicional, ampliamente conocida y empleada en las organizaciones. En un escenario en el que las tecnologías se han desarrollado hasta el punto de permitir la recogida, relación e integración de grandes cantidades de datos, este despliegue de análisis y planificación financiera es un fenómeno esperado.
Al fin y al cabo, ¿por qué ignorar los departamentos cuyas actividades repercuten en los resultados financieros de la empresa, si ahora es posible comprender cómo sus acciones a un nivel específico repercuten en el panorama general de la empresa?
¿Quiere entender mejor? Entonces, ¡continúe leyendo con nosotros para conocer el xP&A!
La definición más sencilla es que xP&A es FP&A, pero ampliando la visión del sector financiero. Y como ya hemos mencionado, es un resultado natural del avance del software de gestión, que ahora es capaz de interrelacionar con fluidez la información de todos los sectores de una empresa.
En otras palabras, el diferencial xP&A es la propuesta de centralizar los datos de los distintos departamentos de la empresa y gestionarlos en una única interfaz. Permite identificar los diferentes centros de costos de una empresa y considerarlos correctamente en los análisis financieros de la organización.
xP&A llena un vacío muy importante: descubre los costos que en otros modelos de análisis permanecen ocultos. Lea más sobre los costos indirectos y los costos ocultos y sus peligros aquí.
Al integrar las necesidades y operaciones de los distintos sectores de la empresa, es fácil que se creen silos de información que aíslan los datos departamentales e impiden que el equipo financiero comprenda su origen y valide su agudeza. Con las herramientas que permiten a la organización adoptar la xP&A, es posible que los directivos observen cómo los distintos sectores (marketing, recursos humanos, distribución, producción, tecnología, investigación, etc.) contribuyen a la generación de costos y resultados.
En otras palabras: xP&A crea un mapa real de la entrada y el destino de los recursos dentro de la organización.
xP&A permite visualizar los costos y las asignaciones financieras a nivel de sector. Esto permite identificar las fuentes de costos y los cuellos de botella, mejorando el proceso de toma de decisiones sobre la aplicación de los recursos.
2. Armonización de los datos
Se trata de una unificación de datos dentro de la empresa. Finanzas, ventas, marketing, RRHH, etc. Todo ello dentro de la misma plataforma con un modelo unificado en la recogida y presentación de datos, haciendo que la información sea más coherente y fiable.
3. Avanzar en la alineación del negocio
Al conectar la información, xP&A abre la puerta a la creación de una planificación integrada. De este modo, la empresa funciona más bien como un engranaje uniforme, donde todo está conectado y funciona en sincronía.
4. Agilidad
Las empresas que adoptan xP&A tienen mucha más agilidad a la hora de planificar y hacer proyecciones. Esto afecta a todos los nichos, pero especialmente a los que se enfrentan a una mayor incertidumbre y volatilidad económica.
5. Previsión más precisa
La visualización de los orígenes de los costos y de la forma en que los recursos fluyen a través de la estructura organizativa garantiza una mayor previsibilidad en cuanto a los resultados e impactos de las acciones.
6. Facilitar la identificación de oportunidades y riesgos
Este último beneficio es básicamente el resultado de la unión de todos los demás. Gracias a toda la visibilidad que promueve xP&A, los responsables de la toma de decisiones pueden ser más eficientes a la hora de ver las mejoras, las oportunidades y los riesgos. La modelización de escenarios es capaz de simular situaciones y anticiparse a los cambios, preparando a la empresa para actuar estratégicamente.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que no cualquier software es propicio para la adopción de xP&A. Los ERP tradicionales, así como los sistemas de contabilidad y las soluciones financieras menos sofisticadas, tradicionalmente no han sido capaces de integrar la información a un nivel tan detallado.
Para obtener todos los beneficios de esta metodología, es imprescindible contar con una solución que sea capaz de gestionar y actualizar un gran volumen de información en tiempo real, así como de recoger los datos de las diferentes fuentes alimentadas por cada departamento.
MyABCM fue diseñado para proporcionar este nivel de detalle en el análisis, en un modelo flexible que se adapta a los más diversos segmentos y modelos de negocio.
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Tras varias inversiones públicas y privadas dirigidas al sector de las vías navegables, los puertos han aumentado sus actividades en cuanto al desplazamiento de productos y servicios en los últimos años. Según los datos de Statista, el volumen del comercio marítimo mundial ha crecido desde 1990. Entre 1990 y 2020, el volumen de carga transportada por los barcos se duplicará con creces, pasando de cuatro a casi 10.700 millones de toneladas.
Sin embargo, esta intensificación de las actividades en el sector pone de manifiesto un reto: los puertos siguen careciendo de dirigentes capacitados e instrumentados para desarrollar una buena gestión portuaria y logística.
Por esta razón, los resultados obtenidos acaban siendo inferiores a los esperados, incluso en un escenario optimista. En este contexto, es esencial que las empresas del segmento desarrollen acciones para mejorar su gestión, con el fin de proporcionar la extracción de los mejores resultados posibles.
Y este es exactamente el tema de nuestro artículo de hoy. Siga leyendo para comprender la importancia de la tecnología en la gestión portuaria.
El transporte marítimo fue el primer modo que permitió el comercio internacional a escala mundial. Con cientos de años de historia, las técnicas de gestión portuaria han evolucionado a medida que se han desarrollado nuevas tecnologías navales y de comunicación.
Sin embargo, los factores relacionados con la intensificación del comercio y el liderazgo de ciertas naciones en las importaciones y exportaciones de determinados productos son también factores determinantes para el establecimiento de técnicas capaces de producir los mejores resultados. En este escenario, la gestión portuaria moderna debe contar con sistemas capaces de recopilar, gestionar y notificar un volumen de datos sin precedentes procedentes de los distintos frentes administrativos y operativos de la empresa.
El primer paso hacia una gestión portuaria más eficaz es aplicar una buena planificación de los procesos organizativos. En otras palabras, es necesario mapear toda la información y las operaciones que intervienen en las actividades portuarias y trazar las mejores estrategias y planes de acción para adaptar el modelo de negocio y preparar a la empresa para las constantes transformaciones del mercado.
En este contexto, es esencial tener objetivos bien definidos que se refieran a las metas y planes de desarrollo del puerto. Esto permite dirigir los esfuerzos siempre en la dirección correcta de crecimiento, además de prever los problemas potenciales y simular escenarios para guiar la toma de decisiones.
Y ahí es donde entra en juego la tecnología en la gestión portuaria. Contar con herramientas que registren y automaticen los procesos hace más eficiente la visualización del historial de transacciones y operaciones, basando la gestión en datos reales y objetivos que ayuden a determinar los siguientes pasos.
Los retos de los puertos son muchos. La burocracia para adaptarse a las exigencias gubernamentales, el mantenimiento y la mejora de las infraestructuras, las cuestiones legales propias de las mercancías transportadas, la implantación de infraestructuras intermodales, la formación y la seguridad de los equipos, el almacenamiento de los bienes, la logística del transporte y las cuestiones medioambientales son algunos de los problemas más latentes a los que se enfrenta a diario.
Registrar las acciones emprendidas para intervenir en cada una de estas áreas y comprender cómo repercuten en la salud de la empresa es indispensable para el desarrollo del puerto. Y al disponer de software y sistemas específicos para supervisar las actividades, es posible optimizar la resolución de estas y otras cuestiones vitales.
En primer lugar, porque las tecnologías permiten concentrar en un solo lugar toda la información relevante para la gestión portuaria. En segundo lugar, porque disponer de un sistema que automatice los procesos e integre los flujos de trabajo ayuda a reducir la tasa de errores y a aumentar la productividad de los equipos.
Otro factor importante es que la aplicación de tecnologías para mejorar la gestión portuaria es un paso importante para visualizar cómo se aplican los recursos. Esto permite dirigir las inversiones a las áreas prioritarias, aumentando su rendimiento.
En este escenario, una de las soluciones tecnológicas más destacadas es el software especializado en la gestión de los costos y la rentabilidad. Crean la base para hacer el puerto más eficiente y atraer inversiones y negocios mediante la asignación de recursos de forma inteligente, capaz de propiciar el desarrollo del puerto.
MyABCM tiene una solución centrada en el segmento portuario que puede ofrecer varias funcionalidades al gestor:
Entérese más sobre la solución My Ports.
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Activo en el mercado de los seguros patrimoniales, personales y de vida desde 1971, Assurances du Crédit Mutuel (ACM), es una de las grandes organizaciones europeas que confían en MyABCM para gestionar sus costos y su rentabilidad.
La organización es una de las aseguradoras más importantes de Francia, y tiene una cartera de servicios que no se limita al territorio francés. La aseguradora también distribuye parte de su cartera en Luxemburgo y Bélgica, y tiene una participación financiera en productos que sirven a los mercados canadiense y tunecino. Esta gran cobertura reúne en la cartera de clientes de ACM a más de 12 millones de asegurados por sus diferentes productos.
Para satisfacer toda esta demanda y gestionar su diversificada cartera, la organización emplea a más de 3.800 trabajadores. Con estas cifras, en 2021 la empresa fue responsable de más de 35 millones de contratos de seguros en varios frentes.
Gestionar toda esta información es, sin duda, un gran reto. Para ello, la corporación utilizaba SAP PCM (Gestión de Costos y Rentabilidad), pero con la retirada del soporte de la herramienta, la junta directiva optó por migrar al sistema MyABCM.
Esta elección estuvo guiada por la necesidad de una solución que no sólo ofreciera recursos completos para la gestión de los costos y la rentabilidad del negocio, sino que también proporcionara el apoyo necesario en su implantación y uso diario.
Otros factores también fueron decisivos para que el sistema MyABCM fuera elegido como la solución ideal para ACM, entre otros programas informáticos de renombre disponibles en el mercado.
Entre ellas, cabe destacar la fluida integración con el ERP utilizado en la organización y su capacidad para añadir potentes y flexibles herramientas de análisis de costos y rentabilidad, capaces de procesar el robusto volumen de datos de sus operaciones.
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En caso de que se haya quedado en el camino, lea nuestro artículo completo que explica cómo funciona el método de cálculo del costeo ABC haciendo clic aquí.
Recapitulemos algunos puntos triviales en los que se basa el «Costeo Basado en Actividades».
Si ya está familiarizado con el término, sigamos adelante y hablemos de por qué el método ABC (costo basado en actividades) tiene el poder de aumentar su rentabilidad.
Vayamos directamente al grano.
El objetivo del método ABC es tener el máximo control sobre los costos indirectos (también llamados gastos generales), así como sobre los costos directos asociados a un producto, servicio, cliente o canal.
A través de un sistema de cálculo de costos que utiliza impulsores que respetan una relación causa-efecto y que pretende aportar un análisis avanzado de los costos por actividad dentro de la operación.
Y con este denso conjunto de datos, filtrar inteligentemente los números y convertirlos en decisiones estratégicas.
El primer paso proviene de lo que llamamos «Cultura Basada en Datos».
Se trata del hábito natural de tomar SIEMPRE decisiones basadas en los datos recogidos y no en los sentimientos.
Todo empieza por identificar nuestros indicadores clave de rendimiento (KPI).
Si pretende tomar decisiones basadas en datos y no sólo en la intuición, sí.
Los indicadores de rendimiento permiten medir hasta qué punto una estrategia está generando el resultado esperado o no.
Es importante mencionar que los KPI son siempre medibles y concretos.
Analizar los datos es algo automático en las grandes empresas, sin embargo, no siempre se crean estrategias y se definen los próximos pasos se proporciona de un estudio sobre lo que ya se ha recogido y digerido.
El método de cálculo de costeo ABC es útil para las empresas que ya tienen esta cultura basada en los datos y buscan optimizaciones mediante el análisis de datos detallados.
Cuanto más conocimiento tenga de cuánto y dónde se gastan sus recursos, más precisas serán las mejoras asociadas a la gestión de costos.
Y eso es lo que ofrecemos en MyABCM.
El método ABC da lugar a un análisis de costos avanzado basado en cada actividad que interviene en la producción de un producto, la prestación de un servicio o la atención al cliente.
Aquí entran en juego los precios.
Lo que es uno de los mayores retos dentro de una empresa, puede facilitarse mediante la aplicación del método ABC.
Tenga en cuenta que no calcular completamente sus costos puede dar lugar a una fijación de precios que no sea óptima, lo que supondría un margen de beneficios desfavorable para la empresa.
Con todo el control de los gastos segmentados en la palma de su mano, la fijación de precios se vuelve más clara y eficazmente correcta. ¡La consecuencia de esto es el impacto real en las negociaciones con los clientes, las políticas de descuento y la comisión de los vendedores, lo que al final resulta en un mayor beneficio para la empresa!
La opción de poder gestionar con precisión todos los costos de la organización. Esto abre la posibilidad de tomar decisiones más asertivas sobre dónde actuar para reducir costos, invertir e incluso servir a los mejores canales y clientes desde el punto de vista de la rentabilidad.
2. Vincular los gastos generales a los productos, servicios, canales y clientes que realmente los consumen
En lugar de asociar el mismo costo a todos los productos, servicios, clientes y canales, puede asignar el valor justo consumido por cada uno.
Este tema también ayuda a identificar los costos que se aplican a más de un segmento, lo que hace que esta característica sea más valiosa porque elimina potencialmente las distorsiones en los cálculos de costos.
3. Evaluar la eficiencia de la producción e implementar mejoras
El método ABC permite asignar valor a los costos indirectos, trabajando los datos como si fueran costos directos. Al desglosar los costos indirectos y asignarlos por actividades, podemos buscar avances con precisión.
Del mismo modo, podemos hacer que los procesos sean más eficaces y controlar correctamente los principales KPI de cada actividad de la organización.
4. Datos precisos para obtener el margen de beneficio deseado
Disponer de datos precisos tendrá un impacto directo en la toma de decisiones de un líder. Abre la posibilidad de reducir o transferir los costos de producción y aplicar estrategias de precios eficaces para obtener un margen de beneficio adecuado.
5. Beneficios únicos
Otros métodos no pueden cubrir lo que ofrece el método de cálculo de costeo ABC.
Directamente relacionado con la particularidad que supone el cálculo de costos basado en actividades, consiguiendo medir los gastos directamente relacionados con las actividades, por pequeños que sean.
Todas las preguntas que aparecen a continuación deben responderse con un sí.
Así que usted está preparado.
Dejando claro que no sólo hay ventajas.
Pero es la solución a muchos problemas complejos para quienes buscan la optimización de los costos mediante un sistema robusto.
Después de terminar de leer este post, seguro que ya tiene las respuestas con claridad sobre cómo la gestión de costeo ABC puede impulsar sus beneficios.
¡Conozca a otro de los grandes clientes de MyABCM en América Latina! Arca Continental es una empresa dedicada a la producción, distribución y venta de bebidas bajo las marcas propiedad de The Coca-Cola Company, así como de la marca de snacks Bokados en México, Inalecsa en Ecuador y Wise y Deep River en Estados Unidos.
La corporación tiene más de 96 años de historia y forma parte de las mayores embotelladoras de Coca-Cola del mundo. Como resultado, Arca Continental suministra los productos de la marca a más de 125 millones de personas en varios países de América Latina.
A cargo de la fabricación de varias marcas e integrada con otras divisiones, Arca Continental maneja una operación grande y compleja. Por ello, la empresa necesitaba una solución que pudiera seguir el ritmo de su producción y agregar información de múltiples fuentes en una sola plataforma.
La elección de la solución MyABCM estuvo motivada por la capacidad del sistema para manejar un gran volumen de datos y proporcionar una visión detallada de las fuentes de costos y los índices de rentabilidad de cada marca de la cartera de la empresa. Otro factor determinante fue la buena integración con el ERP y otros sistemas ya utilizados en la organización, así como la capacidad de realizar una modelización multidimensional y visualizar cómo se consumen realmente los recursos en las operaciones cotidianas.
Así, la inversión en el sistema apoyará el proceso de toma de decisiones y creará las bases para una gestión asertiva y rentable.
Descubra cómo las soluciones de MyABCM pueden ayudar también a su empresa.
¡Conozca hoy a un ilustre cliente más de MyABCM!
Corporación Maresa, empresa líder en la industria automotriz latinoamericana, confía en nuestras soluciones para su control de costos y rentabilidad.
El holding, que goza de gran reputación en Ecuador, posee actualmente 7 de las mayores marcas de automóviles del país: RAM, Fiat, Jeep, Chery, Mazda, Dodge y Dongfeng. Además, en sus más de 42 años de historia, la organización se ha convertido en una referencia a la hora de apoyar causas sociales y medioambientales.
No hace falta decir que la gestión de una empresa de estas dimensiones es muy compleja. Por ello, Corporación Maresa acudió a nosotros con grandes retos.
La organización, que adquirió en los últimos años las operaciones de Cinascar en Ecuador y Colombia, añadiendo nuevas marcas a su cartera, se ha convertido en una de las mayores empresas del mercado automovilístico. Con ello, ha crecido la necesidad de una solución capaz de satisfacer completamente sus demandas.
Al gestionar la distribución de tantas marcas importantes y al emplear a cientos de personas en sus operaciones, la empresa sintió la urgencia de contar con una herramienta que simplificara la creación y aplicación de modelos financieros, así como la realización de análisis de costos y rentabilidad, desde los más básicos hasta los más avanzados. Todo ello en un sistema que pudiera implementarse rápidamente y que pudiera crear un flujo de trabajo productivo e inteligente con otros programas informáticos ya utilizados en la empresa.
Para añadir flexibilidad y eficacia a la gestión de Corporación Maresa, se implantó MyABCM. La solución también fue elegida por permitir la integración con cualquier sistema corporativo y por apoyarse en Data Transformation Studio, una herramienta que, además de crear la conexión con varios ERP, asegura la transformación, agrupación y clasificación de los datos de origen en una plataforma visual, así como su posterior integración con el modelo implementado.
¿Quiere saber más sobre cómo todas estas características apoyan el crecimiento de las organizaciones? ¡Conozca nuestras soluciones ahora!
Para empezar, aclaremos brevemente qué es el Costo de Servir.
El Costo de Servir, ampliamente conocido como CTS (cost-to-serve), es la suma de todos los costos necesarios para conceder un producto o servicio a su cliente.
El hecho de que considere plenamente todos los costos en juego es lo que convierte a este análisis en una estrategia de alto rendimiento a la hora de analizar la rentabilidad de un cliente.
Solemos asociar un buen cliente con el que nos compra mucho, o con el que tiene un volumen importante de servicios y transacciones. Pero esto sólo muestra un aspecto en el que hemos tenido un gran volumen de negocios, sin embargo, no nos muestra dónde hemos ganado más dinero, es decir, ¡lo más rentable! Un cliente con una alta rotación requiere ciertamente una serie de compensaciones y esfuerzos que a menudo son «costosos» de atender.
Un estudio publicado en la Harvard Business Review demostró que, por término medio, entre el 20% y el 30% de los clientes son muy buenos desde el punto de vista de la rentabilidad -aportan entre el 150% y el 300% de la rentabilidad total de la empresa-; por otro lado, entre el 50% y el 60% son neutros (es decir, no generan ganancias ni pérdidas) y aproximadamente el 20% son deficitarios.
El gran reto es entender cuáles son y en qué estrato se encuentra cada uno. No basta con eliminar a los clientes que hacen que pierda dinero; al hacerlo, inmediatamente otros clientes se estancarán e incluso, con los que se obtiene algún beneficio, comenzarán a dar pérdidas; al fin y al cabo, nuestro costo fijo no desaparecerá, lo que nos obliga a realizar algunos ajustes en nuestra capacidad instalada.
Ahora bien, cuando introducimos en la ecuación, además del costo de atender a cada cliente, la rentabilidad que tenemos con cada uno y el tiempo que vamos a atender a ese cliente, seguramente nos encontraremos con situaciones en las que ese cliente extremadamente rentable emigrará a la competencia a corto plazo y otros que son extremadamente deficitarios, quienes seguirán arrastrando recursos de la organización. Un mal escenario, ¿no?
La pregunta es: «¿y qué hacer?». Lo primero que hay que hacer es ser consciente de la necesidad de medir las cosas. Como sabemos, es imposible gestionar lo que no se puede medir, así que medir y luego decidir es la clave.
«Despedir a los clientes», es un término muy de moda, puede ser el principio del fin: aquellos clientes que son deficitarios suelen ayudar a pagar el costo fijo y, si no hay un cambio en la estructura de la organización, su «despido» podría traer una terrible consecuencia, que es que los clientes que hoy son deficitarios empiecen a serlo (y los muy rentables pasen a no ser tan rentables). Hay empresas que ya han quebrado sólo por fallar en este criterio y eran excelentes «productores», con líneas de producción redondas, ídem de costos de producto, pero descuidaron este detalle tan importante que es entender y actuar correctamente con los costos de servir.
Durante la fase de desarrollo, se determina cuál es el objeto de costo, cuál será el costo de satisfacer ese objeto y cómo se asignará, cuáles serán los impulsores de la asignación del costo agregado y qué sistemas informáticos se utilizarán para calcular y mantener el análisis de su funcionamiento tras el desarrollo de la rentabilidad del cliente.
En una ocasión, un gran banco nacional llevó a cabo un proyecto y descubrió que tenía clientes que causaban pérdidas: ¿qué hizo? Eliminó a estos clientes de su cartera. El resultado: los clientes que eran neutrales pasaron a ser deficitarios. ¿Qué hicieron entonces? Eliminaron estos nuevos clientes deficitarios, lo que supuso una gran pérdida con esta operación. La cuestión de la capacidad/ocupación debe tenerse en cuenta SIEMPRE para el análisis de costos.
También es importante saber que no es despidiendo a los empleados como se reducen los costos, al menos no indiscriminadamente. De hecho, hay estudios que demuestran exactamente lo contrario: según el US Conference Board, de las empresas que trataron de reducir costos, ¡el 30% en realidad aumentaron sus costos! Otro estudio de Deloitte demostró que el 75% de las empresas que despidieron a empleados para reducir costos tuvieron que volver a contratar a otros para los mismos puestos en el plazo de un año. Y, por último, McKinsey demostró en una encuesta que sólo el 10% de los proyectos de reducción de costos tuvieron éxito tres años después de su aplicación. Reducir los costos no es sencillo, requiere esfuerzo y medición para posteriormente tomar las mejores decisiones.
Consulte nuestro contenido que explica en detalle el sistema de cálculo de costos por actividades.
El primer punto es comprender cómo se orientan los esfuerzos de la organización para atender a los distintos clientes y canales; esto incluye información que debe provenir necesariamente del CRM, pero también de entrevistas con las áreas de ventas y atención al cliente.
Al metrificar las principales actividades implicadas en la atención a estos clientes y canales, es posible comprender el esfuerzo dedicado a atenderlos individualmente y, por tanto, realizar análisis específicos que permitan comprender el costo y el resultado, cliente por cliente, canal por canal.
Por ejemplo: una actividad muy habitual del equipo comercial son las «Reuniones con clientes». El costo de esta actividad es la suma de los esfuerzos del área comercial (sueldos más beneficios de los vendedores y de toda el área) incluyendo las áreas de apoyo como RRHH (que el mes pasado contrató a 2 nuevos vendedores), el área de informática (que este mes dio 5 apoyos relacionados con el nuevo sistema de RRHH) y también el valor de los sistemas internos de apoyo (como el propio CRM); Ahora es el momento de imputar estos costos de Reunión con clientes – que no son necesariamente costos relacionados con los Productos y Servicios sino con los Clientes (como actividad de mantenimiento y seguimiento periódico de estos clientes); esta imputación debe hacerse utilizando los criterios de «número de reuniones con clientes» (suponiendo que estas reuniones tienen un tiempo medio aproximadamente igual) u «horas de reuniones» si este valor varía mucho.
Por supuesto que esta imputación debe hacerse teniendo en cuenta la materialidad de lo que se imputa (es decir, muchas veces el esfuerzo de recopilación y aplicación de esta información no merece la pena, dado el escaso costo de esta actividad en comparación con el resto de actividades de la empresa), pero en muchos casos sí merece la pena.
Si lo hacemos con todas las actividades de las áreas Comercial y de Atención al Cliente, tendremos una interesante sugerencia de esfuerzos a analizar y seguramente aparecerán muchas sorpresas, con actividades que nunca imaginamos que serían tan costosas y que influirían tanto en los costos de cada Cliente y Canal, incluso otras que pensábamos que serían costosas, pero que al final resultaron ser poco significativas.
Llamamos modelo de costos al conjunto de actividades mapeadas, a su interconexión con el plan de cuentas, los centros de costos y las áreas, y con los distintos Productos, Servicios, Clientes y Canales – ¡y esta modelización, si está bien ejecutada con método y proceso, permite una visión nunca antes encontrada en las organizaciones!
¡Accede a nuestra calculadora de rentabilidad!
La gestión en el sector educativo tiene como objetivo identificar y planificar un conjunto de estrategias y acciones con el fin de alcanzar los objetivos de la institución educativa utilizando los recursos disponibles de la mejor manera posible.
En general, la gestión en este sector se centra en metodologías y prácticas educativas, utilizando diferentes herramientas, técnicas y capital intelectual para dirigir y guiar a los equipos durante la ejecución del proyecto. Por ejemplo, se supervisa el desarrollo de las etapas para identificar los ajustes necesarios, asegurando la calidad y el cumplimiento de las actividades.
Basándonos en este contexto, hemos preparado este post para que conozca las mejores prácticas de gestión en el sector educativo y las ponga en práctica. ¡Siga leyendo el artículo para saber más sobre este tema!
El primer paso de cualquier estrategia de gestión es empezar por estructurar el plan del proyecto. Preferiblemente, cree un documento, para todos los implicados, que contenga orientaciones sobre las acciones del curso escolar en cuestión, como, por ejemplo
El objetivo es que los gestores faciliten el proceso de toma de decisiones. Tenga en cuenta que esta planificación debe someterse a una revisión periódica para que se lleven a cabo los ajustes y actualizaciones necesarios de las demandas de la institución.
Promover una buena gestión en el sector educativo es una tarea que sólo puede llevarse a cabo de forma asertiva si la institución tiene unos objetivos muy bien definidos. La determinación de los objetivos sirve de parámetro para que los equipos pedagógicos y otros empleados implicados tengan todas las razones para mejorar la enseñanza.
Establezca objetivos relacionados con el rendimiento de los alumnos y contrólelos para medir aspectos como las tasas de abandono y retención de los alumnos y la cualificación de los profesores. De este modo, los gestores dispondrán de todos los datos necesarios para desarrollar estrategias encaminadas a conseguir mejores resultados.
Una comunicación clara y transparente entre el personal que compone el equipo de colaboradores de la institución educativa es esencial para la gestión en el sector educativo.
El profesorado y los demás profesionales que forman parte de la vida cotidiana de los alumnos deben tener pleno conocimiento de las metas y los objetivos que deben alcanzarse. Además, es importante el intercambio de información entre el equipo, para que todos sepan qué puntos están acertando y cuáles deben mejorar.
El uso de la tecnología en el sector educativo ha demostrado ser un verdadero aliado, dentro y fuera del aula. Esto se debe a los avances logrados por el proceso de transformación digital.
Teniendo en cuenta el contexto, invertir en tecnología de gestión en el sector de la educación es llevar los beneficios de la automatización a la escuela. Además de automatizar las tareas manuales y repetitivas, el equipo docente puede dedicar más tiempo a las metodologías de enseñanza, al igual que los directivos pueden centrarse en las cuestiones estratégicas.
En conclusión, cabe mencionar que, para optimizar la gestión en el sector educativo utilizando la tecnología, es muy importante elegir un proveedor de software con credibilidad y conocimientos sobre el área.
¿Quiere saber más sobre las soluciones de MyABCM para mapear los costes utilizando la tecnología en su empresa? Entonces, póngase en contacto con nuestro equipo para que podamos mostrarle lo mejor de la innovación digital para su empresa.
BPCE SC – Solutions Crédit, parte del Grupo BPCE, se ha unido a nosotros, añadiendo otro nombre importante a nuestra cartera de clientes. La organización opera en el sector del crédito bancario, proporcionando soluciones a unas 20 entidades financieras del Grupo BPCE.
Visite la página web y obtenga más información sobre el Grupo.
Fundada en 2005, la empresa es una filial del Grupo BPCE, que actualmente destaca en el panorama europeo como segundo grupo bancario de Francia. BPCE SC, por su parte, es una plataforma nacional con cuatro oficinas en el territorio francés, situadas en las ciudades de Laval, Reims, Montpellier y Maisons-Alfort.
El Grupo cuenta con más de 100.000 empleados y 30 millones de clientes y está presente en 40 países. En este complejo escenario, la institución BPCE SC gestiona, en nombre de sus miembros, desde los servicios de asistencia y gestión del crédito hasta la liberación de fondos, el seguro del prestatario y las soluciones para el sobreendeudamiento. Por ello, manejan habitualmente un gran volumen de información que debe ser cuidadosamente procesada.
La empresa, que hasta hace poco realizaba sus procesos de control de costes mediante hojas de cálculo de Excel, necesitaba una plataforma que ofreciera más agilidad y precisión para la gestión de los recursos.
Para tener un mayor control sobre su gestión, BPCE SC eligió la solución MyABCM. La plataforma, que ya utilizan otras tres entidades del grupo (BPCE IT, Natixis, Natixis Assurance), ofrece la flexibilidad necesaria para asignar los distintos centros de costes y analizar la rentabilidad de cada servicio prestado.
El proyecto será llevado a cabo por A2 Consulting junto con MyABCM Francia y debería proporcionar la base para una gestión aún más exitosa.
